战略型区域型职能型房地产计划运营管理具体措施和构架ppt课件.ppt

从 战 略 到 执 行-房地产计划运营管理,计划运营管理的架构-谁来管,战略型集团总部,计划运营管理的架构-谁来管,地区PMO型,计划运营管理的架构-谁来管,职能型中小企业谁来管？,财务副总,财,务管理部,运,营发展部,人,力资源部,工程副总,设计副总,设,计管理部,工,程管理部,董事长总经理,营,销管理部,合,同预算部,景,观装饰部,材,料设备部,投资副总,会计核算,税务筹划,审计监察,财务分析,投资融资,战略规划,报批报建,项目拓展,法律事务,人力资源,企业文化,行政后勤,客户服务,营销策划,产品定位,销售管理,高,层,部门,主要职能,合同管理,商务谈判,甲供材料,分包总包,景观设计,景观施工,成本管理,计划运营,资,产运营部,资产管理,招商运营,产品研究,市场研究,市场策划,品牌管理,营销副总,行,政管理部,行政副总,人事行政,3,内容,从执行力看计划运营,从战略到目标,从目标到计划运营,计划的跟踪与考核,中国的企业讲得最多的就是执行力不够，“战略是清晰的，就是执行力不够”，执行力不够是指的什么？4,从执行力讲起,在关注公司目标的完成中，最多的往往是进度,领导忙,策划看领导规划等策划报建待图纸工程量清单编制和目标成本等,图纸审核招投标等工程量清单和目标成本项目等招标定标和材料采购5,说法一：或者我们不能按时完成进度、或者我们虽然完成了进度，但是用日夜赶工换来的、或者我们虽然按时完工了，可是留下了很多隐患说法二：在进度和质量、成本的选择中，我优先考虑的一定是进度,为什么房地产企业会关注进度？-进度本质上是现金流的问题,由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具6,然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题,从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题8,所以，更多的企业开始关注综合运营管理,世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理龙湖：最早提出运营概念之一的企业万科：总经办最早设立运营管理岗更多中小企业开始关注运营北京钧涵基业企业管理顾问有限公司9,10,所以，更多的企业开始关注综合运营管理,计划管理体系计划管理,管理型运营体系营运绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理信息与知识管理流程管理,专业型运营体系投资决策管理运营绩效管理运营计划管理阶段成果管理关键决策管理资金预算管理目标成本管理信息与知识管理流程管理14,11,内容,从执行力看计划运营,从战略到目标,从目标到计划运营,计划的跟踪与考核,产 产品研发战略,成 成本战略,合 合作伙伴管理战略,品 品牌战略,客 客户关系管理战略,在管理的实践中，最常见的是战略思路是有的，可是和目标之间的脱节的，战,略、目标以及执行之间缺乏清晰的链接,品研发战略,本战略,作伙伴管理战略,户关系管理战略,牌战略,职能战略与能力建设规划,愿景价值取向战略思路与目标体系,力。业务战略目前职能战略缺失导致：,各部门缺乏协同；组织结构设计与流程规划失去方向。,区域战略,产品战略价值链战略竞争优势成长规划职能战略规划形成企业的核心竞争力，清晰的职能战略才能使各部门形成合,13,策略需要化为行动，而且他们之间必须是有逻辑的,项次,策略,责任部门（人）,工作项目,备注,1,目标客户及产品定位策略,H总营销部/HJ 公司,1.1,2007 年完成社会新锐”、“健康养老”、“彰显地位的成功”、“经济务实”、“望子成龙”五类顾客家庭的细分调查和特征归纳报告；,2,产品研发策略,Z总设计部,2.1 对所有新开发组团均采用“7 对眼睛” 按照技术评价标准进行审视2.2 组织产品研发人员外出考察，并形成考察报告。,2.3,07 年投入研发的资金不小于 50 万元，每半年形成设计研究成果报告。专注目标客,户适应的产品研究，即将产品定位转化成设计语言；2.4 提升设计质量，完成环境工程设计细部指引为代表的系列设计质量文件，完成 B3、A 地块的设计目录编制。