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企业战略规划制定及实施流程,SCM010727BJ-strategic plan(GB),1,一、战略规划方法,目录,三、对案例公司战略规划流程的启示,二、成功的战略规划案例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),2,战略规划程序的要点与预期效果,要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展,各业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,SCM010727BJ-strategic plan(GB),3,CEO和最高领导层的指导,对企业的发展至关重要,业务群和业务单元规划,主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备,SCM010727BJ-strategic plan(GB),4,战略规划程序的目的和原则,目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向,原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3. 总部质询/批准商品/经营中心战略规划,2. 中心/ 业务部制定部门战略,1. 公司总部制定/确认公司战略,战略议题分析及解决,主要内容(以商品/经营中心规划为例)1. 商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3. 本商品/经营中心现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司三年战略(方案)6. 公司三年财务目标预测7. 配合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结,SCM010727BJ-strategic plan(GB),5,战略规划通常以年度为周期制定/审查,相关高层会议,战略质询会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,质询/修改战略,业务单元制订发展战略,公司总部制订公司总体战略方向,修正/批准业务单元计划,业务单元制订计划和预算,公司下达期望业绩指标,人力资源计划,年度计划执行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),6,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划程序流程,战略会议/质询会,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价公司发展宏图,向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题,对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划,公司最高领导层,进行状况分析；发现公司战略新问题,在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部战略规划部门,解决部分战略问题,质询、形成初步战略方向及目标,为中心的战略规划提供必要的建议,发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划,陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正,商品/经营中心负责人,进行现状分析；发现本中心战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,商品/经营中心战略规划部,解决新问题,制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划,参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划,商品业务部负责人,质询会,形成公司及各中心战略规划文本,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,提供输入,SCM010727BJ-strategic plan(GB),7,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略规划所涉及职能的角色和关键责任,公司最高领导层,总部战略规划部门,商品/经营中心,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入,形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行,指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略,审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略,商品业务部,SCM010727BJ-strategic plan(GB),8,交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性,由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,经营中心,由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,SCM010727BJ-strategic plan(GB),9,各层次战略计划的侧重点各不相同,公司,经营中心,业务单元,远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇,业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇,SCM010727BJ-strategic plan(GB),10,决定因素,典型活动,范例,决策的重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态,经营,战略计划,联合利华沃尔玛麦当劳,*公司电气Bank One百事,惠普三星迪斯尼,几乎不参与业务单元战略的在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误,TE WallenbergBerkshire Hathaway,1、经营式,2、战略控制式,3、战略建筑师式,4、金融控股式,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,业务组合 组织架构 