非营利组织管理(第二版)课件第4章.pptx

非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,非营利组织管理（第二版）,非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系列教材 非,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,第四章 人力资源管理,4.1目录CONTENT概论正式职员理事和顾问4.24.44,4.1 概论,项目需要人来实施、完成。人力资源必不可少，人力资源管理不可或缺。绝大多数非营利组织属于劳动密集型组织，人力资源是非营利组织竞争优势的重要来源，人力资源管理是非营利组织管理工作的重要组成部分。非营利组织、第三部门，也被称为“志愿部门”。志愿部门具有超越一己私利、超越强制和利益交换逻辑、把人们聚集起来从事一项事业的巨大潜力。这种潜力来自两个方面：一是这个部门自身的特征，即感召力。二是人性的特质。志愿服务是追求自我的实现，以及在利他、慈悲精神等使命的感召之下，追求心灵需求的实现。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.1 概论项目需要人来实施、完成。人力资源必不可少，人力资,人力资源构成,理事和高级顾问,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,非营利组织人力资源的构成一般有三类，分别是正式职员、志愿者以及理事和高级顾问。他们各司其职，各尽所能，发挥着不同的作用。,志愿者,正式职员,人力资源理事和高级非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管,4.2 正式职员,4.2.1一般管理概述,人力资源管理过程的主要构成要素。该过程包含的八个要素是组织选配到合格员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，人力资源规划、招聘、甄选这三个要素可确保组织识别和选聘到有能力的员工，上岗引导、培训这两个要素能使员工的技能和知识得到不断更新，绩效管理、薪酬与福利、职业发展这三个要素则能保证组织拥有长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2 正式职员4.2.1一般管理概述人力资源管理过程的主要,图4-1 人力资源管理过程的主要构成要素,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,图4-1 人力资源管理过程的主要构成要素非营利组织管理（第二,4.2.2人力资源规划,人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。这一过程可以分为两大步骤，一是评价现有人力资源，二是预估将来需要的人力资源，并制订满足未来人力资源需要的行动方案。未来人力资源的需要是由组织的战略所决定的，因为战略确定了目标和项目结构，而目标和项目结构直接决定了对人力资源的具体需要。人力资源规划的主要内容包括：（1）晋升规划 （2）补充规划 （3）培训开发规划 （4）调配规划 （5）工资规划,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2.2人力资源规划人力资源规划是管理者为确保在适当的时候,4.2.3招聘,所谓“招聘”就是安置、确定和吸引有能力的申请者的过程。组织的管理者一旦了解了现有人力资源状况和未来的需要，就可以着手针对现状与未来需要的偏差做一些调整。一方面，如果组织中存在一个或多个职位空缺，管理者可以根据职务分析得到的信息来指导招聘工作。另一方面，如果存在超员，则要减少组织配备的员工，这就是解聘。组织职务潜在候选人的主要来源渠道包括内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共就业服务机构、私人就业服务机构、学校招聘、临时性支援服务、人才租赁机构及独立承包商、网络招聘等。研究表明，在以上招聘方式中员工推荐是最有效的招聘渠道。第一，可以节省招聘人才的广告费和付给职业介绍机构的费用，招聘成本比较低廉。第二，员工比较了解候选人的情况，可以得到忠诚而可靠的员工。在使用这种招聘方式时，组织可以建立一些特别的奖励制度，鼓励员工向公司推荐人才。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2.3招聘所谓“招聘”就是安置、确定和吸引有能力的申请者,4.2.4甄选,甄选是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选也是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。与公司相比，非营利组织甄选员工具有特殊性。公司甄选员工，看重的是这个人的能力、经验和业务素质，以便录用后该人员能为组织赚到钱，往往忽视对其道德品质方面的考察。而非营利组织不以获取利润为目的，具有较高的社会使命感，因此对应聘人员有特殊要求，除了强调能力、经验等一般素质外，更强调人员要有较高的政治觉悟和良好的道德品质。常用的甄选手段包括：,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,应聘者申请表分析,4.2.4甄选甄选是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候,4.2.5上岗引导和培训,上岗引导和培训是人力资源管理的重要环节，组织通过上岗引导和培训来提高组织成员的知识、能力及各方面综合素质。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,上岗引导,使新员工感受到尊重,介绍组织与工作的情况,介绍发展前途与成功的机会,脱产培训,培训,在职培训,预备实习,课堂讲座,职务轮换,视频,模拟训练,仿真训练,4.2.5上岗引导和培训上岗引导和培训是人力资源管理的重要环,4.2.6绩效管理,评估员工的绩效是绩效管理系统的一部分。所谓“绩效管理系统”，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策，并提供支持这些决策的文件的评估体系。绩效评估是绩效管理系统的一个重要部分。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,书面描述法,关键事件法,4.2.6绩效管理评估员工的绩效是绩效管理系统的一部分。所谓,4.2.7薪酬与福利,实际上，薪酬与福利制度是绩效管理系统的组成部分。薪酬与福利是员工在向单位或雇主提供劳动或劳务后获得的各种形式的酬劳和答谢。薪酬包括工资、奖金、利润等显性收入，福利包括住房、医疗以及社会地位等隐性收入。