短期经营决策分析课件.ppt

第六章 短期经营决策,第一节 决策分析概述第二节 短期经营决策的相关概念第三节 短期经营决策的一般方法 生产决策（1）是否生产的决策 生产决策（2）生产什么的决策 生产决策（3）怎样生产的决策 不确定条件下的生产决策第四节 定价决策本章重点问题,1,第六章 短期经营决策第一节 决策分析概述1,第六章 短期经营决策分析第一节 决策分析概述,一、决策分析的含义：决策：是指人们为了实现一定的目标，借助于科学的理论和方法，进行必要的计算、分析和判断，进而从可供选择的诸方案中，选取最满意（可行）方案的过程。决策分析，是指为做出正确决策而对各种备选方案进行比较分析，权衡利弊，从中选优或决定取舍的整个过程。这个过程通常包括确定决策目标、收集各备选方案的数据资料，分析比较和选定最优方案等步骤。,2,第六章 短期经营决策分析第一节 决策分析概述一、决策分析,二、决策分析的特点：（1）决策分析是人（个人或集体）的主观能力的表现；（2）决策分析并非先验的臆断或单纯的空想，而要以对客观必然性的认识为根据；（3）在进行决策分析之前，应至少有两种或两种以上的行动方案可供选择，决策是有选择地做出决定；（4）决策分析是面向未来的，它只对未来实践有意义，对过去的实践并没有什么决策问题，但决策分析会受到过去实践经验的影响；（5）决策分析本身正确与否，可通过比较决策的主观愿望符合实践的客观结果的程度来评价；（6）决策分析不是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。,3,二、决策分析的特点：3,三、决策分析必须遵循的原则：,（一）合法性、政策性原则：（二）责任性原则：（三）民主性原则：（四）相对合理性原则：（五）科学性原则：（六）效益性原则：,4,三、决策分析必须遵循的原则：（一）合法性、政策性原则：4,四、决策分析的程序：,（一）调研经济形势，明确经营问题；（二）确定决策分析的目标；（三）设计各种备选方案；（四）评价方案的可行性；（五）选择未来行动的方案；（六）组织决策方案的实施、跟踪、反馈。,5,四、决策分析的程序：（一）调研经济形势，明确经营问题；5,五、决策分析的类型：,（一）按决策活动影响时间的长短分类：1）长期决策：含义：又称长期投资决策或资本支出决策，是指在较长时期内（超过一年）才能实现的决策。是企业为改变或扩大生产经营能力或服务能力而进行的决策。一般涉及固定资产扩建、改建和更新等投资决策。特点：决策涉及金额大、时间长、见效慢；决策方案一旦执行，事后很难改变，并将在企业生产经营中较长期发挥作用；决策时必须考虑货币的时间价值和风险价值。,6,五、决策分析的类型：（一）按决策活动影响时间的长短分类：6,2）短期决策：含义：也称短期经营决策（简称经营决策），是指决策结果通常只会影响或决定企业近期（一年或一个经营周期）经营活动的方向、方法和策略，它侧重于从销售、成本和利润等方面对如何充分利用企业现有资源及经营环境，以取得尽可能高的经济效益而实施的决策。是指在一个经营年度或经营周期内能够实现其目标的决策。主要包括生产决策和定价决策等。主要特点是充分利用现有资源进行战术决策，一般不涉及大量资金的投入，且见效快。,7,2）短期决策：7,特点：1）决策涉及的金额较少，时间较短，通常只涉及一年以内的一次性专门业务，并且仅对该期内的收支盈亏产生影响，决策时一般不考虑货币的时间价值；2）一般不涉及新的固定资产投资，着重解决供、产、销等日常生产经营中的决策问题；3）主要目的是如何充分合理的利用现有的人力、物力和财力资源，以取得最佳的经济效益。,8,特点：8,（二）按决策条件的确定程度分类：确定型决策：指各种备选方案所需的条件都是已知的，且一个方案只有一个确定的结果。风险型决策：指与决策相关因素的未来状况不能完全确定，但能以概率表示其可能性大小，从而计算确定其期望值，并在此基础上做出的决策。不确定型决策：是指影响决策相关因素的未来状况不仅不能确定，而且发生的概率也无法预计，并在此情况下做出的决策。,9,（二）按决策条件的确定程度分类：9,（三）按决策项目本身的从属关系分类：独立方案决策：又称单一方案决策，是指只需对一个备选方案做出接受或拒绝的选择，又叫接受或拒绝方案的决策。如亏损产品是否停产、是否接受特殊价格追加订货的决策等。互斥方案决策：指在两个或两个以上的备选方案中选出唯一的一个最优方案的决策。如零部配件取得方式的决策、开发新产品的品种决策、转产或增产某种产品的决策等。