协同绩效规模,下达明确总体战略目标知道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审核,提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成果,下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策,1,2,3,4,战略指导方针,财务,公司总部在战略规划中的职责取决于其在公司管理中的角色,SCM010727BJ-strategic plan(GB),11,据对公司的了解，认为公司总部应采用何种模式,制定战略规划中的职责,在战略规划的开始向各经营中心或业务单元下达较明确的战略目标每年的收入及利润增长率市场份额投资资本回报率利润空间净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出修改要求并最终批准各经营中心和业务单元的战略规划,SCM010727BJ-strategic plan(GB),12,内部竞争力分析,战略制订,财务预测,市场环境分析,组织结构及能力,三种战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节,“五种力量对比”理论,“SWOT”分析,基于价值链的业务模型,战略规划内容,SCM010727BJ-strategic plan(GB),13,对市场环境分析的 “五种力量”理论,决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,SCM010727BJ-strategic plan(GB),14,机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？,化工公司,SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战,SCM010727BJ-strategic plan(GB),15,基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素,如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的,价值定位,理解价值需求,选定目标,选择价值,产品和工艺流程设计,采购,制造,提供价值,交货和收费,服务,决定利益/价格比,信息内容,宣传价值,广告,促销及公关,价值交付系统,如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性,如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具,SCM010727BJ-strategic plan(GB),16,业务单元战略及业务计划要点,2. 公司内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁,3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险,4. 财务战略和预测4.1. 财务战略 4.2. 损益预测4.3. 现金流量预测4.4. 敏感性分析,5. 组织结构要求组织结构概述,1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势1.6. 政策影响,SCM010727BJ-strategic plan(GB),17,1、市场主要供应商,主要供应商,市场份额,供应能力,价格水平比较,供应商1,供应商2,供应商3,供应商n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),18,进入壁垒进入市场的难易程度,对企业能力的要求技术专长的要求品牌的要求获得分销渠道的难易成本优势的重要性,行业自身保护程度规模经济资本要求政策保护程度现有厂家行为特点,高,低,低,高,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),19,价值转移分析,宏观环境与价值转移趋势 市场及市场细分选择 客户需求及其偏好分析 技术趋势分析 重大影响,SCM010727BJ-strategic plan(GB),20,宏观环境与价值转移趋势,描述本领域中长期市场发展和领域的变化趋势 客户偏好变化趋势； 技术变化趋势，对业界是否产生重要影响； 行业壁垒是否在削减还是增加，对行业的影响有多大； 法规是否发生重大变化，影响如何； 新利润模式如何； 对本公司影响如何,SCM010727BJ-strategic plan(GB),21,市场预测,产品1,产品2,产品3,产品4,SCM010727BJ-strategic plan(GB),22,细分市场增长（区域或者业务划分等）,SCM010727BJ-strategic plan(GB),23,市场需求 主要目标客户,主要客户,客户的需求及需求要素,公司1 公司2 公司3,目前及未来购买偏好,示意,结构比率,SCM010727BJ-strategic plan(GB),24,客户分析：购买标准偏好变化分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),25,客户购买行为分析（电信设备提供商）,是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁,客户运营商,是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁,是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁,是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁,是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁,是什么 客户行为是什么 市场规模有多大 盈利性如何 主要竞争者是谁,SCM010727BJ-strategic plan(GB),26,2、竞争地位分析,竞争格局分析 标竿企业近5年经营业绩分析 行业近5年经营业绩分析 公司优势和劣势分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),27,说明,2001,2002,2003,2004,2005,年递增率2001-2005,X,X,X,X,X,单位：百万美元,3G,GPRS,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,100%=,X%,GSM/CDMA,X%,X%,X%,X%,X%,市场及竞争态势市场需求市场规模预测,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),28,竞争态势 