团队管理能力提升培训 值得一看ppt课件.ppt
团队管理能力提升培训,自我管理-为什么这么忙？,当加班成为家常便饭的时候，如何提高工作效率？ 本身工作任务较重，但仍有部分人员向你核实你工作范围 以外的事情，该如何处理？可以使用哪些方法进行委婉拒 绝？ 如何在保证按时完成工作的前提下又保证工作质量？ 当每件事情都是既重要又紧急的情况下，请问工作时间如 何分配？ 在不影响正常工作的情况下完成额外的工作任务,现场管理-恩多一点？还是威多一点？,与员工沟通时尽管很细心、很用心也苦口婆心地，但员工不能理解，而且个别人不能接受自己的观点，一味地固执己见，甚至口出狂言、脏话。为什么忠言就逆耳？对于客户代表如果过于严格说你这个人太坏,如果稍候好说话一些,他们又不太自觉,在管理力度上该如何把握才恰当？我想以朋友的方式与员工相处,但发现在关系好是非常好,但好像又没有了威性.如何在严格执行公司规章制度的前提下与下级保持亲切的关系？人性化管理与军事化管理的如何平衡把握？,在业务培训时无法具体了解客户代表的接受程度。公司组织的培训很多人不愿在休息时间参加，甚至觉得是浪费时间，自然就不会认真听讲！现场管理工作中需要现场进行业务答疑，但是我们现在的主要工作内容已与业务接触不多了如何让培训更具实用性？课件制作如何才能做到重点突出？如何收集具有启发性的案例？如何做好培训需求分析？如何将业务培训做得更有趣？如何帮助客户代表提高现场解决问题的能力。新员工学习态度不端正,业务培训-理论与实际效果的结合？,如何与其他各个部门作好沟通工作？当工作的检查结果与一线管理人员的考核结果不同时，如何通过有效的沟通在观点上达成一致？ （就是指大家在是同级的条件下，如何沟通更富有技巧？）人与人间计较得太多，而我又太注重气氛，喜平和，不喜邀功，喜稳重踏实，不喜哗众取宠，所以往往感觉自己很孤立，不合群，所以别人认为我清高，这让我很困惑很多事情自己有个人见解，有好的提议，但周遭的人认为我做事太认真，说我不随大潮，但这是我一惯的作风，“众人皆醉我独醒”，困惑啊,平行沟通-协调为什么哪么难？,组织活动找不到突破点，总觉得达不到预期效果；如何快速有效转变员工观念；对一些指标的规定，比如说通话时长，如果太短的话，可能影响到服务质量。对于月考考的内容，似乎跟工作没有太大的联系，但是没个月都要考,哎,我们的困惑-为什么公司？,改善空间逐步变小,控制服务成本的要求趋高，需合理配置服务资源、实现“服务效益”的最大化,用户的维权意识、法律意识及“花钱买服务”的观念日益提高,竞争对手对服务日趋关注，且具有极强的快速模仿能力,竞争日趋同质化，“传导品质、提升客户感知”对服务窗口的要求越来越高,新员工的增加带来管理难度的加大，调动其积极性、主动性和创造性需要一支强有力的一线管理队伍,服务的针对性和有效性对信息系统、人力资源等的支撑需求日益提高,服务管理面临挑战,客户量的增加、业务的日趋复杂使服务工作量、工作难度逐步加大,服务管理的面临挑战,目的：找到找准方法，解决焦点困惑方法：讲授、研讨、演练、反思、改进大纲： 第一单元：管理认知提升 第二单元：现场管理-绩效沟通面谈 第三单元：基层员工有效激励 第四单元：有效培训与指导收获：自信、坚强、称职管理人员,课程介绍,练习：带着问题听课,1我今天学到了什么？2感触最深的是什么？3回岗位以后，我将结合所学能做到什么？4我需要进一步解决的问题有哪些？,5F学习建议,Forgetting （忘记外界的事）Feeling （感受你的角色）Following （完全地参与）Facing & devoting （正视及奉献你的体验）Farsighting （具有远见性）,何谓“管理”？,何谓“主管”？,1、主管不是主官2、主管是劳心而非劳力者3、主管是人才而非人手4、主管是既管又理的人5、主管是负责单位绩效成败的人,主管应具备的能力？,督导管理是什么？,堵促,引捣,督导管理不是什么？,为什么要强调“督导”,世界一流企业,为什么要强调“督导”,员工自我意识增强优秀员工的流动性薪金福利攀升且没有障碍信息充分影响员工的预期公司规模缩减，员工人数变少，组织形态多样化管理方式趋向于人性化工作按性质横向联系，组织扁平化工作人员多样化，人才市场以专业化为主工作时间趋于弹性化，工作场所将更加电脑化员工必须具备批判性思考能力和终身学习能力,21,世,纪,职,场,员,工,十,大,趋,势,为什么要强调“督导”,人情化,标准化,基层管理者类型,讨论：为什么员工不做他们该做的事情？