最优组合决策：是指有几个不同的方案可以同时采纳，但在资源总量受到一定限制的情况下，如何将这些方案进行优化组合，从而使综合经济效益达到最优的决策。,10,（三）按决策项目本身的从属关系分类：10,（四）其他分类：按决策本身的重要程度分类：1）战略决策：指关系到企业未来发展方向、大政方针的全局性的重大决策；2）战术决策：指为达到预期的战略决策目标，对日常经营活动所采用的方法与手段的局部性决策。按决策目标多少分类：单目标决策、多目标决策。根据相同决策出现的重复程度分类：程序性决策、非程序性决策。按决策解决问题的内容分类：定价决策、生产决策、建设项目决策、新增固定资产决策和更新改造决策等。,包括是否生产、生产什么、怎样生产等问题,11,（四）其他分类：包括是否生产、生产什么、怎样生产等问题11,按决策的层次分类：1）高层决策：是指企业的最高阶层领导所作的决策。主要涉及：企业全局性、长远性的大问题，属于战略性决策。2）中层决策：是指由企业中级管理人员所作的决策。基本内容：使高层决策从更低的层次、更短的时间、更小的范围内进行具体化，并制定最优利用资源，保证最高决策得以顺利实现的实施方案。可称之为战术性决策。3）基层决策：是指由企业生产第一线的员工所作的决策。属于执行性决策。在执行上级既定决策过程中，存利除弊，妥善解决所遇到的问题。,12,按决策的层次分类：12,第二节 短期经营决策的相关概念,一、短期经营决策分析的前提条件： （一）决策方案不涉及追加长期项目的投资；（二）经营问题已经明确，决策目标基本形成；（三）所需预测资料齐备；（四）各种备选方案均具有技术可行性；（五）凡涉及到市场购销的决策，均以市场上具备提供资料或吸收有关产品的能力为前提；（六）各期产销平衡；（七）销量、价格、成本等变量均在相关范围内波动。,13,第二节 短期经营决策的相关概念一、短期经营决策分析的前提条件,二、短期经营决策分析中常用的概念：,（一）生产经营能力（capacity）：是指在目前的市场环境中，企业依靠现有技术经济条件在一定时期内可能生产或销售特定产品的业务量规模，又称生产经营能量。1、最大生产经营能力：又叫理论生产经营能力，是指企业在不追加资金投入的前提下，百分之百有效利用工程技术、人力及物力资源而可能实现的生产经营能力，它是生产经营能力的上限。,14,二、短期经营决策分析中常用的概念：（一）生产经营能力（cap,2、正常生产经营能力：又叫计划生产经营能力。即已经纳入企业年度计划，充分考虑现有市场容量、生产技术条件、人力资源状况、管理水平，以及可能实现的各种措施等情况所必须达到的生产经营能力。通常表示目前已经达到的产销量规模；3、剩余生产经营能力（idle capacity）：又分绝对剩余生产经营能力和相对剩余生产经营能力两种形式。（1）绝对剩余生产经营能力：是指最大生产经营能力与现实生产经营能力之差，属于生产经营的潜力。又称暂时未被利用的生产经营能力。,15,2、正常生产经营能力：又叫计划生产经营能力。即已经纳入企业年,（2）相对剩余生产经营能力：是指由于受市场容量或经营效益原因的影响，决策规划的未来生产经营规模小于现实生产经营能力而形成的差量。也可理解为因临时转变经营方向而闲置的那部分生产经营能力。4、追加生产经营能力：是指根据需要和可能，通过追加资金投入等措施而增加的，超过最大生产经营能力的那部分生产经营能力，具体包括两种类型：（1）临时性追加的生产经营能力，是指通过临时性租赁而形成的生产经营能力。,16,（2）相对剩余生产经营能力：是指由于受市场容量或经营效益原因,（2）永久性追加的生产经营能力，是指通过追加固定资产投资而形成的生产经营能力。企业生产经营能力受薄弱生产环节的制约，在其他生产环节，特别是主导生产环节的生产经营能力大于薄弱环节的生产经营能力时，企业便具备一定的生产经营潜力。这时，若将生产场地、生产设备和劳动力等要素实施优化组合，就能合理利用并不断提高企业的综合生产经营能力。在短期经营决策中，生产经营能力是决定相关业务量和确认机会成本的重要参数。,17,（2）永久性追加的生产经营能力，是指通过追加固定资产投资而形,（二）相关业务量（relevant volume）：是指与特定决策方案相联系的产量或销量，相关业务量对决策方案的影响往往是通过对相关收入和相关成本的影响而实现的。（三）相关收入（relevant revenue） ：相关收入是指与特定决策方案相联系的、能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中必须予以充分考虑的收入，又称有关收入。