盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点精选课件.ppt

企业“软数据”管理,盖洛普三本书读书笔记,2004,年,3,月,盖洛普的三本畅销书,盖洛普,?,1935,年乔治,?,盖洛普博士创立盖洛普公司,?,率先使用科学方法调查民意,?,在全球建立了,40,多个分公司,?,调查网覆盖世界,60%,的人口和,70%,的产值,?,盖洛普博士被生活杂志评为,100,年,来对美国历史影响最大的人之一,盖洛普公司优势和定位,?,人本管理,?,优势理论,?,成功心理学,长达,60,多年测量和分析选民、消费者和,员工的意见、态度和行为，并以此为基,础的营销和管理咨询。,笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,?,三本书：,首先，打破一切常规,现在，发现你的优势,由此，踏上成功之路,?,一个模型：,盖洛普路径,?,三个工具：,优势识别器（,SF34,）,工作环境和敬业度测量（,Q12,）,顾客忠诚度（,CE11,）,实际利润增长,股票增值,硬数据,可持续发展,盖,洛,普,路,径,忠诚客户,敬业员工,软数据,从此进入,优秀经理,发现优势,因才适用,“硬”数据与“软”数,据,企业财务指标,滞后指标,品牌,忠实度,不断增长,的,忠实用户,员工,前导指标,股票增值,实际利润增长,可持续发展,盖洛普路径,管理干预区,忠诚客户,敬业员工,从此进入,优秀经理,发现优势,因才适用,实际利润增长,股票增值,可持续发展,盖洛普路径,GallupPath,CE,11,敬业员工,忠诚客户,Q,12,从此进入,优秀经理,发现优势,SF,34,因才适用,实际利润增长,股票增值,可持续发展,盖洛普路径,GallupPath,敬业员工,忠诚客户,从此进入,发现优势,优秀经理,因才适用,实际利润增长,股票增值,可持续发展,盖洛普路径,GallupPath,关键,环节,敬业员工,忠诚客户,从此进入,发现优势,优秀经理,因才适用,“加入公司，离开经理”,笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,实际利润增长,股票增值,可持续发展,盖洛普路径,GallupPath,敬业员工,忠实客户,从此进入,发现优势,优秀经理,因才适用,SF,34,优势识别,34,SF,人们如果根据自身,优势发展事业，,就能最大限度地提高生产力,优势的定义,优势是,.,持续的,几乎完美的,工作表现,不变的,你能改变的,优势,=,才干,+,知识,+,技能,先天,因素,学习,培训,实践,总结,优势的核心是,才干,才干,-,是个人所展现的自发而持久,的并能产生效益的思维、感觉和行为,模式；是贯穿其一生并且无法传授、,培训或强求的主题；它所体现的是你,的为人之本，而不是你的后天知识。,破除,才干的迷信,:,?,每个正常人都有独到才干,?,做好任何工作都需要才干,?,才干区分优秀与平庸,企业效益公式,3,T*(R+E+R)=P,才干,x,(,关系,+,期望,+,鼓励,) =,人均效益,才干是如何形成的？,3,岁,3-15,岁,15,岁以后,高度活跃和灵活,“修剪,”,网络定型,3-15,岁,“常走的路越走越宽。不走的路渐渐荒芜。”,Wayne,州立大学医学院神经学教授,Harry Chugani,博士,优势世界,根据工作要求，,选择具备所需才干的人,优势世界,?,. . .,然后将其化为优势,主,题,?,使用主题来界定才干,?,?,通过,StrengthsFinder,来测量主题,?,当某个主题能被准确预测时，称之为,“主导”。,?,主题不分“好”或“坏”。它们只是,存在。