用友IT规划与管理咨询实施方法论ppt课件.ppt

成就世界级软件企业,用信息技术推动商业和社会进步,用友软件股份有限公司陈旺年 2011年2月,IT规划与管理咨询实施方法论,【工作经历】 2003.10-2010.9 北大纵横管理咨询公司高级项目经理 2001.11-2003.9 北京捷盟管理咨询公司项目经理 2000.9-2001.10（财政部）通用科技有限公司 总经理助理 兼企业发展部经理 1999.8-2000.08 北京新晨计算机集团人力资源部高级经理、 投资发展部总经理 1997.9-1999.8 北京当代商城实业公司企业管理部副部长 1986.8-1997.9 中国自动化控制系统总公司事业部副部长,【专业领域（含专业成果）】 十年咨询经历，为四十家国有、民营等企业提供管理咨询及信息化规划服务 专业领域:集团管控、组织运营、人力资源、发展战略、企业文化等 行业领域:制造、电力、石油、煤炭、化工、IT、军工、科研、商业、房地产等,【岗位及联系方式】IT规划与管理咨询事业部 专家手机：13901282787邮箱：,【专业资质】 国际注册管理咨询师 CMC、高级工程师,【教育背景】 清华大学经济管理学院 MBA 合肥工业大学 计算机应用学士,【项目经验】（包括但不限于）,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,汽车驾驶的发展：数据显示状态提示智能辅助,信息化,直接作用,管理与信息化,信息化是应用计算机硬件、软件和通讯技术搭建网络，实现数据的采集、传输、存储和分析应用的电子化及生产经营管理流程的程序化数字化可视化，达到提升企业全过程管理水平的目的。,管理企业就象驾驶一辆汽车，信息系统就是把汽车运行过程中的各种数据显示在仪表盘上，并提供状况分析和辅助驾驶策略支持（智能驾驶），帮助驾驶者更安全便捷有效地驾驶,从获取的数据中，掌握企业运行状态、找出企业运作的不足和原因，为管理层提供改进的决策支持，最终服务于企业的经营决策,管理企业好像驾驶一辆汽车,企业管理与信息化,企业为什么要信息化？,传统手工管理难以解决的问题,任务吃不了，能力吃不饱 生产不均衡，物流不通畅 加班又突击，质量不稳定 短缺不配套，交货不按期 生产周期长，生产效率低 库存数量大，资金缺又紧 成本失控制，盈亏道不明 信息不共享，数据不统一 管理不规范，责任难分清 市场摸不准，决策少依据 环境变化快，应付急又疲,企业为什么需要信息化,同时，管理信息化容易成为“短板”,提高科技含量,提升管理水平,产品研发设计CAD辅助制造CAM集成制造CIMS辅助工艺CAPP辅助工程CAE,集团化管控全局化协同流程化运作财务业务一体化业务管控一体化内控与风险战略执行、反馈价值链分析决策支持,“数字化 、信息化”的两个支撑面,信息化仅仅是IT技术,导致出现“IT黑洞”，IT应用很难取得成功,IT系统模拟手工处理流程，各自为战、出现信息孤岛，难以取得效益和效率的提升,信息化依托管理体系,利用信息技术全面优化业务流程，实现IT支撑下的流程管理和数字决策。IT是管理思想和管理体系的载体，本质上是管理变革的过程,信息化承载企业文化,信息化聚焦到企业核心价值，改变企业的商业模式，构成核心竞争力。打通与企业最高层领导的壁垒，彻底改变业务流程和工作习惯、行为方式，形成持续创新的发展模式,信息化体现为工具,信息化企业,企业信息化,企业信息化建设不仅仅是IT技术问题，更是通过IT技术推动的一场管理革命,信息系统建设一般有三种模式，在以往的信息化建设中往往出现偏差,用友的服务知行合一：既能优化提升管理又能有效实施落地,传统的管理咨询更多的是阶段任务式，提交咨询方案但几乎不负责实施，更不必对实施的结果负责用友的宗旨是做客户信赖的长期合作伙伴，用友的咨询方案不仅会落实到信息化实施，还要长期服务，更好地保障客户价值,融通的“IT+管理”持续提升建设方法,采用预先规划、关键应用先实施、贯穿流程优化的持续改进，可以很好地避免业务与IT脱节、信息孤岛、IT投资有效性等问题，充分发挥IT技术的作用，这条信息化建设路径基本成为集团企业信息化建设的共识。 融通中的“融”是指融合IT与管理，“通”是指贯通企业纵向的高中基三层与贯通企业横向的各部门各业务单元以及企业与上游供应商下游客户的价值链，实现持续提升,管 理,信 息,技 术,管理是企业信息化的动力和归宿信息是企业信息化的基础内容信息技术是企业信息化的基础设施,信息系统,信息系统由管理、信息、技术三方面构成，管理是出发点和归宿,用友22年的发展历程与追求印证了信息化的发展进程,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,对于一个基于信息化的企业集团来说，其主要的管理活动有以下三个层次,需要各分系统互联互通、数据共享,统一规范的编码是实现内部信息共享的基础,机构岗位人员编码。