相关收入的计算，要以特定决策方案的单价和相关销售量为依据。,18,（二）相关业务量（relevant volume）：是指与特,与相关收入相对立的概念是无关收入。如果无论是否存在某决策方案，均会发生某项收入，那么，就可以断定该项收入是上述方案的无关收入。（四）相关成本与无关成本：相关成本（relevant cost）：是指与特定决策方案相联系的、能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中必须予以充分考虑的成本，又称有关成本。如，差量成本、边际成本、机会成本、估算成本、付现成本、重置成本、专属成本、加工成本、可分成本、可避免成本、可延缓成本等。,19,与相关收入相对立的概念是无关收入。如果无论是否存在某决策方案,无关成本（irrelevant cost）：是指凡不受决策结果影响，与决策关系不大，已经发生或注定要发生的成本。如，沉没成本、共同成本、联合成本、不可避免成本、不可延缓成本等。如果无论是否存在某决策方案，均会发生某项成本，那么，就可以断定该项成本是上述方案的无关成本。在短期经营决策中，不能考虑无关成本，否则，可能会导致决策失误。相关成本与无关成本是相对的。由于决策的对象不同，决策的期间不同，决策的范围不同，同一成本有时属于相关成本，有时却属于无关成本。,20,无关成本（irrelevant cost）：是指凡不受决策结,1、差量成本（increment cost，differential cost） ：差量成本又称“差别成本”、“差额成本”， 通常指一个备选方案的预期成本同另一个备选方案的预期成本之间的差异数。是指单一决策方案由于生产能力利用程度的不同而表现在成本方面的差额。在一定条件下，某一决策方案的增量成本就是该方案的相关变动成本，即等于该方案的单位变动成本与相关业务量的乘积。 增量成本属于典型的相关成本，在决策分析中必须认真加以考虑。差量收入（increment revenue）就是指两个备选方案的预期收入的差额。,21,1、差量成本（increment cost，differen,2、边际成本（marginal cost） ：（1）含义：是指产量每增加或减少1个单位所引起的成本变动数额。（2）边际成本与差量成本、变动成本的区别与联系：联系：如果把不同产量作为不同方案来理解，边际成本实际就是不同方案形成的差量成本；在“相关范围”内，产量增加或减少一个单位的差量成本就是单位产品的变动成本，也是边际成本。,22,2、边际成本（marginal cost） ：22,区别：单位变动成本反映的是增加单位产量所追加成本的平均变动；边际成本是反映每增加1个单位产量所追加的成本的实际数额；差量本是可供选择的不同备选方案之间预计成本的差额。（3）在经营决策中的应用：当某产品的平均成本与边际成本相等时，平均成本最低。当某产品的边际收入与边际成本相等时，企业能实现最多的利润。边际成本通常情况下属于相关成本，决策分析时应予以考虑。,23,区别：单位变动成本反映的是增加单位产量所追加成本的平均变动；,3、机会成本（opportunity costs）：机会成本，是指在决策过程中，由于选择了最优方案，而放弃的次优方案所可能获得的潜在利益。机会成本仅仅是被放弃方案的潜在利益，而非实际支出，因而不能登记入账；机会成本相对于被舍弃的方案而存在，对其计量也取决于被舍弃的方案；在短期经营决策中，机会成本也是较为常见的相关成本。,24,3、机会成本（opportunity costs）：24,估算成本（estimated cost）：也称假计成本（imputed cost） ，是指使用某种经济资源的代价。应负成本是机会成本的一种表现形式。如，自有资金的应计利息。凡是需要经过假定推断才能确定的机会成本就是估算成本,25,估算成本（estimated cost）：也称假计成本（im,4、专属成本（specific cost ）与共同成本（common cost）：专属成本,是指那些能够明确归属于特定决策方案的固定成本或混合成本。专属成本是决策分析中应予以考虑的相关成本。共同成本是与专属成本相对立的成本，是指应当由多个方案共同负担的注定要发生的固定成本或混合成本。由于它的发生与特定方案的选择无关，因此，在决策中可以不予以考虑，也属于比较典型的无关成本。由于变动成本绝大多数为专属成本，划分专属成本与共同成本主要是对固定成本而言。