,Page 23,主,题,交往,影响,奋斗,7,个主题,6,个主题,9,个主题,思维,12,个主题,交往,影响,奋斗,思维,Relating,Impacting,Striving,Thinking,沟通,体谅,和谐,包容,个别,交往,责任,统率,竞争,伯乐,完美,积极,取悦,成就,行动,适应,信仰,纪律,专注,排难,自信,追求,分析,统筹,关联,公平,回顾,审慎,前瞻,理念,搜集,思维,学习,战略,成功,=,价值观,+,清晰目标,+,发挥（展）优势,+,控制弱点,如何建立优势组织？,1,、以优势理论为基础。,两大信条：,每个人的才干是不变、与众不同的,每个人的最大成长空间在于其最强的优势领域,选对人,定结果,给空间,建通道,2,、基于优势的人力资源体系,选拔体系,绩效管理体系,事业发展体系,基于优势的人力资源体系,A,：选拔体系：（人才数学方法）,测量才干的工具,用关键职位的明星员工来校准,工具,全公司教授才干语言,建立公司集体主,题目录,分析所测结果与预期业绩的联系；,B,：绩效管理体系：（绩效三大影响领域：经营,+,内外,客户,+,文化氛围）,确定评测目标的方式（,Q12,）,建立员工绩效记,分卡,上下级面谈其优势,C,：事业发展体系：（不同名望,+,多通道）,建立更多阶梯,激励员工攀梯,笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,实际利润增长,股票增值,可持续发展,盖洛普路径,GallupPath,敬业员工,忠实客户,TM,12,Q,从此进入,优秀经理,发现优势,因才适用,工作环境评测与员工敬业度管理,12,Q,TM,两个,M,：测量,+,管理,Mesurement,+,Management,什么事情我们明知道重要却无法测量？,怎样测量人力资本？,最重要的,12,道问题,我知道对我的工作,要求,。,我有做好我的工作所需要的,资料和设备,。,在工作中，我,每天,都有机会做我,最擅长,做的事。,在过去的,七天里，,我因工作出色而受到,表扬,。,我觉得我的主管或同事,关心,我的个人情况。,工作单位有人,鼓励,我的发展。,在工作中，我觉得我的意见,受到重视,。,公司的,使命,/,目标,使我觉得我的工作重要。,我的同事们致力于,高质量,的工作。,我在工作单位有一个,最要好,的朋友。,在过去的,六个月内,，工作单位有人和我谈及我的进步。,过去一年里，我在工作中,有机会,学习和成长。,为什么是这,12,个问题,?,为什么没有如薪酬、福利等问题,?,不好的问题,低分,高分,这些问题不能区分,优秀,的工,作部门和,平庸,的工作部门,.,低分,高分,好问题,低分,生产率高的工作单位,生产率低的工作单位,高分,这些问题将,优秀,的工作部门和,平庸,的工作部门区分开来,.,问“对”问题,-,找到最有效的评测问题,1,000,个不同问题,100,万不同员工,识别优秀部门,/,班组的共性,确定能够区别“优秀”与一般的关键问,题,现实世界,1993,年，有人采访,财富,500,强公司的人力资,源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化,的手段和做法，发现：,?,80%,测验员工民意,?,问卷平均长度,- 150,个问题,?,频率,- 1-2,年一次,60%,声称调查之后情况变糟,!,关注过去,“,我们有什么问题？”,?,?,?,?,?,?,问卷冗长,面面俱到,取代对话,不可比,中心解决,孤立事件,评估,诊断,诊断工具,面向未来,“,我们的文化优势何在？”