包括组织机构编码、编码编码、人员编码、用户编码、职务级别和岗位编码、外部单位编码。财会编码。包括会计科目编码、现金流量编码、线路站点编码、概算单元编码、标段编码、资金用途编码、报表编码、凭证编号编码、收支项目编码、预算表样编码。计划合同管理编码。包括运营计划编码、建设进度计划、合同编码。物资仓储与运营资产、设备编码。包括运营资产与设备编码、备品备件编码、设备故障编码、仓库编码、物资编码。工程建设管理编码。包括拆迁对象编码、招标项目编码、工作联系单编码、计量申请编码、支付申请编码、检查工作编码。综合管理编码。包括公务编码、会议记录编码、商业资源编码,唯一性原则,标准化原则,规律化原则,可扩充易修改原则,管理信息化总体应用架构可以概括为“一个协同，两套体系，三层平台，N大应用”,总体架构,协 同 各 业 务 线,企业高层、中层及基层员工都能在信息化获得相应功效,中层干部,高层领导,基层员工,便利地获取信息 大大减少手工录入 数据整理和统计效率极大提高 资料文件管理自动化,计划预算管理便捷即时 便于推进基层作业的程序化规范化 及时准确把握工作进展 方便部门间工作衔接和协作推进 降低为向高层汇报搜集统计分析的工作量,及时准确掌握一手数据 掌握整体业务进展情况 跨部门跨业务的数据整合 智能图示化预测分析、预警提示 流程审批和公文请示等的批复,通过决策支持系统可以,有效利用企业积累的数据；洞察企业存在的问题;直观反映，透视经营；实现多业务，多系统的数据整合；最终提升决策的科学性，使得决策层站的更高，看的更远,综合决策支持,中心数据库,信息系统层次关系,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,通过计算机网络，部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易，上下层之间信息的传输更加迅速；总部能更加容易控制分公司的业务活动，分公司的不透明性因素在减少，决策失误在减少；更容易收集到客户的产品需求信息、竞争对手的信息和其他市场信息，有利于生产计划和销售计划的制订；促使把面向人的管理转变为面向目标的管理，充分调动员工的工作积极性和激发员工的主观能动性；实现物流(服务流)、资金流、信息流的统一，改善物流各环节，迈向零库存管理；各种参考数据唾手可得，领导的决策水平空前提高,通过信息化在企业管理方面的作用（一）,在没有计算机网络的时代，要有效地实现跨国域或地域的管理是难以想象的，而今天，通过计算机网络和运行其上的应用系统，可以高效、便捷、经济地管理跨国域或地域的子公司。公司总经理坐在计算机前可以快速对外地子公司下达指令和及时了解外地子公司当天的运营情况,通过信息化在企业管理方面的作用（二）,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,纵横交错的计算机网络改变了信息传递的方式，使其由阶梯层(等级)型逐步变为水平(自由)型，与信息传递方式紧密相连的管理组织结构也就从尖顶的“金字塔”型变成扁平的“矩阵”型，组织结构扁平化意味着打破部门之间的界限，任命跨职能部门的任务团队。同时，高层决策者与基层作业者直接联系的方式增多，基层作业者根据实际情况及时进行决策的机会增多,通过信息化在企业管理方面的作用（三）,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,通过信息化在企业管理方面的作用（四）,增加管理手段。计算机网络以及建立在其上的信息系统正在成为企业管理的重要战略手段和企业文化的一部分。多媒体和综合业务数字网（ISDN）的利用，可以使企业通过声音、图象和文字来近地或远程控制产品生产或服务提供的全过程，从而减少产品的不良率和提高顾客的满意程度,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,通过信息化在企业管理方面的作用（五）,企业信息化进行到一定阶段必然会引发企业管理机制的变革和业务流程的重组；再者，ERP等计算机应用系统本身是一种先进管理思想的载体，它要求企业进行相应的组织机构的调整或业务流程的重组。