2.5 尝试新开发组团运用 1-2 项创新成果。（如：户型、材料设备、配套设施、建筑风格等方面实现有利于加快销售速度、或降低成本的创新）,动划,3,推行优质工程质量及无质量缺陷文化策略,G总工程部,3.13.23.3,07 年制定岗位业务操作说明书07 年开始建立各专业典型工程问题处理案例库每半年对工程管理类流程进行全面优化。,3.4 新开发组团从开工至竣工工期实现以下目标：低、多层 10 个月，高层（18 层以下）12 个月，高层（30 层以下）18 个月。3.5 “总体工程质量满意率”2007 年达 93%， 以后每年在上年基础上提高 2 个百分,点。3.6 工程整改及时完成不小于 75%。完成率不小于 95%,3.7,力争 07 年获取重庆市优质工程结构奖一项,举例：从策略到行动计划（策略任务）分解,化,而首先这一切，必须清晰的厘定战略的思路-不在于你选择了什么战略，而在于,他们之间的逻辑！,商业模式,?,?,?,增长阶梯,核心能力,产品,价值链,区域,企业愿景、企业定位,在哪里竞争,如何竞争,何时竞争,净资产收益率,权益乘数,增加销售收入,控制成本,提高存货周转率,低价策略,多区域运作,提升价格相对优势,增加销售面积,在全国低价买入大片有发展潜力的土地,吸引客户,扩充资金量,扩充资产,净利润率,*,总资产周转率,*,高品质策略,依靠多元化的物业,提升住宅,价值,低价快销,控制业务运作成本,=,端客户,把握较 把握边远成熟市 不成熟市,场的低 场的高端,客户,提升产品性价比客户需求,以配套建设推动城市化进程，强化政府关系土地,上下游垂直一体化,合法避税,上下游公司交易内部化,快速开发,同时段,所有项目同质化,提升全,集团业,务开发效率,产品同一高度标准1,总部职,能部门一管到底,高度集权管理速度,上市融资，构造“土地股市增发资本土地”的融资渠道资本,其次，就是如何把你的战略转化为可执行的目标与计划，而这是计划与运营的源头,通常会存在两个大的问题：1.经营计划和项目计划目标的合理性2.忽视职能计划对项目计划的支撑作用15,16,没有目标的战略，是很难执行的战略，无论是公司战略还是职能战略,公司年度经营目标概述,年度经营目标概述：财务类指标：利润：万元,ROC客户类指标：客户满意度品牌价值,内部流程类指标：建立成本管理体系学习与成长指标：,年度重要的经营节点计划概述：A项目,XX月XX日开盘,B,重要的管理计划概述：推行绩效考核计划优化业务流程,成本管理系统信息化建设,年度经营目标应该来源于战略目项目标的分解C项目,17,目标管理对企业的意义,XX公司的XX部门绩效责任书,18,内容,从执行力看计划运营,从战略到目标,从目标到计划运营,计划的跟踪与考核,19,A,教堂街,米兰德街邱吉尔街B大卫街,多尔街,目标 是个体或组织的期望产出 提供管理决策的方向 构成衡量标准,计划 规定了怎么实现目标 描述了资源分配、进度以及其他实现目标的必要行动,目标和计划的关系：目标是企业的方向，计划是目标的落实途径,A,教堂街,米兰德街邱吉尔街B大卫街,多尔街,计划运营管理的架构-谁来管,战略型集团总部,计划运营管理的架构-谁来管,地区PMO型,计划运营管理的架构-谁来管,职能型中小企业谁来管？,财务副总,财,务管理部,运,营发展部,人,力资源部,工程副总,设计副总,设,计管理部,工,程管理部,董事长总经理,营,销管理部,合,同预算部,景,观装饰部,材,料设备部,投资副总,会计核算,税务筹划,审计监察,财务分析,投资融资,战略规划,报批报建,项目拓展,法律事务,人力资源,企业文化,行政后勤,客户服务,营销策划,产品定位,销售管理,高,层,部门,主要职能,合同管理,商务谈判,甲供材料,分包总包,景观设计,景观施工,成本管理,计划运营,资,产运营部,资产管理,招商运营,产品研究,市场研究,市场策划,品牌管理,营销副总,行,政管理部,行政副总,人事行政,计划运营管理的架构-如何管,1. 计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理2. 分级管理，逐级细分，并且随着时间的顺延，逐步清晰和明确3. 节点计划为主线控制点，明确节点成果标准（同样适应于职能计划）4. 过程预警和监控5. 