,?,?,?,?,?,?,诊断,目的明确,推动对话,测量重点,可比,基层负责,持续过程,评估,评估工具,管理层对一线员工的影响,.0,.60,.50,.40,最高,管理层,中层,经理,一线,经理,?,高层、中层管理,人员对一线员工的,工作几乎无影响,员工,?,一线经理对一线,员工有直接影响,.0,工作环境评测与管理,管理需要评测，评测为了管理,12,Q,不是：,TM,12,Q,是：,TM,?,员工满意度调查,?,群众评议领导,?,举报箱,?,基层工作环境和员工,敬业度的,KPI,?,以评测为基础的管理,体系,TM,12,Q,员工敬业阶梯,第四营地：我的发展,学习和成长,谈及进步,我的,发展,共同成长,第三营地：我的归属,有最要好的朋友,同事致力于高质量,使命,/,目标,意见受到重视,团队合作,我的归属,我的归属,第二营地：我的奉献,?,鼓励发展,?,关心我,?,过去七天内受到表扬,?,有机会发挥所长,大本营：我的获取,?,有材料和设备,?,知道要求,我的奉献,管理层支持,我的奉献,我的获取,基本,需求,我的获取,旅,程,我们如何成长,我的归属,我的奉献,良好工作环境,的基础,我的获取,员工敬业度分布的钟形曲线,毁业,敬业,不敬业,员工敬业阶梯与经营业绩的关联,效率,发展,我的,发展,员工,利润,用户,X,X,X,X,X,X,X,X,X,团队工作,我的位置,管理层,支持,我的奉献,X,X,X,X,X,基本,需求,X,我的获取,2000,年元分析的结论,-,Q12,大均值进入,75,百分位的部门,/,班组超过各项经营业绩平均值的几率,:,顾客满意度,+56%,利润率,+33%,生产效率,+50%,安全指标,+50%,员工保留,+44%,案例：,联想集团员工工作环境和员工,敬业度监测与管理项目,12TM,实施,Q,的目的,盖洛普作为专业咨询公司协助实施的联想集团工作环,境和员工敬业度监测和管理项目，目的在于：,?,评测员工敬业度和基层工作环境,?,发动一线经理和员工积极参与改进工作环境,?,识别“最佳团队”，推广先进经验,?,有针对性地提高一线经理的管理水平,?,实施联想集团第一次工作环境评测（,2002,年,1,月,8,日,-23,日）,全员参与（共,6782,人）,回收率,83.2%,生成各级经理报告,808,份,?,实施各级经理,Q,12TM,IMPACT,培训与辅导,盖洛普向联想集团管理高层提供高层反馈咨询和实施,Q,12TM,IMPACT,培训,盖洛普向联想集团的,2,名辅导员提供,TTT,培训,由经过盖洛普经过培训和认证的辅导员对全体带人经,理,/,主管实施集体培训,?,切实贯彻落实部门反馈与行动计划制定和跟踪,旁听，指导,协助联想集团推广先进,研究方法,核心内容,?,调查对象是联想集团全体员工；包,?,盖洛普工作环境监测,括一级部门,63,个，二级部门,587,个，三,- Q12,TM,模型的,12,个关键问题,级部门,186,个,.,?,调查方法：（,1,）网上问卷调查，纸,笔问卷调查；（,2,）员工座谈会,Q,12TM,?,盖洛普根据联想集团人力资源部提,?,整体满意度,供的参与调查的员工名单，共计发送网,上,/,纸笔调查问卷,6782,份,，共计回收有,?,附加题,效问卷,5640,份,，回收率,83.2%,。,- C01,运用新知识,/,新方法,?,调查实施时间是,2003,年,1,月,8,日至,2003,年,1,月,23,日,- C02,提高服务水平,- C03,同事间协助,?,部门,/,班组成员数大于,5,，盖洛普提,- C04,工作价值,供该部门,/,班组的报告，同时提供联想,- C05,尽力工作得更好,集团业务线条报告和公司总体报告。共,- C07,愿意介绍朋友,计报告,808,份。,项目流程,M,Q12,第一步,项目设计,esurement,第二步,数据收集,年度跟踪,第三步,分析,M,Q12,第四步,anagement,经理培训,第五步,部门班组反馈,/,行动计划,研究定义,?,均值,( Mean ),=,根据,5,分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，,然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。,?,大均值,(GrandMean,TM,),=,根据以上情况分制对盖洛普,Q,12?,问题回答,的综合均值。它表明一个工作单位的整体工作环境健康度。