这两者的相互作用将帮助企业进行“企业再造”和“管理重塑”。另外，知识经济的来临和信息技术的日新月异，促使企业意识到自身是一个“学习型组织”，有必要把自我改造和员工的培训作为管理的一项重要内容，以适应迅速变化的环境、求得有效的生存和发展空间,革新管理思想,增加管理手段,引发组织调整,提高管理效率,增强管理功能,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,信息化是现代企业的管理体系有机组成部分,管控模式,管理流程、工作标准、职责管理指标体系及评价方法,企业文化建设,财务管理,人力资源,工艺技术,生产组织,质量,设备及动力,信 息化,机制,屋顶,横梁综合管理支撑,立柱业务管理支撑,地基,愿景-战略,借助IT规划+管理咨询来推进信息化建设是一种有效的选择,以事实为基础通过结构性的思维,管理咨询-概述,为企业解决管理问题,管理咨询是帮助管理者和组织，通过解决管理和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现组织目的和目标的一种独立的、专业性咨询服务。,管理咨询-价值,从外部审视企业，发现内部看不到的问题解决实际的管理问题增强企业解决问题的能力借助管理咨询说出自己不能说的话、做出自己不能做的事使企业的管理更专业、更规范更新观念转变理念，推动管理变革其他价值：高度的敬业精神公正的评判眼光严格的自我约束,管理咨询-分类,战略管理咨询组织流程咨询人力资源咨询企业文化咨询信息化咨询财务管理咨询市场营销咨询供应链管理咨询物流管理咨询质量,综合,专项,管理咨询常规内容范围,中国还没有形成成熟的职业经理阶层，众多企业靠经验管理，而不是靠科学管理。因此，咨询师不仅要做管理的设计者，还要做指导者。,借助于管理咨询可帮助企业进行管理提升,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,企业在不同发展阶段面临不同的经营管理问题（成长的烦恼 ）,？,不同阶段面临不同的管理问题,企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。,企业什么时候需要管理提升,当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；当企业需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能时；当企业需要加强进入市场能力时；当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；当企业需要作管理上的局部改善时,企业要注意发挥“外脑”智囊的作用,市场的变化增加了企业家决策的难度需“外脑”助力企业家自身的素质需“外脑”优化管理的科学化需“外脑”规范企业发展的关键时刻需“外脑”把关企业家事务缠身需“外脑”帮忙换个角度看问题需“外脑”参谋防决策主观片面需“外脑”平衡,当本公司研究设计人员太忙，不能使他们总是进行超负荷工作，故需要外部帮助；当公司内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便再审慎地决策；当一项工作需要在公司内部匿名保密地进行时，一般利用咨询服务更为方便；当需要开辟一个新市场，而本公司从未经营过，需要利用咨询公司的帮助。 总之，“省时、省人、专业、客观、有效”是聘请咨询服务的直接效果,国外大公司为什么还要向咨询公司要求咨询服务,专业性,建议性,管理顾问的职责是提出高度客观的建议，并没有权力决定或实施变革，真正作出决定的是企业的高层管理者。,独立性,管理顾问公正地、真实地、坦率地、客观地、不顾及任何个人得失地建议企业经营者该做些什么。,长期性,管理顾问不仅仅为企业经营者提供战略的建议，并且参与到具体的实施工作中。同时，管理顾问将一直关注着企业的发展，一旦企业出现其他管理和经营问题，管理顾问将再次继续帮助企业解决问题。,管理咨询能够为解决管理和经营中的实际问题提供技术知识和技巧。