基于结果导向的节点考核驱动23,24,案例：深圳万科的三级计划管理体系,各项目开发工作指导书,公司三年经营计划,各部门年度工作目标,项目开,发进度计划,各项目目标成本管理指引书,各项目营销费用控制计划,公司费用控制计划,各项目前期开发工作计划,部门年,度工作执行计划,公司层面,年度部门和职能层面,月（季）度执行层面,一级计划：在三年经营计划中列出公司层面各项主要的目标,三年经营规划财务指标表1-1：03-05年总体利润规划表1-2：A公司03-05年财务指标汇总25,26,一级计划：三年经营规划客户、内部、学习成长三个维度的目标,一级计划：各项目标要在三年经营计划中转化当年实施的策略,三年经营规划实施策略集团一级计划应给出下属公司（部门）一级计划的目标要求；下属公司（部门）一级计划应给出上述目标的分解计划（或测算依据）及实施策略。27,28,一级计划转变为二级计划：将三年经营计划中的各项策略落实到各部门和项目,二级计划,各部门年度工作目标各项目前期工作计划各项目开发工作指导书,各项目目标成本管理指引书公司费用管理指导书项目营销费用控制计划,29,二级计划：部门年度工作目标的主要内容,三年经营计划中责任部门为本部门的实施策略应转化为本部门的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。,部门自行拟定的其它管理目标。,部门与项目开发直接相关的业务操作计划见项目各期的项目各期开发(Project)进度计划；,二级计划：项目前期工作计划的主要内容, 产品范围描述政府批准的规划指标公司已经明确的项目产品定位 管理范围说明 项目的经营管理目标 利润分期实现表, 进度目标：,序号,工作内容,开始时间,结束时间,执行责任部门,备注(需要着重说明的其它过程节点时间),J1,项目综合资料收集和汇总设计指导书（正稿）规划设计招标任务书规划方案评审（公司）总体规划布局确认项目分期计划确定J2,规划设计部规划设计部规划设计部规划设计部规划设计部项目部,明确“项目前期开发进度控制性里程碑”事项的进度, 风险管理目标：提前识别项目前期开发阶段面临的运作管理风险，分析其发生的可能性及可能的后果，制定应对预案，并在风险发生时给予及时处理30,三年经营计划中责任部门为本项目的实施策略应转化为本项目的工作目标，并制定相应的工作绩效衡量指标。项目范围、项目经营目标。项目进度控制目标（到进度控制性里程碑即可）。项目成本控制目标：其策划由项目经理部与成本管理部共同进行。项目产品质量目标：其策划由项目经理部与客户服务中心共同进行。项目风险管理计划。项目自行拟定的其它管理目标。下级计划编制时间表：项目开发进度表、成本管理进度表。31,二级计划：项目开发工作指导书的主要内容,控制的实际需要后，设定各专业工作之间 公司 后或并行逻,各项,各项,辑关系，并设定时间延迟。,责任人。,三级计划是具体到项目和月（季）度执行计划，包括项目进度控制计划和按月度,调整的部门年度工作执行计划,项目开发进度控制计划项目开发进度控制计划应对本项目相关的设计、工程、报建、采购、成本、销售、客服七个专业,部门月度工作计划,部门年度工作目标,各项目前期工作计划,项目营销费用控制计划,关 中短期战略规划/年度总目标,编制应按照以下步骤进行：工作结构分解：经策划后，明确各部门与本项目直接相公司 的主要工作成果并在计划中列出。工期设定：对于所有的非摘要工作，初步设定其单项工作的工期。逻辑关系设定：根据客观的工作流程并考虑对工期进度,指 步编 开发,指导 划 、成,的前目开 目目 年度工作分派：对所有的非摘要工作项，明确其责任部门和发工 标成 费用作 计划优化：检查初本指 制后的项目预算进度控制计导书 ，从工期、进度导书本、风险四个方面检验是否满足,项目开发工作指导书中对项目的各项目标要求；并通过对上述步骤进行优化调整。,部门年度工作执行计划结合年度工作目标和项目开发进度控制计划及其他要求设定本部门的月度工作计划,部门工作作出协同安排。项目开发进度控 项目开 的关 进度在于 制计划 排！ 