市场占有率分析,1997,1998,1999,2000,年递增率1997-2000,100%=,单位：百万美元,X%,X%,X%,X%,X%,X%,公司1,公司4,公司3,其它,$X,$X,$X,$X,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,示意,公司2,SCM010727BJ-strategic plan(GB),29,竞争态势 主要竞争对手分析,主要对手,主要产品,优势,市场占有率,主要客户,劣势,国际,国内,示意,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,公司6,威胁,技术优势,SCM010727BJ-strategic plan(GB),30,公司及其标竿企业客户选择分析,SCM010727BJ-strategic plan(GB),31,替代品的威胁性分析 成本价格分析,示意,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品1,本公司产品,替代品2,替代品3,替代品成本分析,替代品价格分析,不构成威胁,构成威胁,不构成威胁,构成威胁,SCM010727BJ-strategic plan(GB),32,替代品威胁性分析买家对替代品的接受程度,用户对各产品的接受程度指数 *市场调查结果，样本N,替代品1,替代品2,替代品3,替代品n,。,* 15打分，1表示完全不接受，5表示完全接受,对各替代品优劣势的评价替代品1替代品2替代品3替代品n,。,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),33,3、制定战略首选要明确公司的使命和远景目标,企业存在的价值所在 使命应该振奋人心并具有挑战性、但是又切合实际 企业的业务范围 回答“在一定时间内承诺实现的可量化的结果”,公司在未来的长期时间内达成的目标和期望 公司未来希望成为什么类型的公司 长期财务目标是什么 回答“将来成为什么样的组织和组织存在的理由,使命,愿景,价值,宗旨,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),34,产品与服务组合(何处竞争),我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？,我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？,我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？,产品,地域,客户,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),35,经营范围选择,？ ? ? ? ?,客户选择和价值定位,价值获取/利润模式,范围,组织架构,5年后,现在,战略控制,？ ? ? ? ?,SCM010727BJ-strategic plan(GB),36,价值定位,客户群1,客户群2,客户群3,客户群4,技术、产品、服务、渠道,客户群,产品和服务,价值定位,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),37,公司内部竞争力分析之一,优势,劣势,威胁,机会,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),38,公司内部竞争力分析之二,示意,等待机会,优先发展,最后考虑,充分关注,举措2,举措3,举措1,举措4,低,高,易,难,实施举措可能的收益价值创造协同效应,实施举措的难易程度技能要求资金要求人员要求,排序结果举措1举措2举措3举措4,SCM010727BJ-strategic plan(GB),39,对各业务进行优先顺序以决定发展层面,利润投资资本回报现金流,销售收入净现值市场占有率,期权价值,衡量标准,业务维持者,建立业务者,高瞻远瞩者,员工能力,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为活动为主,激励理念,利润,第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务,第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会,时间安排,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,关键成功因素,已具备完整的能力基础,正通过购买或自己发展需要的能力,能力要求可能不十分清楚,第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),40,成长阶梯(何时竞争),利润,我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？,我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？,制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？,阶段1核心产品的扩张与防守,阶段2发展新兴的产品,阶段3建立可行方案,时间 (年),示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),41,价值实现(如何竞争) 价值链系统,议题,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,价值链重点,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),42,价值实现(如何竞争) 竞争战略,研发,营销,销售,服务,战略举措,竞争战略,制造,关键成功因素,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),43,价值实现 (如何竞争) 所需能力,*公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利,品牌,政府关系,互补关系,研发,生产制造,销售与服务,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),44,价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略,技术1,内部自建,分拆/出售,示意,技术2,技术3,SCM010727BJ-strategic plan(GB),45,具体的实施计划,1、确定组织结构，战略方向及投入对建议进行修改并决定组织结构确定战略方向与产品组合确认投资预算及支持2、建立业务发展确定详细人员编制及薪酬招聘并确定关键管理人员完成队伍组建,2009,主要活动,责任人,举例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),46,机会及风险,客户对产品的需求,技术成熟时间,供货商的支持,机会及风险,可能的对策,全球化的冲击,示意,政府对政策的变化,SCM010727BJ-strategic plan(GB),47,4、公司财务战略,支撑业务发展的积极财务战略 公司投资战略是什么：扩大或者缩小对外投资规模；适度控制还是积极开展公司并购；严格控制固定资产投资进度还是急剧扩张固定资产投资规模。 