,顾问的属性,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,规划咨询基本程序（用友规划咨询实施五步法）,客户希望达到的位置,明确问题,客户目前的位置,解决问题,沟通解决问题的方案,以问题作为关注点,研究原则,以伙伴关系共同解决问题客户团队成员积极参与经常讨论、头脑风暴、专题会议综合以事实为依据得分析与商业判断尽力挖掘不容置疑的事实利用公司的行业知识和客户管理人员的判断与决策制定者进行连续的相互磋商每4-5周对成绩进行一次回顾每周与CEO会谈一次无需惊奇决策制定者必须参与结果组合尽早集中精力于实施通过学习掌握技能合适时，进行指导,团队方针,团队中智慧没有（行政）级别团队会议是分享建议与提出假设的关键时刻任何人都应出席所有的团队会议每个人都必须按计划完成团队会议中的事项每个人都应公开自己的想法谁都不害怕提出富有挑战性的假设需保密的问题应只限于团队成员知道工作团队在组织中将会得到完整而开放的信息，从而保证工作顺利进行我们为高层管理服务，从而允许得到任何相关信息客户团队成员应使人们在分享信息时感到舒畅团队中的成员都应毫不犹豫地要求进一步的解释,解决问题的思路,根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理,逻辑思维：又叫理论思维，它是人们在认识过程中借助于概念、判断、推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。常用的逻辑思维过程包括分析与综合、分类与比较、归纳与演绎、抽象与概括结构化思维：核心在于对问题进行正确界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。,经典的结构化思维,一个示例,示例：非结构化思维方法,a.比货物搬下来，分几次运过去b.重新排练货物，让它不再超高C.给车子的轮胎放一点气，降低整体高度D.换一个底盘低一点的汽车D.把山洞拓高一点E.把地挖深一点F.找一条路绕过山洞G.虽然标的是限高2米，但说不一定，硬闯过去试试 ,示例：结构化的思维方法,送货,周围无处不在的结构化思维,了解结构化思维的基本特征,结构化的核心在于对问题进行正确界定的基础上，进行科学的分类，并对重点环节加以解决。顾问的工作方式 聚焦具体问题 从假设入手，建立分析结构 分析问题彼此联系，不断缩小问题范围 给出可能方案，让客户自己选择,结构化思维的用处 结构化分析 结构化表达 结构化展示培养结构化思维能力 建立假设的能力 建立框架的能力 寻找论据的能力 自圆其说的能力,是否使我们接近竞争对手？,是否与我们的目标细分市场一致？,是否使我们在市场上与众不同？,产生的费用？,潜在的销售额？,是否与品牌形象一致？,可否保持我们的竞争性？,总的市场规模是多少？,我们可能的市场份额？,增加的营销及销售费用？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是与企业总体相一致？,首次购买者对我们是否是可获利的？,问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一,一棵好的问题树（Issue Tree）,分类合理（独立、完全Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止,互不重复没有遗漏,假设会不断被否定，新的想法会不断出现,Value ofIdeas,头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产生各种想法,提前作准备了解背景,准备/说明,进行,归类整理,解释归类细化,不批评多多益善延伸、组合、交叉确认含义专人作记录,举例来说，企业经常会遇到如何提高执行力与增强管控力的问题、且困惑于如何处理二者关系,快速发展做大做强,自身需求,外部环境,股东期望,高效运作,执行力,优化设计管理体系和推进管理提升活动,既是提高执行力的需要,也是管控力的保障,在管控模式确定后，科学合理的流程可以为企业打通经脉，提高运营绩效,分析管理业务活动确定流程内容,设计标杆瞄准研究,绘制流程图分析理解流程,分析研究问题所在挖掘本质,设计并实施流程改进,搜集运行信息,界定流程接口,精调流程改进明显之处,流程设计/优化,流程优化设计有两种方式：梳理优化、重新设计,梳理优化,重新设计,在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行梳理优化现有流程有一定合理性，但效率不高，有的难以实现有效控制有的明显可以精简或调整，需要进行梳理优化,从一张白纸开始构建企业的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准随着管理模式的变化，原有职能发生了根本变化或出现了新的职能，相应的工作程序需要重新设计,含义,适用,接下来就是要建立目标-计划-绩效指标三位一体的目标计划管理体系，确保战略落地,目标计划管理是企业一项系统工程，长远发展目标与年度目标、计划及绩效指标是一个有机整体。