,?,盖洛普,Q,12 ?,=,盖洛普使用的,12,个问题，证明能准确测量员工敬业度,及其与企业业绩的关系。,?,顶级回答,=,对某个问题答,“,5,”,(,非常同意,/,非常满意,),的人所占百分,比。,?,敬业得分,=,评估“敬业阶梯”每个阶段中所有陈述顶级回答的平均,百分比。,?,样本量,=,回答某个问题的人数。,?,盖洛普,50,百分位,=,盖洛普总数据库中（,1999-2001,）的数值，,50%,被测工作部门的,Q12,得分在其之上。,?,盖洛普,75,百分位,=,盖洛普总数据库中（,1999-2001,）的数据，,25%,被测工作部门的,Q12,得分在其之上。,2002,年度联想集团工作环境,Q12,TM,大均值,75,百分位,75,百分位,75,百分位,75,百分位,75,百分位,3.92,3.88,3.85,3.79,3.80,50,百分位,50,百分位,50,百分位,50,百分位,50,百分位,3.62,3.64,3.58,3.62,3.55,002,年度大均值,randMean=3.45,全,球,总,体,数,据,库,IT,行,业,数,据,库,首,次,监,测,数,据,库,全,公,司,数,据,库,亚,洲,数,据,库,联想集团工作环境,第四营地,我的发展,有机会学习和成长,有机会学习成长,谈及进步,谈及进步,?,联想集团,Q,12TM,总体大,均值低于盖洛普全球总,体数据库第,50,百分位；,?,优势在于：,?,员工对公司整体满意；,?,员工普遍认同企业的,使命和目标；,?,员工之间有着相互信,任的良好关系；,?,有学习和成长的机会；,?,员工明确工作要求，,并且有完成工作必需的,材料及设备。部门在围,绕工作职责和任务分工,方面管理有序。,?,不足见于各级经理的,日常管理（第二营地）：,员工定位；精神激励；,上下级对话；关心个人,发展和人文关怀。,第三营地,我的归属,在单位有好朋友,有要好朋友,致力于高质量,公司的使命,/,目标,意见受重视,意见受重视,鼓励发展,鼓励发展,关心我,关心我,受到表扬,受到表扬,有机会发挥所长,有机会发挥所长,有材料与设备,材料设备,知道工作要求,知道工作要求,优势,不足,第二营地,我的奉献,大本营,我的获,取,全体部门,/,班组工作环境监测结果的分布,2.17,内部两极差异,2.00,4.31,78%,n=631,5%,17%,n=45,n=134,低于盖洛普数据库50百分位的班组/部门（n=631）,高于盖洛普数据库50百分位的班组/部门(n=134),高于盖洛普数据库75百分位的班组/部门(n=43),全体部门工作环境,Q12,TM,大均值的分布,2003,年重测,2002,年,2.17,2002,年度,最低分,GMean=3.45,联想集团,全体部门,Q12,TM,大均值,4.31,2002,年度,最低分,盖洛普员工敬业度指数,?,盖洛普的敬业度指数旨在帮助组织了解其员工的敬业度总体水平。盖洛,普基于对,Q12,项目与工作场所中多种结果变量之间关系的深度研究开发了分,析工具，根据,Q12,评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（,Engaged,）,从业（,Not Engaged,）和怠工（,Actively Disengaged,）：,?,敬业,?,这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期,工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部得到满足。,?,从业,?,这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，,他们对工作环境的需求仅得到部分满足。,?,怠工,?,这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工,作环境的需求基本没有得到满足。