,26,4、专属成本（specific cost ）与共同成本（co,加工成本：是指在半成品是否深加工决策中必须考虑的、由于对半成品进行深加工而追加发生的变动成本。其计算通常要考虑单位加工成本与相关深加工业务量两大因素。深加工所需的固定成本，在短期经营决策中应当列作专属成本。可分成本：是指在联产品生产决策中必须考虑的、由于对已经分离的联产品进行深加工而追加发生的变动成本。其计算通常要考虑单位可分成本与相关联产品深加工业务量两大因素。,27,加工成本：是指在半成品是否深加工决策中必须考虑的、由于对半成,联合成本：是与可分成本相对立的成本，是指在未分离前的联产品生产过程中发生的、应由所有联产品共同负担的成本。5、重置成本（replacement costs）：又称“现时成本”。是指按照现在的市场价购买目前所持有的某项资产所需支付的成本。某些情况下的决策分析只能以重置成本作为相关成本。付现成本（out-of-pocket cost）又称现金支出成本，是指由于某项决策而引起的，需要在近期内、未来用现金支付的成本。沉落成本（sunk cost） ：也称“沉没成本”、“过去成本”、“旁置成本”、“难以挽回的成本”，或者称其为“无关成本”。是指那些由过去决策导致发生的，已经支付且无法为目前的决策所能改变的成本。对于当前决策具有非相关性。,28,联合成本：是与可分成本相对立的成本，是指在未分离前的联产品生,三者之间的关系：沉落成本、重置成本、与现金支出成本是从不同时间（过去、现在、未来）发生的成本对决策产生不同影响的角度来说明的。沉落成本是指由于过去决策所引起，并已经支付过款项而发生的成本；重置成本是指某项资产以现时价格衡量的成本；现金支出成本是指未来需以现金支付的成本。,29,三者之间的关系：沉落成本、重置成本、与现金支出成本是从不同时,6、可延缓成本（postponable cost）：可延缓成本，是指在短期经营决策中，对其暂缓开支不会对企业未来的生产经营产生重大不利影响的那部分成本。不可延缓成本（ unpostponable cost），是指一旦采用，必须立即实施，否则，将对企业生产经营活动的正常运行产生重大不良影响的决策方案有关的成本。即在短期经营决策中，对其暂缓开支就会对企业未来的生产经营产生重大不利影响的那部分成本。,30,6、可延缓成本（postponable cost）：30,可避免成本（avoidable costs 或 escapable costs），是指通过某项决策行动可以改变其数额的成本。也就是说，如果某一特定方案采用了，与其相联系的某项支出就必然发生；反之，如果某项方案没有采用，则某项支出就不会发生。不可避免成本（unavoidable costs 或 no escapable costs），是指某项决策行动不能改变其数额的成本。也就是同某一特定决策方案没有直接联系的成本。 其发生与否，并不取决于有关方案的取舍。即在短期经营决策中，若削减其开支就会对企业未来的生产经营产生重大不利影响的那部分成本。,31,可避免成本（avoidable costs 或 escapa,第三节 短期经营决策分析方法,一、差量分析法： （一）差量分析法的基本原理：差量分析法是根据两个备选方案的“差量收入”与“差量成本”的比较来确定哪个方案为优的方法。如果“差量收入”大于“差量成本”，则前一个方案较优；反之，若“差量收入”小于“差量成本”，则后一个方案为优。,32,第三节 短期经营决策分析方法一、差量分析法： 32,差量分析法依据的主要观念：在进行决策分析时，只考虑受方案选择影响的那些收入和成本，而对其他所有不相关的因素均不予考虑。进而言之，差量分析中起作用的只是能引起方案总收入和总成本增减变动的那些因素。作为差量分析的特例，如果两个备选方案的相关预期收入相等，或不涉及收入，则只需比较其相关成本，并注意尽量省去发生额相同，不影响“差量”的部分，以便简化计算。,33,差量分析法依据的主要观念：在进行决策分析时，只考虑受方案选择,差量分析法只能回答特定的两个方案中哪个较好，如果存在两个以上的备选方案，要从中选取最优方案，就需分别两个、两个地进行比较分析，在多次“短中取长”的基础上，再次两个、两个地“长中取长”，直至选出最优方案。差量分析法是决策分析中最常用的方法。（二）差量分析法应用举例：1、生产何种产品的决策（教材p120）：2、零部件的自制与外购问题：（教材p123）,34,差量分析法只能回答特定的两个方案中哪个较好，如果存在两个以上,例：某企业需用甲零件10000件，既可外购，也可自制，自制时可利用企业剩余生产能力进行生产。