科学构建有利于确保对战略目标的实现、提高绩效考核实效性、完善激励约束机制,获得客户满意和忠诚是企业可持续发展的关键，企业的战略目标转化为以客户和市场导向为依据的具体目标，是绩效管理的动因,流程最终靠人来执行目标最终靠人来实现,人力资源管理服务于企业发展目标,使命与愿景,发展战略,阶段目标与策略,对员工要求,员工职业发展,核心价值观,绩效与薪酬,人力资源开发与管理体系,组织发展和员工发展相结合的绩效管理体系是激励员工的根本动力，实现组织目标的重要手段,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,部门的目标,每个职位的责任,个人绩效,部门绩效,组织绩效,资金、人员、技术、信息支持,通过绩效目标的设定过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因，并加以解决绩效考核的结果可以为员工的报酬分配、岗位调动、职位晋升、培训、发展提供有效的信息,绩效管理过程,从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心,企业管理在人力资源的体现其核心就是价值管理：价值创造、价值评价与价值分配构成薪酬考核的内在联系,价值创造,企业的生存和发展取决于创造了多少价值 创造价值的多少直接决定了薪酬总额的多少，即薪酬这个“蛋糕”的大小,价值评价,每一位员工都参与了价值创造的过程 那么每一位员工都应该参与价值分配 问题在于怎样评价员工创造价值的大小或多少 员工创造价值的多少直接影响了薪酬总额这个“蛋糕”的切法,价值分配,根据员工所作出的贡献，进行价值分配，即体现为薪酬 薪酬政策必须起到有效激励和约束的双重作用，同时适当兼顾公平,管理咨询-过程-项目计划,任命项目经理组建项目团队内部的项目启动会编写项目计划重新确认项目范围、目标双方就项目计划达成一致项目双方正式的启动会,项目过程,管理咨询-过程-调研分析,访谈访谈目的确定被访谈人、访谈提纲访谈顾问：至少两个，一个提问、一个记录尽量记下所有谈话、充分利用记录表格问卷调查确定调查的目的、确定被调查人设计发放问卷诊断框架了解客户面临的问题和追求的目标、识别关键影响因素提出的问题与客户希望达到的目的和结果之间的关系，弄清客户进行革新和有效解决问题的潜力诊断报告需求分析阶段结束的重要工作成果提出存在的问题和相应的解决方案（不是最终报告，但重要且有价值）,项目过程,信息资料收集,分析与结论,方案设计,项目进展,管理咨询-过程-调研分析（续）,需求分析与项目进展的关系,方案执行,项目过程,管理咨询-过程-方案设计,讨论方案选择至少套方案，最理想但投入较多的、投入最小的方案、平衡方案和客户充分沟通充分考虑各方案限制条件最终方案是由客户选择的咨询报告出色的咨询报告具备的个标准：目的明确便于撰写和阅读内容新颖,项目过程,管理咨询-过程-方案执行,方案执行项目的最终结果是客户将咨询方案付诸执行。执行的最终责任在于客户，不是咨询顾问。客户可以选择咨询顾问是否参加执行咨询顾问需要提出适当的执行建议咨询结束以专业的方式结束咨询合同中明确定义项目在什么情况下结束理想的结束状态是双方都满意对方的表现结束时的出色表现为以后的工作打开方便之门咨询的后续服务客户可能对后续服务的安排有兴趣,项目过程,管理咨询-知识管理,强有力的知识保障系统是管理咨询公司的核心竞争力特点：时效性内容案例积累专业知识积累研究成果行业报告行业数据库方法提炼经验成型快速共享与应用不断升级,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,案例一航天科研集团管控及组织管理,案例二民营房地产企业的蜕变,案例三事业单位岗位绩效改革,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,构想全局IT规划、管理优化 （企业诊断、战略明晰、流程梳理、管控模式、管理提升）坚实基础企业建模、统一规范标准 （SOA架构、编码体系、主数据管理、安全运维设计）深度集成产品、解决方案 （互联互通、门户与流程集成、BI应用、协同应用）业务创新平台化应用 (元数据开发、行业化应用、个性化应用）,统一平台 