,?,敬业度指数是基于,Q12,个体反应的指标，有别于,Q12,团队反应指标。,注：敬业度指数的统计要求样本量大于,100,，样本量小于,100,的群组无法计算该指数。,2002,年度联想集团员工敬业度,怠,工,从,业,敬,业,21%,65%,14%,敬业度统计,(,按国家划分,),怠工,从业,敬业,100%,80%,60%,40%,20%,0%,2002,年度联想集团整体满意度顶级回答,75,百分位,75,百分位,75,百分位,75,百分位,75,百分位,33,29,29,27,20,2,年度满意度,顶级回答,=14,50,百分位,50,百分位,50,百分位,50,百分位,50,百分位,17,15,16,21,9,全,球,总,体,数,据,库,IT,行,业,数,据,库,首,次,监,测,数,据,库,全,球,公,司,数,据,库,亚,洲,数,据,库,目录,?,?,Q12,TM,数据与分析,?,公司总体,?,内部比较,?,业务线条比较,?,薪资等级比较,?,业绩等级比较,?,管理层级比较,?,职务体系比较,?,服务年限比较,?,年龄分组比较,?,学历分组比较,?,附加项目比较,联想集团工作环境评测,Q12,均值,2002,年,公司总体,内部比较,5.00,?,联想集团,Q,12TM,总体大均值低于盖洛普数据库第,50,百分位；,?,部分,Q12,TM,指标达到和超过盖洛普数据库第,50,百分位：员工对公司整体满意；员工普遍认同企业的使,命和目标；员工之间有着相互信任的良好关系，有学习和成长的机会。,?,第二营地的,Q12,TM,指标明显低于盖洛普数据库第,50,百分位，各级经理日常管理的突出不足见于：员工,定位；精神激励；上下级对话；关心个人发展和人文关怀。,大本营,4.50,业务线条,薪资等级,业绩等级,3.00,4.00,3.50,第二营地,第三营地,第四营地,4.14,3.73,3.45,3.18,2.75,3.20,3.24,3.68,3.31,3.67,3.53,3.59,3.33,3.75,均,值,管理层级,职务体系,服务年限,年龄分组,学历分组,2.50,2.00,1.50,1.00,0.50,0.00,有,材,料,和,设,有,备,机,会,做,擅,长,的,事,整,体,满,意,度,意,见,受,重,视,最,好,的,朋,友,标,员,工,致,力,于,质,量,附加项目,联想集团(2002年度),盖洛普总体数据库第50百分位,盖洛普总体数据库第75百分位,学,习,和,成,长,知,道,要,求,鼓,励,发,展,大,均,值,关,心,我,表,扬,使,命,/,目,进,步,公司总体,内部比较,业务线条,薪资等级,业绩等级,联想集团,2002,年度工作环境评测得分表,联想集团,(2002,年度,),大均值,盖洛普总体,数据库第50,百分位,Q12,均值,总样本量,盖洛普总体,数据库第75,百分位,3.45,均值,3.62,均值,3.91,均值,5640,5572,5459,5368,5424,5528,5590,5495,5489,5505,5182,5559,5605,5590,整体满意度,学习和成长,进步,最好的朋友,员工致力于质量,使命/目标,意见受重视,3.73,3.75,3.33,3.59,3.53,3.67,3.31,3.24,3.20,2.75,3.18,3.68,4.14,3.71,3.75,3.56,3.37,3.79,3.63,3.43,3.50,3.83,3.17,3.70,3.80,4.23,4.00,4.14,4.00,3.77,4.14,4.00,3.83,3.92,4.20,3.67,4.00,4.14,4.50,管理层级,职务体系,服务年限,年龄分组,学历分组,鼓励发展,关心我,表扬,有机会做擅长的事,有材料和设备,附加项目,知道要求,公司总体,内部比较,业务线条,薪资等级,业绩等