筹资战略：公司采用积极的还是稳健的筹资战略；是主要依赖债权融资还是股权融资并举；是预留较大的融资弹性空间还是大量举债支持业务扩张； 低成本战略：是采用全流程端到端地控制成本和费用支出达成业界最低成本战略还是采取相对成本战略； 资源集聚战略：是针对拳头产品重点投入还是产品线全面开发；是资源投入重点区域还是顾及所有区域市场；营运资本提升战略：全力通过精细化运作提升应收账款、存货等流动资产运作效率，还是为了支撑业务增长进行粗放式管理，是否考虑与应付账款效率进行匹配 财务管理组织体系和人力资源战略：财务管理组织体系和人员是否与财务管理水平相匹配，是否能够牵引和支持业务发展。,SCM010727BJ-strategic plan(GB),48,五年的财务预测,损益表收入销量总收入毛利率营业利利润率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF),2007,2008,2009,2010,2005,示意,SCM010727BJ-strategic plan(GB),49,对财务预测结果的敏感性分析,基本假设市场规模市场份额价格乐观假设市场规模市场份额价格悲观假设市场规模市场份额价格,SCM010727BJ-strategic plan(GB),50,5、组织结构要求,组织结构概述,医药业务单元,示意,岗位职责描述,职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力,经营流程概述,SCM010727BJ-strategic plan(GB),51,公司战略规划的主要内容种子业务举例,*公司战略以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？作物基因种子生产基地通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地,财务预测到2005年年收入达到19亿人民币蔬菜市场份额内贸省：15%代销省：7%玉米市场份额内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元,组织结构及能力要求需要高效的组织结构建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式吸引高素质、技术能力强的人员,SCM010727BJ-strategic plan(GB),52,年度战略规划质询会,会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各中心及下属业务部的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员：总裁，公司战略规划、财务、风险控制、人力资源、海外业务的负责人，海外集团总裁(列席)，各商品/经营中心副总裁，及各中心下属业务部总经理(只在质询本中心规划时出席),时间：九月上旬，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程：议题总裁介绍公司总体战略方向及其目标战略发展副总裁介绍公司总体战略规划(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各中心呈报中心/业务部战略规划，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体战略规划，明确各中心需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会,会议规则：各中心以及业务部的呈报材料图表一律用投影形式，按要求格式不超过10页质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各中心规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,时间(小时)11.54X510.5 24小时,需提前准备的材料：材料战略发展副总裁下达的会议议程及规则，材料要求战略发展副总裁下达的公司总体战略规则(初稿)各中心战略规划,提前量3周45周1周,会后后续活动：战略发展副总裁总结、分发会议上关于各中心规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划科跟踪进度，总裁最终审批,SCM010727BJ-strategic plan(GB),53,各中心/业务部战略质询会,XX中心/业务部战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,SCM010727BJ-strategic plan(GB),54,年度质询过程半天到一天的会议2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年2天的战略质询会每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略,业务单元战略质询会举例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),55,第一层面核心业务,第二层面新业务,第三层面未来机会,石油,DDD,AAABBB,CCC,化肥,LLLMMMNNN,JJJ,KKK,经营中心,化工,GGGHHH,III,EEEFFF,贸易,RRR,OOO,PPPQQQ,公司总体发展战略需要平衡发展侧重点，在投资和时间上保持平滑,公司总体战略举措,SCM010727BJ-strategic plan(GB),56,成功的战略规划的基本要素,以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视由负责实施的人来领导渗透到组织的各个级别之中集中于良好的信息/事实基础通过真正的对话来进行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),57,1、应以经营单位为中心进行规划,具有一个明确的市场定位客户产品与服务地理位置,技能与经营水平竞争者,掌握其业务系统内的重要职能,负责制订其经营战略和实现经营目标,对集团公司负有利润效益的责任，及完成经营效益财务和市场业绩方面的目标,在集团公司政策允许下拥有关键性的财务和人员决策权,SCM010727BJ-strategic plan(GB),58,2、效益驱动规划,“整个过程是通过下层组织对董事会的责任和承诺来策动的，以期在增长方面成为同类22家公司中的领先者，同时在股权回报，经营利润率，和对股东的全部回报等数字目标上也要取得同样成就。”