关键点在于协同安排32,制计划 发 键点控 协同安 的,33,三级计划：项目进度开发计划的关键在于各专业部门的协同安排,案例：中小企业计划体系,项目节点设计,41,举,例,项目细分节点计划表举例,项目名称：,计划编制日期：,项目经理签名：项目分管副总签名：,工程部经理签名：总经理签名：,项目节点计划表,42,内容,从执行力看计划运营,从战略到目标,从目标到计划运营,计划的跟踪与考核,43,计划跟踪、调整是计划管理的必备环节,计划是对各种可利用的资源、各种变化的书面反映，为了适应新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正；完善的计划管理可以根据外界环境、内部环境的变化对计划进行调整。,计划执行过程中的跟踪，是保证计划得以落实的有效手段,计划跟踪的优点 确信工作按照工作计划进行； 确信可以达到预计的工作成果； 确信组织的政策和程序规定被执行和遵守； 及时发现潜在的危险和问题，并做好准备，采取必要的补救措施；44,各级管理人员是对工作计划进行跟踪的主体,管理人员在工作计划跟踪方面的职责衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导如果在跟踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的纠正措施，或者变更计划45,46,工作计划跟踪的方法,步骤之一：收集信息方法一：个人工作报告,方法二：部门、公司内部的客观数字资料方法三：会议跟踪方法四：协同工作,方法五：他人的反映（要做到只对事不对人）第一种情况：对人的反映(统统不能予以采用),第二种情况：对事的反映(作为上述几种方法的印证),步骤之二：评估,要点一：按照工作重要性进行评估,要点二：避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当挖出发生偏差的原因,步骤之三：将进展情况反馈给员工,这样员工就能够：,第一：知道自己表现的优劣所在第二：寻求改善缺点的方法,第三：习惯于自我进行工作计划跟踪及管理,管理人员在工作计划跟踪中容易出现的问题,问题一：进行跟踪时，使用的资料有偏差问题二：不跟踪到底问题三：管理人员不在意自己态度或行为问题四：只对做得不好的下属进行跟踪问题五：没有制定计划和采用有效的手段进行工作计划跟踪47,管理人员在工作计划跟踪中发现偏差时的处理方法：,对员工进行更深入的辅导和训练。组织员工进行讨论，以找出解决问题的方法。如果证实原因是所定立的目标不实际、或找到完成该目标更佳的工作方法，那么就要修改目标或工作计划。48,员工对工作计划跟踪的抵制,原因一：不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意同他人合作寻求改进方法。原因二：员工不清楚工作计划跟踪的目的，总认为是上司对自己不放心，老是管着自己。原因三：员工早在同上司制定工作目标时，对自己的工作目标不认同，也就是没有经过重复的沟通说服以达成共识原因四：员工虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法。原因五：员工不相信自己的表现能受到公平、正确的评估。原因六：下属过分相信自己的能力。别人谁也不如我了解这项工作，谁也没有资格说三道四，要想看结果，就看总的工作结果吧，目前阶段的工作别来打搅我。原因七：下属认为工作计划跟踪总是与坏消息连在一起49,如何克服下属的抵制,措施一：使下属了解有效工作计划跟踪的必要。向下属解释：* 计划的偏差是很自然而且是可预知的* 及时觉察出偏差是非常重要的* 按照这种方式，他们会更容易达到目标* 如果下属更清楚自己错误的话，他们就更容易进行改进* 如果管理人员更了解下属们的需求的话，就更容易协助他们工作措施二：使下属了解工作计划跟踪不是简单的监督工作情况，关键是辅助他们更好的完成工作。措施三：在设定目标、工作计划、跟踪绩效表现、以及执行改正措施时,要让下属亲自参与。措施四：工作计划跟踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度。措施五：不要以权威的形式、以命令的方式进行工作计划跟踪。措施六：中层经理要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同的情况，努力帮助下属解决困难。50,计划的考核要点-根据重要性进行考核,计划的考核要点-分值计算,