,绩效表现原理,绩效辅导面谈四大目标,帮助员工发现问题 提醒员工意识到问题的严重性 使员工承认自身有问题 取得行动的承诺,绩效辅导面谈准备,详阅公司绩效管理制度相关规定请员工事先填写自我评估表填妥绩效考核相关表格了解员工的表现的现状（数据、事例）安排并通知员工面谈时间与地点准备面谈时的开场白与面谈重点计划考核面谈的方式与结论确认面谈不受干扰,绩效辅导面谈流程,绩效评估制度的演变,目 标重 点对 象过 程主 管员 工结 果,奖 惩过去表现人单向、主观判决、评断被动、反抗单一程序之完成,改进绩效未来表现事双向、客观咨询、辅导主动、合作人才培训之依据,首先设定标准清晰易操作的绩效标准员工首先考虑考核的，而非你希望的充分准备用事实、数据证明绩效表现现状正式的场合，正式的沟通方式，把标准告知下属帮助下属找到自己绩效低下的原因正面原则对下属进行针对性训练，设定最低的预期效果每次面谈都应设定（重申）绩效标准持续不断地监督绩效表现,重点整理,基层员工激励实务,员工需求不满时的征兆士气低落？,讨论：,工作无精打采 经常迟到或早退 经常抱怨或发牢骚 任务经常完不成 工作被动、缺乏主动创造性 经常拖延、推迟工作,士气低落的表现,员工的个人需求长期得不到满足 公司的管理与控制过严 工作目标问题 经常挨批 感到不公平,员工为什么缺乏士气？,讨论：为什么士兵视死如归？,参考：士兵为什么视死如归？,常见的激励误区,激励是公司的事情,重业务不重激励,激励=奖励,激励主要是钱的问题,我的激励没有问题,随意的激励,掌握员工需求,马斯洛需求层次理论(Maslow),有效的激励方式,双因素理论,X、Y、Z理论赏罚分明、有赏有罚,有效的激励方式,啃瓜子现象,1、 无论人们喜欢与否，很容易拿起第 一颗瓜子；2、 一旦吃上第一颗，就会吃起第二 颗、第三颗. 停不下来;3、 在吃瓜子的过程中，人们可能会做 一些别的事情，比如，去洗手间 等等，但是，回到座位上以后，都 会继续吃瓜子，不需要他人提醒、 督促4、 大多数情况下，人们会一直吃下 去，直到吃光为止,原因参考,1、嗑瓜子这种行为很简单；2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁。3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮。,管理中的“瓜子理论”,复杂的事情简单化简单的任务分段化分段的任务激励化,把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作步调可以自由改进，只提出最终要求，这种做法在使员工学会新的技能的同进唤起了他们的工作热情,训练员工对各方面工作有的了解，以增加捃行任务的范围，使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要，既可增加产量，亦可使用权员工对工作更为满意,让员工自己管理自己，让工作小组自己负责日程安排和工作分配，管理者只以教练或顾问的面目出现，以此给员工一种使命感，使之用积极性和创造性去完成工作。,目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感，在具体实施中，通常由工会先瘵员工代表参政或加入革委会，董事会上员工代表可以随时提出意见并参与决策,为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行，如有的工作要每一至二小时轮换一次，有的是一至二个月轮换一项新的工作,工作充实制,工作扩大制,工作轮换制,参与管理制,工作自治制,激励机制,激励菜单（一）,销售排行榜加权平均“星级程序员”墙报文化共勉园员工反馈渠道经理信箱/经理留言板微笑提点后台有效支持理解、宽容,表扬、微笑、取餐、单独交流与会餐关心他的生活及家庭陪着加班送宵夜以身作则,激励策略举例,用我爱心换您舒心用我热心换您省心用我细心换您放心用我耐心换您安心用我诚心换您开心,激励标语举例,嘴巴要甜微笑要诚动作要轻脾气要小肚量要大理由要少行动要快效率要高观察要勤脑筋要活,多问一句多看一眼多查一遍,“五心、十要、三多”,“爱心园地”-用摄影、绘画、播音、手工制作、文学创作等形式，制作墙报、留言板，组织募捐活动等 “午间充电”兼职讲师队伍，进行服务技能学习。