应用集成：“四步曲”建设策略,企业架构,技术,流程,组织,战略,战略驱动,组织运作,流程传递,技术构建,战略实现,组织强化,流程优化,技术驱动,用友IT规划咨询指导思想,IT咨询业务理念 ：战略指引 管理支撑 I T 落 地 知行合一,统领,保障,IT现状IT愿景目标总体蓝图实施规划投资预算,IT需求IT现状IT愿景目标总体蓝图IT应用架构实施规划投资预算辅助选型,IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型,管理诊断战略明晰流程优化组织调整IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型,管理诊断战略明晰业务模式分析管控优化流程优化组织调整编码体系IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型总包服务,管理诊断战略明晰业务模式分析管控优化专项咨询流程优化组织调整编码体系IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型总包服务应用集成实施,全面预算成本管理资金管理风险管理人力资源管理绩效管理资产管理客户关系管理供应链管理产品数据管理生产管理数据仓库商业智能,编码原则与规范元数据管理SOA架构设计ESB总线集成PORTALUAP二次开发,内容,复杂度,1,2,3,4,5,6,用友IT咨询六个服务级别：（投入工作量不同）,对企业来讲，高层重视并有效领导、各部门及分子公司的充分参与、普通员工的积极响应影响到信息化建设的效果,信息化过程可能引起一场管理变革，需要提前进行培训、转变观念、有序推进,信息系统的实施要求管理规范化、透明化，同时系统的实施可能会触发组织机构及流程的调整，必然会触动一部分人的利益，从而产生阻力，最终导致系统难以推行到基层管理基础承受管理变革带来的震荡人员思想认识与素质适应管理变革的要求,管理变革风险,高层领导的强力推动，是信息化成功的最关键因素系统的实施采取循序渐进的策略，从关键环节着手，由易至难，以点带面逐步推进，边实施边总结边推广加强宣传与沟通，从思想上做好准备内部培训，提高人员的素质水平制定明确的奖惩措施，推动企业信息化进程,导读,信息化与规划咨询信息化应用的价值咨询规划基础知识企业管理提升内容管理咨询实施方法管理咨询实施案例如何做信息化规划咨询规划项目管理,管理咨询公司-项目管理,项目管理,项目管理,项目范围最充分地了解客户的需求将项目范围细分后，再制定项目时间表让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,质量控制,项目沟通,项目管理,项目成员挑选能胜任的项目成员确保所有成员在项目上的时间项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,质量控制,项目沟通,项目管理,项目时间安排制定有明确时间段的项目时间表明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如果出现项目延误，对客户作出充分的解释,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,质量控制,项目沟通,项目管理,项目预算按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认按费用计划，每周、月检查费用使用情况如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,质量控制,项目沟通,项目管理,项目沟通最充分地了解客户对项目的期望准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,质量控制,项目沟通,项目管理,项目质量控制制定项目质量控制计划确保所有项目成员具备必需的技能培训明确数据管理、资料整理、报告母板等规定,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,质量控制,项目沟通,几个注意事项,1、咨询规划面对的主要是企业高中层管理人员2、客户高层更多的关注管理问题3、管理调研与IT需求调查如何衔接4、过程中避免直接推销软件产品5、慎言传统管理咨询“不能落地”6、报告形式要更适合阅读对象7、决策者、IT负责人或信息中心在项目过程中关系8、汇报方式问题,战略指引 管理支撑 IT落地 知行合一,