级,Q12,顶级回答,联想集团,2002,年度工作环境评测得分表,联想集团,(2002年度),顶级回答,盖洛普总体,数据库第50,百分位,顶级回答,盖洛普总体,数据库第75,百分位,顶级回答,整体满意度,学习和成长,进步,14,24,17,24,16,22,9,13,12,7,7,17,34,17,31,29,25,25,21,18,23,34,20,25,25,45,30,45,44,38,40,38,32,39,50,36,40,40,63,管理层级,职务体系,服务年限,年龄分组,学历分组,最好的朋友,员工致力于质量,使命/目标,意见受重视,鼓励发展,关心我,表扬,有机会做擅长的事,有材料和设备,知道要求,附加项目,公司总体,内部比较,联想集团,2002,年度工作环境评测敬业度分布,100%,90%,14%,业务线条,薪资等级,业绩等级,80%,70%,60%,50%,65%,管理层级,40%,职务体系,服务年限,年龄分组,30%,20%,10%,0%,21%,学历分组,联想集团（N=5152）,怠工,从业,敬业,附加项目,盖洛普,Q12,员工敬业度管理系统特点：,针对性,针对性报告；不仅针对基层团队；指导最高层团队的,自身组织建设。,持续性,问卷统一，便于跟踪。形成共同的管理语言,Q12,。,继承性,抓住重点的调查方法；一定程度继承满意度结果；测,量与后续行动结合；,数据化,提供全员的“软数据”；业界对比和分析；建立工作,环境指标；了解员工敬业度水平；。用数据管理；帮,助“主动脉”，打通“微循环”,Q12,与,360,度评测的不同点,360,度：,基本假设,：管理者的个人业绩管理者的领导能力,?,机遇,；核心,能力模型转化为行为，评价个人,行为,；促进个人发展领导,能力,；,Q12,：,基本假设,：员工个人业绩,员工才干,?,（关系期望奖励,/,表,彰）；,12,个核心问题评价员工的,态度,/,意见,；反映团队,/,部门的文化,氛围,、,员工,才干,的发挥程度，以及其基层管理者的,管理水平,。,两者数据结果可在人力资源规划和干部管理培训设计方,面合在一起，打包应用。,Q12,运用于管理：盖洛普管理四要诀,选拔才干,界定结果,发挥优势,因才适用,选拔才干,1,、定义才干：贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉,和行为模式；,2,、选择合适的人：才干（过滤器）比经验、智力和意,志更重要；,3,、区别才干和技能、知识：,?,知识包括事实性的和经验性的知识；,?,技能是通过实践和相互传授得来的各种能力，是,关于“怎样做”的应答；,?,才干是精神过滤器，贯穿始终的；,选拔才干,3,、打破才干神话：人人都有与生俱来的独特的才,干，只需帮助其找到与才干相配的职位；记住“行,行出状元”；,4,、寻找才干：知道寻找什么样的才干；研究您的,明星员工；,5,、忠告：尽管不是所有教练都能靠天才而百战百,胜，但没有天才任何教练都赢不了比赛。,界定结果,1,、方案：界定正确的结果，让员工自选寻找达成这,些结果的途径。,2,、转达化为业绩的四个基本规则：,A,：别把银行搞垮,涉及准确和安全时，员工,必须遵守操作规程；,B,：一切服从于标准,当步骤是公司或行业标,准的一部分时，等每个员工必须严格执行；,C,：莫让形式掩盖内容,惟有在不掩盖所需结,果的前提下，规定步骤才是最有效的。,D,：没有一套固定的步骤通向顾客满意,规定,步骤只能防止不满意，它们并不驱动顾客满意,（准确、便捷、伙伴、咨询）；,界定结果,3,、什么是正确的结果：,什么对顾客最有利？,顾客是价值的最终裁判。,什么对公司有利？,区分使命与策略,什么对个人有利？