自制成本预算如下：单位直接材料为1元件，单位直接人工成本为1.5元件，变动性制造费用总额为4000元，应分摊的固定制造费用为3500元。外购单价为3元件。要求：根据以下不相关条件作出自制或外购的决策分析。）若外购，剩余生产能力无法转移；）若外购，剩余生产能力可用于出租，并可获取租金收入2000元。,35,例：某企业需用甲零件10000件，既可外购，也可自制，自制时,）自制相关总成本(1+1.5+4000/10000)10000=29000外购相关总成本310000=30000差量成本-1000）自制相关总成本(1+1.5+4000/10000）10000+2000=31000外购相关总成本310000=30000差量成本1000或者直接利用单位相关成本比较。,36,）自制相关总成本(1+1.5+4000/10000)1,练习1：某企业每年需用零件2000件，原由金工车间组织生产，年总成本为19000元，其中，固定生产成本为7000元。如果改从市场上采购，单价为8元，同时将剩余生产能力用于加工零件，可节约外购成本2000元。要求：为企业作出自制或外购零件的决策，并说明理由。,37,练习1：某企业每年需用零件2000件，原由金工车间组织生产,练习2：某公司生产A、B两种产品，某季度的分部损益表（单位：元）如下：A产品在生产中使用一种外购部件，单价为25元，每季度需用2000个。公司考虑由自己生产该部件，单位变动成本为7元（直接材料2元，直接人工3元，变动制造费用2元），现有两个生产该部件的备选方案：1）租赁场地和设备。其中，场地设备租赁费每季度27000元，监管人员工资每季度10000元，没有其他固定费用。2）停止生产B产品，公司即可不花任何成本就能改装设备并利用现有场地生产该部件，直接固定费用包括监管费38000元，其中设备折旧费8000元。,38,练习2：某公司生产A、B两种产品，某季度的分部损益表（单位：,要求：（1）公司应自制还是外购该部件？如自制，应选择哪一方案？（2）假设停止B产品的生产，将使A产品销售量降低6%，这对决策有何影响？（3）在要求（2）的情况下，假设部件每季度的需要量为2800个，又应如何决策？,39,要求：39,40,A产品B产品合计销售收入15000080000230000减,3、半成品出售与进一步加工的选择：教材p126例：某企业生产半成品A，按每件10元的价格直接出售，年产销量为10000件，单位变动制造成本为6元/件，其中，直接材料3元/件，直接人工2元/件，变动制造费用1元/件；单位变动销售费用为0.25元/件；固定性制造费用和销售费用分别为15000元和5000元。现有另一生产方案可供选择，即，将半成本A进一步加工为产成品B，按每件14元的价格出售，产销量不变。但需追加以下成本和费用。要求：作出是否进一步加工的决策。,41,3、半成品出售与进一步加工的选择：教材p12641,需追加的成本和费用,42,需追加的成本和费用项目单位产品成本（元/件）总额（元）直接人,解：差量收入=（1410）10000=40000（元）差量成本=（1.25+0.25+0.5) 10000+5000+4000=29000（元）差量利润=40000 29000=11000（元）,43,解：43,练习：某企业每年生产件甲半成品。其单位完全生产成本为元（其中单位固定性制造费用为元），直接出售的价格为元。企业目前已具备将的甲半成品深加工为乙产成品的能力，但每深加工一件甲半成品需要追加元变动性加工成本。乙产成品的单价为元。假定乙产成品的废品率为。要求：请考虑以下不相关的情况，为企业作出是否深加工甲半成品的决策，并说明理由。）深加工能力无法转移；）深加工能力可用于承揽零星加工业务，预计可获得边际贡献19800元；）同（），如果追加投入5000元专属成本，可使深加工能力达到100%，并使废品率降低为零。,44,练习：某企业每年生产件甲半成品。其单位完全生产成本为,4、是否停产“亏损”产品的问题：（1）相对剩余生产能力无法转移时：在这种情况下，只要亏损产品满足以下任何一个条件，就不应当停产：该亏损产品的单价大于其单位变动成本；该亏损产品的单位边际贡献大于零；该亏损产品的收入大于其变动成本；该亏损产品的边际贡献大于零；该亏损产品的边际贡献率大于零；该亏损产品的变动成本率小于1。