“加油站”学习形体操、自学英语，鼓励员工向内部刊物投稿,社团建设举例,宣传社团文艺社团爱心社团兼职教员,“某某今天生病了，大家多关心他！” “我从四川回来，带了些好吃的在休息室，下班去吃吧！” “某某的服务真好，我们大家要向她学习啊！” “某某生了个大胖小子，嘻嘻！”“好消息！经理为我们准备了“爱心茶”（酸梅汤、菊花茶泡制，好料！）”“人人捐赠一元钱，“爱心自助小药箱”正式服务了！” 感动：经理向我们深深的鞠躬：“谢谢，大家辛苦了！”,“爱心园地”的留言举例,A:身教重于言教，待人首重诚心；B:设法使部属成为自己的信徒；C:身先士卒，要求部属之前要先要求自己；D:推行在公众面前表扬，在私下里处理过错；E:奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则；F:多思考我能做些什么，不要期望公司做太多，一旦制 度化之后，效果就失去一大半G:平时工作上的管理就是属于激励的范畴H:做好人也要扮坏人I:不要掉入“公平”的陷井,重点整理,有效培训与指导,构成培训的要素,学习内容(教材),环 境,讲 师,受教育者,传授,反馈,员工对公司的最大评价就是-培训；每年制定个人业务承诺，给自己设定目标；个人技能发展计划的制定；员工对自己的信心、对自己的发展，要保持一种健康的心态；员工不只是被使用，而且更能得到培训与个人能力的提高与发展；建立学习型组织：将学习和人力资源的培训和企业的经营战略联系起来；公司成长的同时，员工也应得到同比的成长；一家很能培养人才的公司，必定也更能吸引更多优秀的人才。,IBM的经验,企业培训的着眼点,做真正解决问题的培训 做短、平、快的培训 做提高业绩的培训,企业培训的特点,祖传的方式代代相传,参观式学习看问听记,专业化培训直接参与,培训的革命个性化训练,学校式教育背诵考试,培训方式的演变,训练的三种模式,成人学习心理什么是学习？,自我改变的过程察觉自身不足尝试错误的过程突破习惯领域寻找未知的答案提升自我的含金量改变自己的思想、行为认知觉悟行动之过程与环境互动的自我调整,成人学习心理什么不是学习？,欠缺独立思考熟背标准答案读书缺乏用心对自己过度自信会上课但不求理解吸收知识但不去应用,成功训练师的三境界,启发态度，创造未来,教导技能、解决问题,传授知识、指点迷津,训练专员的定位,服务队伍的训练师、指导人、辅导者 本部经营的策划者、激励者、推动者 企业文化的宣导者、传播者、实践者,训练及组织技能,服务营销技能,训练专员必备技能,业务推动技能,训练目标,不知使其知不能使其能不愿使其愿,感性重于理性 过程重于结果 练习重于学习 深入重于投入 简单重于复杂 身教重于言教,训练原则,课程规划与执行流程,培训需求,培训目标,学员对象,课程内容,培训方式,执行,准备,检讨,试讲,教材整理,怎样开始训练课程?,课堂提问 趣闻轶事 智力测验 统计数据热点新闻 轻松游戏 幽默笑话 故事案例录音录像 设置悬念 问卷调查 歌舞表演,你是谁? 你为什么来? 你有何需求?我是谁? 我能做什么? 我将如何做?,建立同理心,抓住注意力,怎样在训练中使用随堂讲义?,随堂讲义的目的 让训练更专业 让课程更充实 让复习更完整,随堂讲义的形式 课程框架 训练提纲 内容简介 思考问题 测试题目 案例 游戏随堂讲义的作用留存资料 避免遗漏 当场实做 研讨分析 有助提问 信息反馈 课后复习 追踪评估,随堂讲义的使用上课前 上课中 研讨前 练习时 总结时 下课后,怎样让问题成为训练的线索?,要求学员在训练前带着问题来学习 讲师在训练一开始便安排导入性的提问 讲师要准备几个容易引发争论的问题让学员辩论 讲师在训练中故意弄错或搞混一些问题让学员辨别 讲师事先预埋一些较难掌握的问题让学员答疑 鼓励学员在训练中或小组研讨后提出问题 讲师在每个训练小节后指定学员发问 讲师在训练结束前可反串学员进行提问 布置学员在训练后应完成的思考题或实验题,示范,答疑,演练,说明,结论,训练课程的五步法,1 介绍怎么做？