,先考虑球员，再规划打法,发挥优势,1,、让他们更上一层楼,发现并发挥每一个,人的优势,2,、首先，打破一切常规,拒绝传统智慧故事,（铁杵磨不成针）,3,、角色分配是关键,根据才干来分配工作的,秘诀（人找岗,/,人岗匹配）,4,、通过例外管理,每个人都应该例外管理；,“公平不是相同”；,发挥优势,5,、花最多的时间和你的明星员工在一起,A,：,“,催化剂”作用：对每个员工提出独特的,期望；强调并完善每个人的独特风格；为每,个员工排除外部干扰。,B,：,“,没有消息”是扼杀行为：关注明星（一,这样做最公平；二这是最有成效的学习方法；,这是追求卓越的惟一途径）,C,：打破上限：业绩为上，打破“平均思,维”。,6,、在管理中避开弱点,区分才干欠缺与弱点,A,：发明一个支持系统（避开弱点）；,B,：打一个互补的合伙人（搭档）；,C,：寻找替代职位。,因才适用,1,、别盲目、疲惫的攀登,“别爬过头”；“另辟蹊,径”；“创造职位英雄”；,2,、一级未必通往另一级,“失去一个明星业务员，,得到一个蹩足的经理”；,3,、在每一个职位上创造英雄,A,：业绩等级制（以业绩定等级；任何职位都受人,尊敬）,B,：宽带工资制（宽幅浮动；相互重叠）,C,：富有创造力的反叛举措（创新）,4,、自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量；,5,、残酷的爱；,盖洛普优势管理实用指南（钥匙）,一、才干面试的艺术,1,、确保才干面试的独立性（才干与工作吻合、双,方明确目的）；,2,、先问一些开放题后少说多听；,3,、注意听细节；,4,、寻找才干的线索（学得快的；满足的）；,5,、知道应当听什么（问题组合设计；回答与明星,员工对比）,盖洛普优势管理实用指南（钥匙）,二、绩效管理,1,、优秀经理的绩效管理常规：,A,：简单扼要的模式；,B,：与员工频繁交流；,C,：着眼于未来；,D,：要求员工跟踪监测自身绩效和学习进程,2,、基本常规：,A,：优势面试（每年做一次；根据员工自我描述，,了解其优势；用他的眼光看待他的世界）；,B,：绩效计划会（三个月一次）；,C,：员工职业发展问题（每次谈话必须达到两个结,果：一，员工必须不断加深对自身技能、知识和才,干的理解；二，员工必须详细了解下一步计划需要,什么条件及他为什么能胜任）,盖洛普优势管理实用指南（钥匙）,三、员工自我管理,1,、优秀经理对员工的期望：,A,：多照镜子；,B,：多总结沉思；,C,：多自我发现；,D,：建立支持网络；,E,：跟踪监测；,F,：关注同事的成功事例。,2,、管理上司（沟通；不成走人）,盖洛普优势管理实用指南（钥匙）,四、万能钥匙（,Q12,）,1,、关注结果；,2,、重奖每个岗位上的一流业绩（职称体系、,宽幅薪酬、表彰英雄）；,3,、研究你的明星员工（建立才干模型、据业,绩做培训、建立内部大学学习明星）；,4,、教授优秀经理的语言（统一优势管理）；,笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,实际利润增长,股票增值,可持续发展,盖洛普路径,GallupPath,CE,11,敬业员工,忠诚客户,从此进入,发现优势,优秀经理,因才适用,顾客忠实度,11,CE,怎样才能不打价格战？,情感（体验）经济理论,忠实客户,?,经常购买产品,?,向人推荐产品,?,服务要求减少,?,价格敏感度降低,?,购买过程缩短,顾客需求阶梯,服务的四个层次：,奖励因子,奖励因子,惩罚因子,惩罚因子,咨询,伙伴,便捷,准确,忠实客户,由于竞争，,奖励因子呈下降趋势,顾客忠实度阶梯,3,L,整体满意度,?,再购买,推荐,忠实,态度,A,8,Attachment,?,CE,11,?,100%,8,A,?,“想象,”,“完美,”,“尊重,”,“自豪,”,“平等,”,“公平,“,“有信,”,“信任,”,100%,激情,自豪,诚信,信心,0%,0%,11,CE,?,:,最重要的,11,个问题,?,你对,(,品牌,),整体满意吗？,?,你会继续购买,(,品牌,),吗？,?,你会向朋友,/,同事推荐,(,品牌,),吗？