,45,4、是否停产“亏损”产品的问题：45,（2）相对剩余生产能力可以转移时：只要该亏损产品的边际贡献大于与相对剩余生产能力转移有关的机会成本，就不应当停产。,46,（2）相对剩余生产能力可以转移时：46,例：某企业生产A、B、C共三种产品，有关资料如下表所示。要求：1）若亏损产品的生产能力无法转移，作出亏损产品应否停产的决策分析；2）若亏损产品停产后，可考虑转产D产品，该产品预计销量为600件，单价50元/件，单位变动成本30元/件，据此确定能否转产。,47,例：某企业生产A、B、C共三种产品，有关资料如下表所示。47,48,项目A产品B产品C产品销售量（件）1000500400固定成,解：1）A、B、C三种产品分配的固定成本分别为：6000、9000、3000盈亏情况分别为：5000、-2000、1000停产亏损产品的：差量收入=-30000差量成本=-23000差量利润=-70002）差量收入=5060030000=0差量成本= 3060023000=-5000差量利润=5000,49,解：1）A、B、C三种产品分配的固定成本分别为：6000、9,练习：某企业组织多品种经营，其中有一种变动成本率为80%的产品于2000年亏损了10000元，其完全销售成本为110000元。假定2001年市场销路、成本水平均不变。要求：请就以下不相关的情况为企业作出有关该亏损产品的决策，并说明理由。,50,练习：某企业组织多品种经营，其中有一种变动成本率为80%的产,）假定与该亏损产品有关的生产能力无法转移。2001年是否继续生产该产品？）假定与该亏损产品有关的生产能力可用于临时对外出租，租金收入为25000元。 2001年是否继续生产该产品？）假定条件同（），但企业已具备增产一倍该亏损产品的能力，且无法转移。2001年是否应当增产该产品？）假定条件同（），但企业已具备增产一倍该亏损产品的能力，且无法转移。2001年是否应当增产该产品？,51,）假定与该亏损产品有关的生产能力无法转移。2001年是否继,5、应否接受特殊订货的问题：例1：某企业甲产品生产能力为2000件，目前正常销售量为1200件，单价为10元/件，单位成本为8元/件，其组成情况如下：单位变动成本6元/件，单位固定成本=2400/1200=2（元/件）。现有一客商要求追加订货800件，出价7.5元/件，而且对产品包装有特殊要求，需购买一项专用设备，为此，需追加固定成本800元。要求：若生产甲产品的绝对剩余生产能力无法转移，请作出是否接受该项订货的决策分析？,52,5、应否接受特殊订货的问题：52,解：差量收入=8007.5=6000（元）差量成本=8006+800=5600（元）差量利润=60005600=400（元）例2：某企业A产品的生产能力为1000件，正常产销量为800件，售价为10元/件，单位变动成本为6元/件，年固定成本总额为1200元。现有一客商要求以每件7元的价格追加订货300件。要求：应否接受接受此项特殊订货？,53,解：差量收入=8007.5=6000（元）53,例：差量收入=（3007+70010）80010=1100差量成本= 100068006=1200差量利润=1100 1200=-100或：差量收入= 3007=2100差量成本= 3006+100（10 6）=2200,54,例：差量收入54,练习1：某企业只生产一种产品，全年最大生产能力为件。年初已按元件的价格接受正常任务件，该产品的单位完全生产成本为元件（其中，单位固定生产成本为元）。现有一客户要求以元件的价格追加订货。要求：请考虑以下不相关的情况，为企业作出是否接受低价追加订货的决策，并说明理由。,55,练习1：某企业只生产一种产品，全年最大生产能力为件。,）剩余能力无法转移，追加订货量为200件，不追加专属成本；）剩余能力无法转移，追加订货量为200件，但因有特殊要求，企业需追加1000元专属成本；）同（），但剩余能力可用于对外出租，可获租金收入5000元；）剩余能力无法转移，追加订货量为300件，因有特殊要求，企业需追加900元专属成本。,56,）剩余能力无法转移，追加订货量为200件，不追加专属成本；,练习2：某企业经营某种产品，其最大产量为10000件/年，目前产销量为8000件。该产品单位售价100元，单位变动成本58元，固定成本总额150000元。现为了应国家某重点建设项目之需要，务于今后若干年内每年满足此种产品3500件的特别订货。要求：（1）确定该企业提供特别订货时可接受的最低售价。