“第一步程序是尽量拔高你每一项业务的目标，通常应在税后经营收入方面实现极大的增长。”“分红取酬与价值推动紧密相关。”“我们委任了一个利润沙皇来监督50个部门的情况，并以此推动劳动生产率的提高。”“部门目标可通过月度董事会来监控。”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),59,3、高级领导层在业务群和业务单元战略规划中的角色,爱默生“每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。” Charles Knight可口可乐经理们每半年要花3天的时间和总经理以及高级管理层讨论战略规划,积极参与业务群和业务单元战略规划过程,创造一个严格的质询环境,要求可信度/检查,通用电器“你要么做好，要么走人。” Jack WelchIBM“天那，现在我得直接面对这个家伙了。” 员工评价总经理Gerstner,TextronHardymon和Campbell都作很详细的记录，第二年的会就以检查记录的举措的完成情况开始的,Allied SignalBossidy在每次质询会后都发信总结每个人的“保证”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),60,3、首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源,自己制定企业使命和长期目标指导战略的制定制定过程分配支持资源（战略规划小组，人员，咨询顾问）积极参与解决问题沟通战略部门/业务单元董事会资本市场,“杰克很早就有了清晰的目标，然后立即就把这个目标清楚地传达给我们。” GE的高级经理,“在60天里，我和大约5,000个员工谈了话。” Bossidy,首席执行官自己领导规划制定过程战略规划部门经理直接向领导层回报首席执行官亲自负责主要的公司战略的检查,SCM010727BJ-strategic plan(GB),61,4、由负责实施的人来具体领导制定流程,“部门总裁亲自向董事会做汇报演示因他们必须事必躬亲。”“计划的制定是经由基层程序与非传统性经营单位计划者的综合而产生的。”“如果你访问过我们第一线上的人，你会知道他们对我们程序的严格性是很支持的。”“我们对第一线上的人的工作方法充分信任，不必逐项检查。”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),62,4、经营中心和业务部负责人的角色,业务部负责人负责主持业务战略的制定并向上级领导汇报组建专门的小组负责业务部战略的制定从公司整体考虑协助制定公司战略,经营中心负责人制定本中心的整体发展方向培养业务部负责人从公司整体考虑协助制定公司战略不是独立于公司总部的实体的“首席执行官”,近年来扁平化的组织结构给业务部负责人越来越大的自主权,业务群负责人就象总裁的合伙人一样与其共同工作,SCM010727BJ-strategic plan(GB),63,5、实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中,“我们的最高层五巨头每月碰一次面，确定长期性的议题并开展下一步战略。”“我们的最高总裁和经营主管，以及8位业务领导会花很多时间一起准备公司为期三天的计划会议。”“公司总裁的参与将树立很大的决心和激励.为最佳样板树立标准。”“我们把价值驱动手段推入到基层人们可能不知道如何定义经济增值(EVA)，但他们知道应采取哪些改善行动。”,SCM010727BJ-strategic plan(GB),64,6、优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估,”有三个因素使我们比其它公司出众，其中之一就是强大的信息流。“”每个战略计划必须包括年度业绩目标、竞争优势的来源，及重大新举措。“”每个部门必须提供基本信息，并相应提供：行业结构信息，顾客分析、竞争者分析、供应商分析，机遇和威胁、新的讨论及三年财务状况资料。“”我认为公司在计划的早期阶段应采取更苛刻的方式，确保信息的落实，且得到正确的落实。“,SCM010727BJ-strategic plan(GB),65,7、通过真正的对话来进行,”最高执行总裁每次开完其50个部门计划会议后，会亲自准备一份三页的报告，内中总结了他对计划的观点以及立即行动的项目。“”价值驱动因素在我们整个组织内部创造了共同语言。“”每年春天，我们经营单位的领导会与Bob Allen(总裁)以林中漫步的方式共同讨论10年计划。“”我们的经理绝对知道是哪些因素在推动股价。但更重要的是他们有能力脚踏实地地与总公司对话、与他们的人员对话内容针对关键性的业务改善因素。“,SCM010727BJ-strategic plan(GB),66,一、战略规划方法,目录,三、对案例公司战略规划流程的启示,二、成功的战略规划案例,SCM010727BJ-strategic plan(GB),67,案例分析：典范公司的战略规划方法,公司,背景,壳牌 (石油和能源),在能源和电力行业管制逐渐放开的情况下，希望从以石油业务为主转变成涉及电力、可再生能源和能源电池技术等新领域的公司，重新确定优势地位,公司电器 (传统工业及金融服务),世界最多元化的巨型公司，通过完善的战略规划过程不断修正原有业务发展战略、发现新机遇，从而创造了难以置信的持续增长神话,SCM010727BJ-strategic plan(GB),68,案例分析之一：壳牌公司,公司基本情况第一家转型为的“能源公司”的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者主要财务数据（1999年）净利润：76亿美元销售收入：1,500亿美元资本投资：95亿美元债务资本比率：18%投资资本回报率：12.1%其它员工总数：96,000人全球市场：135个国家或地区,资料来源：壳牌公司,SCM010727BJ-strategic plan(GB),69,资料来源: 壳牌公司,股东,母公司,集团控股公司,壳牌石油（荷兰）,壳牌石油（英国）,业务公司 (100),服务公司（荷兰和英国）,勘探开发,石油产品,天然气与电力,壳牌化工,可再生能源,专业服务,在135个国家开展业务,RD石油(荷兰) 60%,壳牌运输和贸易(英国) 40%,壳牌公司的组织结构,SCM010727BJ-strategic plan(GB),70,壳牌战略规划流程的特点,半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。,资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访,SCM010727BJ-strategic plan(GB),71,区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。,所有的董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总部，协助集团