,?,?,3,L,?,?,8,A,?,?,?,?,?,?,(,品牌,),是我始终信任的名字,(,品牌,),始终言而有信,(,品牌,),始终公平待我,如果发生问题，,(,品牌,),始终能妥善解决,我为自己是,(,品牌,),消费者而自豪,(,品牌,),始终尊重我,(,品牌,),对我这样的人是完美的公司,我无法想象世界上没有,(,品牌,),笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,实际利润增长,股票增值,实际利润增长推动股票增值；,可持续发展,盖,洛,普,路,径,可持续发展驱动实际利润增长,忠实客户驱动可持续发展；,敬业的员工驱动顾客忠实度；,敬业员工,优秀经理领导下员工能够发挥所长驱动敬业度；,从此进入,工作与才干匹配创造明星员工,发现优势,优秀经理,忠诚客户,因才适用,第一步：认识情感驱动经营业绩,情感的作用：,?,设定最高目标，包括员工敬业度和,顾客忠实度；,?,在理性之外形成情感记忆；,?,驱动决策；,第二步：承认所有员工都具备内在才,干，并且都能在情感层面上加以发挥。,改变看待和管理员工的方式：,?,认识才干主题的存在；,?,摒弃“每个人通过培训都能做任何,工作”的传统观念；,?,停止纠正“弱点”的努力；,?,转向发挥员工优势,第三步：了解独特才干组合通往利润,和企业发展路径。,对才干进行评测：,?,了解是什么使明星员工热爱本职工作；,?,关注他们如何建立人际关系；,?,观察他们对别人的影响；,?,了解他们如何处理信息。,第四步：认识,Q12,的威力及其对你所在,组织的价值。,先问员工“你要什么？”；,关键在一线经理！,第六步：了解敬业、从业和怠工员工,对企业业绩的影响。,成也员工，败也员工：,?,大部分员工不敬业（,75%,以上）；,?,怠工员工损害惊人（毁业）；,?,培训纠错补缺治不好怠工问题；,?,怠工员工浪费资源，贻误商机；,?,员工资历越长，越不敬业（在职退休）。,第七步：认识情感对顾客忠实度的作,用。,1,、顾客能否成为回头客取决于其上一,次的情感经历；,2,、交易的过程，顾客的情感诉求始终,处于中心；,3,、有三种不同听顾客忠实度：,?,强求型：（垄断）；,?,购买型：（别无选择，如奖卷）；,?,情感型：（赢得人心）。,第八步：理解顾客情感投入的确良,1,个,指标，以及它们如何影响企业的品牌、,产品或企业。,1,、你无法购买顾客的情感投入，但你能促成；,2,、精确测定顾客的情感因素，以判断顾客忠,实度：,?,整体满意度；,?,再购买意图；,?,向他人推荐的意图；,?,4,种基本情感状态：信心、诚信、自豪、,激情。,第九步：理解如何增强和维持顾客的,忠实度。,1,、让敬业的员工对顾客动之以情，别无他法；,2,、必须向优秀经理学习，照他们的样去做：,?,识别和使用员工才干主题，让人尽其才，,打动顾客；,?,创造、维持和恢复顾客良好的情感状态；,?,确保员工与顾客关系的一致性，强化其,情感状态。,第十步：理解完全忠实、基本忠实、,不忠实和完全不忠实的顾客对经营业,绩的影响。,1,、区分完全忠实、基本忠实、不忠实和完,全不忠实的顾客；,2,、典型的商业环境中，你的大部分顾客都,是不忠实的；,3,、采取果断行动。,总结成功之路：了解路径全过程，必,须循序渐进地走下去。,优势组织的三条标准：,?,才干驱动业绩，帮助员工发挥才干；,?,敬业员工的效率最高，要求经理帮助所,有员工敬业；,?,情感投入的忠实顾客总是回头客。要持,续盈利，就必须持续提高顾客忠实度。,笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,笔记内容目录,一、盖洛普路径,二、优势识别,三、敬业评测,四、品牌管理,五、成功之路,谢谢观看,单击此处添加副标题内容,谢谢观看,单击此处添加副标题内容,谢谢观看,单击此处添加副标题内容,谢谢观看,单击此处添加副标题内容,