（2）若该企业下年度经营此种产品的目标利润为200000元，对于特别订货的单位售价应作何调整？,57,练习2：某企业经营某种产品，其最大产量为10000件/年，目,练习3：某厂生产A产品一种产品，目前的产量为80000件，单位售价为10元。该厂生产能力如能充分利用，最大产量可提高到110000件，下表列出的销售产品制造成本中包括固定成本250000元，销售费用中包括固定成本80000元，其余的为销售运费。现有一客户前来订货20000件，每件出价7.5元，但由于该客户前来取货，该厂不必支付销售运费。要求：据以确定应应否接受该项特别订货。,58,练习3：某厂生产A产品一种产品，目前的产量为80000件，单,59,全厂总计单位产品销售收入8000001059,5、固定资产出租与出售的问题：例：某企业有一项不需用的固定资产，原价为20000元，累计折旧12000元，现有两种处理方法可供选择：若按约出租，可累计收取租金16000元，在此期间需支付修理费、保险费及财产税等共计3500元；若通过经纪人出售，则可取得销售收入10000元，为此需支付6%的手续费。请据此决策该项固定资产是出租还是出售？6、商品是否调价的决策：,60,5、固定资产出租与出售的问题：60,例：某企业销售甲商品，上期销售10000件，单位售价8元/件，单位变动成本5元/件，本期拟考虑3种销售策略：其一，维持上期价格和销量水平；其二，提价为9元/件，需支付广告费1000元，预计销量将下降到8000件；其三，降价为7元/件，预计销量增加到12000件。试据此作出是否调价及如何调价的决策。,61,例：某企业销售甲商品，上期销售10000件，单位售价8元/件,解：比较方案1和方案2差量收入=10000880009=8000差量成本=100005（80005+1000） =9000比较方案2和方案3差量收入=80009120007=-12000差量成本=（80005+1000）120005=-19000或者先比较方案1与方案3后选1，再比较方案1和方案2后选2,62,解：62,二、边际贡献分析法：,（一）边际贡献分析法的基本原理：含义：通过对比各备选方案所提供的边际贡献总额的大小来确定最优方案的决策方法。应用条件：各备选方案的固定成本相同，无专属固定成本发生。如有专属成本发生，则应从计算出的边际贡献总额中扣除，方可进行比较。,63,二、边际贡献分析法：（一）边际贡献分析法的基本原理：63,适用范围：主要适用于不改变生产能力和经营规模条件下的有关经营问题的决策分析。评价依据：一般以方案所能提供的边际贡献总额或单位资源（如单位工时、单位直接材料等）提供的边际贡献额作为评价的依据。与差量分析法相比，边际贡献分析法直观、易懂，且不受方案个数的限制，不必将各备选方案两个两个地比较。,64,适用范围：主要适用于不改变生产能力和经营规模条件下的有关经营,1、单位资源边际贡献分析法：适用条件：当企业生产只受到某一项资源（如某种原材料、人工工时或机器台时等）的约束，并已知备选方案中各种产品的单位贡献边际和单位产品资源消耗额（如材料消耗定额、工时定额）。单位资源边际贡献=单位边际贡献/单位产品资源消耗定额单位资源边际贡献是个正指标，哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。,65,1、单位资源边际贡献分析法：65,2、边际贡献总额分析法：含义：是以有关方案的边际贡献总额指标作为决策评价指标的一种方法。边际贡献总额是个正指标，哪个方案的该项指标大，哪个方案为优。,66,2、边际贡献总额分析法：66,（二）边际贡献分析法应用举例：1、开发新产品的品种选择问题（教材p1282、“亏损”产品的停产与转产问题：* （教材p129）3、产品产量的组合问题：4、商品定价问题：5、是否接受特殊订货的问题：*,67,（二）边际贡献分析法应用举例：67,例1：某企业拟利用剩余生产能力30000机器工时开发新产品，可供选择开发的产品有甲、乙、丙三种，有关资料如下表所示。假定三种产品的市场销量都无问题，请判断应开发哪种新产品才能为企业带来最大经济效益？,68,例1：某企业拟利用剩余生产能力30000机器工时开发新产品，,解：Tcm(甲)=30000/50(10040)=36000Tcm(乙)=30000/20(6030)=45000Tcm(丙)=30000/25(8055)=30000或：三种产品的单位机器工时所提供的边际贡献分别为：甲产品： (10040)/50=1.2乙产品： (6030)/20=1.5丙产品： (8055)/25=1,69,解：69,练习1：某企业的新产品开发计划中有三种备选方案，有关资料如下表所示。