,2 示范怎么做？,3 解答怎么做？,4 尝试怎么做？,5 总结怎么做?,怎样结束训练课程?,今天训练的主要内容是什么？,感受最深的训练内容是哪些？,准备怎样在实际工作中运用？,建议可以改进的地方有哪些？,二 要求学员作训练小结：,一 对训练内容进行回顾,三 充满激情地鼓动学员去实践,四 设计一个令人回味与难忘的结尾： 寓言 故事 名言 。,个案研讨训练法,1、 说明清楚本次讨论的目的/达到效果/所需时间2、 引出一些本次讨论的要点3、 细心聆听每位学员意见4、 确保学员集中讨论题目，不要偏离转道5、 作出适当引导，确定每位学员发表意见，相互交流6、 提问一些直接及明确的问题，引发组员思考7、 能否取得每位学员的投入及参予8、 常常保持立场中立、态度友善9、 对学员意见，作出适当回应10、能否控制整组讨论气氛,个案研讨,个案研讨实地演练,请听一段录音：系统是绝对不会乱扣帐的请学员思考服务过程与服务结果的重要性请学员填写“个案研讨分析表”请学员注意讲师的操作流程,个案研讨形式的好处,建立自己独立思考的能力获得分析各种构想的技巧获得下达决策的技巧获得互相沟通构想的技巧获得整合分岐意见的技巧获得团队协作的技巧,案例有时缺乏必要的成熟度研讨会没有明确的答案仅有少数人参与讨论产生臆测的想法在事先需要时间来研读建议采取的行动方案在真实工作中较难获得反馈,个案研讨形式的受限处,标准,差距=问题,现状,解决方案,个案研讨实务应用“三明治”教学法,情景式角色扮演训练法,奥地利人发明 希尔人总结推广,案例收集,需要与同事积极参与研讨共同建立技能建立最大限度客观性的技巧案例具有代表性学员不需花太长的时间来准备,编写剧本,剧名：时间：地点：剧情：道具：演员要求：,场景布置,先设定一个情景，如办公室、居家，商场等再分配角色，如职员、夫妻，以及业务人员邀请自愿者或指派的合适人选作角色扮演分发角色扮演者简介清楚提示每位角色扮演者注意要点场地/道具，安排妥当,剧 名：莫名其妙的国际长途时 间：某个上午业务高峰期地 点：客服中心经 过：道 具：桌子、话单演员要求：先生-已婚社区经理 话务员-有类似经历的话务员,展示剧情,表演说明,真实地入戏，只有入戏，才能谈出真实的感受； 没有主持人的说明，不要从角色中出来； 客观地反映感受，答案没有对错； 演练目的说明； 演练一次，难得的学习机会。 这是一个真实的案例，可能每个营业员都会碰到； 演员演出过程中，观众不要以任何形式打断演员演出； 所有观众填写“演练观察表”； 鼓励观众争当“点评大师” 。,现场记录,做的好的地方 需要改进的地方 演练结束后的发问 观众（学员）的表现,剧终采访,服务员：你刚才有什么感受？ 服务员：你刚才试图用了什么方法？ 客 户：你感受到了吗？ 观 众：服务员扮演者做的好的地方？ 客 户：你感受到了吗？ 客 户：你觉得服务员做的好的地方在哪里？ 客 户：你对我们公司及服务员满意吗？ 客 户：你希望我们公司（服务员）如何做你才会满意？ 观 众：针对客户的期望，大家有什么更好的做法？ 客 户：你满意吗？,讲师点评,感谢角色扮演者 对标准教案再次阐述 针对客户认同的技能、观念进行总结 时间需可，其它学员进行一对一演练,情景式角色扮演的操作流程,收集案例,现场记录,表演说明,展示剧情,场景布置,编写剧本,剧终采访,讲师点评,将研讨的问题栩栩如生地展现出来处理行为态度方面强调了感受的重要性有利于人际关系技能方面的练习,角色扮演形式的好处,1、学员或主持人认为被逼才来参加。2、太过随意，学员应付了事。3、太过严肃，学员害怕参与。4、主持人未设定情景及基本话术，以致跑题太远。5、主持人成为解答反对问题专家，而学员未得到真正演练。6、观察员太没压力，未做认真观察。7、观察者未发现要害缺陷和出色之出，点评空乏，未及时 给予反馈。8、单评缺点，使演练者难堪，情绪低落打击自信，今后不愿 再参与。9、人数太多，难以掌控。,角色扮演形式的受限处,新时期一线管理人员的转变,从,到,一代名将 传声筒 二传手 演员 我 “管”为上 “抓”权 发号施令 局部利益,一代名君（培养骨干） 放大器+刻录机+均衡器 组织者+参与者+推动者 导演 一切服务于业务 “理”为上 “用”权 冲锋陷阵，身先士卒 双赢思维,