根据上述资料分析确定应生产何种新产品。,70,练习1：某企业的新产品开发计划中有三种备选方案，有关资料如下,练习2：某企业尚有一定闲置设备台时，拟用于开发一种新产品，现有、两个品种可供选择。产品的单价为元件，单位变动成本为元件，单位产品台时消耗定额为小时件，此外，还需消耗甲材料，其单耗定额为千克件；产品的单价为元个，单位变动成本为元个，单位产品台时消耗定额为小时个，甲材料的单耗定额为千克个。假定甲材料的供应不成问题。要求：用边际贡献分析法作出开发哪个品种的决策，并说明理由。,71,练习2：某企业尚有一定闲置设备台时，拟用于开发一种新产品，现,练习3：某企业为开拓市场，拟推出一种新产品，现有甲、乙两个品种可供选择，其售价和成本水平在计划期内预计不会发生变化，但预计市场销量不确定，有关资料如下表所示。要求：据此作出应生产哪种新产品的决策。,72,练习3：某企业为开拓市场，拟推出一种新产品，现有甲、乙两个品,73,预计销售量水平的概率分布销量7009001000110013,例2：某企业生产甲、乙、丙三种产品，有关资料如下表所示。年终结算时，甲、丙两产品分别获利5000元和1000元，乙产品则净亏2000元。要求作出乙产品是否停产或转产的决策分析。,74,例2：某企业生产甲、乙、丙三种产品，有关资料如下表所示。年终,例3：某企业本年度拟生产A、B两种产品，其中，A产品在市场上的销量不成问题，而B产品的销量最多可达到2000件，该企业拥有的生产能力为100000机时，其它有关资料如下表所示。要求据此作出A、B产品的产量组合决策分析。,75,例3：某企业本年度拟生产A、B两种产品，其中，A产品在市场上,解：A、B产品的单位机器小时边际贡献分别为：（10060）/20=2（5020）/10=3产量组合可确定如下： B产品：2000件A产品：（100000200010）/20=4000件该企业可获得的最大利润总额：4000（100-60）+2000（50-20）-100000=120000（元）,76,解：A、B产品的单位机器小时边际贡献分别为：（10060,例4：某公司经销A商品的售价及相应的预计销量和成本资料如下表所示。要求据此作出选择何种售价的决策分析。,77,例4：某公司经销A商品的售价及相应的预计销量和成本资料如下表,例5：某厂生产甲产品，年生产能力为5000件，目前的生产能力利用率只有75%，其单位成本为70元，其中，单位变动成本为60元，该产品的正常售价为80元。现有一客户，拟以65元的价格要求订货1000件。要求据此作出是否接受订货的决策。,78,例5：某厂生产甲产品，年生产能力为5000件，目前的生产能力,三、本量利分析法,（一）本量利分析法的基本原理：1）本量利分析，是根据各备选方案的业务量、成本与利润三者之间的依存关系来分析特定情况下哪个方案为优的一种方法。2）量本分析，是依据业务量与成本之间的关系来进行各备选方案的择优。,79,三、本量利分析法（一）本量利分析法的基本原理：79,成本分界点（成本平衡点），要求各方案的业务量单位必须相同，方案之间的相关固定成本水平与单位变动成本水平相互矛盾。成本分界点业务量=两方案相关固定成本之差/两方案单位变动成本之差 当业务量小于成本分界点时，则固定成本较低的方案为优；业务量大于成本分界点时，则固定成本较高的方案为优；若业务量恰好等于成本分界点，则两方案成本相等，效益无差别。,80,成本分界点（成本平衡点），要求各方案的业务量单位必须相同，方,（二）本量利分析法在经营决策中的应用：1、零部件的自制与外购问题：*（教材p131）2、生产工艺设备的选择问题： （教材p132）3、固定资产的购置与租赁问题：4、商品调价方案的选择：*5、产品定价问题：*6、继续营业与歇业的选择：,81,（二）本量利分析法在经营决策中的应用：81,例1：某企业生产需要的一种零件，若外购，单价为20元/件；若自制，则其单位变动成本为10元/件，并需为此追加固定成本20000元，要求据此分析是自制还是外购？例2：某厂生产一种零件时，可使用A、B、C三种设备进行加工，其成本资料如下表所示。要求据此作出选用加工设备的决策分析。,82,例1：某企业生产需要的一种零件，若外购，单价为20元/件；若,例1：若自制与外购方案“成本平衡点