尽管非营利组织具有很强的感召力，但是绝大多数员工还不能达到衣食无忧，他们还需要工资养家糊口，因此薪酬与福利是激励员工必不可少的因素。制定一套有效的、合适的薪酬与福利制度是人力资源管理的重要内容。有效的、合适的薪酬制度有助于组织吸引和保有有能力的员工，让他们帮助组织实现使命和目标。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2.7薪酬与福利实际上，薪酬与福利制度是绩效管理系统的组,4.2.8职业发展,职业发展一直是管理学课程的一个重要议题。“职业”（career）一词具有多种含义。在最常用的意义上，它可以指发展（他的职业生涯进展良好）、专业（他选择了医生职业）、终身职业的历程（他的职业历程包括在6个组织中承担了12种职务）。我们这里使用职业这一概念，是将它定义为一个人在其一生中所承担职务的相继历程。组织为什么要关心员工的职业生涯？这是因为，第一，着眼于职业发展促使管理者对组织的人力资源采取一种长远眼光。一项有效的职业发展计划可以确保组织拥有必要的人才。第二，能够提高组织吸引和保留高素质人才的能力。职业发展方案是组织为帮助员工在该组织中获得成功的职业生涯而设计的。职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估、培训，以帮助员工实现职业目标，因此它也是组织吸引和保留高素质人才的手段。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2.8职业发展职业发展一直是管理学课程的一个重要议题。“,取得职业成功的一些建议：（1）发展关系网。（2）持续革新自身技能。（3）考虑横向发展。（4）保持流动性。（5）支持上司。（6）找个指导者。（7）不要在最初的工作上停留太久。（8）保持可见度。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,（9）获得对组织资源的控制。（10）了解权力结构。（11）展现正确的形象。（12）做好工作。（13）审慎选择第一项工作。,取得职业成功的一些建议：非营利组织管理（第二版）新编21世纪,4.2.9绩效管理的困境,在进行绩效考核时遇到的难题，主要体现在以下两个方面：（1）从工作产出上看，一方面，非营利组织的产出在技术上难以度量，而且产出与最终社会效果之间存在时间上的滞后，这种滞后也造成了对其产出进行测度评价的困难；另一方面，非营利组织的产出一般是集体性的产品，个人在其中的贡献大小难以确定，因此加大了对非营利组织人力资源进行绩效管理的复杂性和难度。（2）从工作形式上看，大多数非营利组织是小组织，每个员工都身兼数职，工作内容庞杂。因此，从何种角度对员工的工作绩效进行考核就变得十分困难。“绩效管理”很容易让人联想到“控制”控制人们做什么，以及怎样做。这个术语让人产生被操纵感。这的确是绩效管理要面对的挑战。管理的问题是如何能够在鼓励、信任、愿景，以及对于目标充满热情的氛围下达到管理的目的（也就是控制）。仅有高薪酬和好的福利制度是不够的。非营利组织的魅力就在于理想主义、利他精神的感召力。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2.9绩效管理的困境在进行绩效考核时遇到的难题，主要体现,4.2.10管理者要了解人,1.X理论和Y理论道格拉斯麦格雷戈提出的X理论和Y理论指出了关于员工和管理本质的两种观点。麦格雷戈把传统的管理观点叫作X理论，X理论模式的特点是：（1）典型的员工本能地不喜欢工作，而且会尽可能逃避工作。懒惰是人的天性。（2）一般而言，多数人对自身需求比较感兴趣，而不是对组织的需求感兴趣。（3）因为员工本能地倾向于逃避困难的工作，因此管理的责任就是施压员工、激发员工、处罚员工、奖励员工、控制员工、劝导员工、指导员工。（4）管理是通过利用人性及其他资源，监督工作的完成。基于上述的人性假设，应采取的管理措施可以归纳为以下三点：（1）管理工作的重点是提高生产率、完成工作任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是次要的。按这种观点，管理就是进行计划、组织、经营、指导和监督。这种管理方式叫作任务管理。（2）管理工作只是少数人的事，与广大员工无关。员工的主要任务是听从管理者的指挥，但由于其必须在强迫和控制下才肯工作，所以在管理上要由分权化管理回复到集权化管理。（3）在奖励制度方面，主要用物质奖励刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2.10管理者要了解人1.X理论和Y理论非营利组织管理（,实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和风险精神的不断下降、员工对绩效毫不关心等不良后果，日益使人怀疑X理论是建立在错误因果概念基础上的。与X理论消极的人性观点相对，麦格雷戈又提出了Y理论。Y理论把马斯洛的研究和其他有关动机的研究纳入进来，承认个人的需求是有层次的，由最基本的需求（如食物、安全）发展到自我实现的需求。就这一点而言，员工和管理者的角色是高度重合的：（1）多数人并不逃避工作，相反，工作是生活中自然的、令人向往的一部分。（2）如果能赋予他们机会，多数人欢迎挑战和责任。（3）控制和处罚不是达成组织目标的唯一方法，如果被交付工作的人对工作有信心，他就不需要外在的控制。（4）为了创造一个组织目标与个人目标调和的环境，了解如何真正激励员工是管理的任务。X理论和Y理论代表两个极端。其实，并非所有员工都怠惰懒散，也并非所有员工都追求自我实现的较高层次目标。如同学校制度一样，某些学生毕业后并没有功成名就，不能因此就归咎于学校制度失败；相同的道理，当员工表现不佳时，也无须因此批评管理失败。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,实践证明，以X理论为前提的管理模式造成人才创造性和风险精神的,2.双因素理论美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格1959年提出了“双因素理论”。赫茨伯格认为，正确的观点应该是：“满意”的对立面是“没有满意”而不是“不满意”；同样，“不满意”的对立面是“没有不满意”而不是“满意”。赫茨伯格进一步阐述说，导致员工满意与不满意的因素有本质差别。管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满意的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚而不能激励员工。赫茨伯格认为，那些与人们的不满情绪有关的因素，如规章制度、工资水平、工作环境、劳动保护等，处理得不好会引发人们对工作的不满情绪，但处理得好也只不过预防或消除了这种不满，而起不到真正的激励作用。因此，赫茨伯格将这类只能保持人的积极性和维持工作现状的因素称为“保健因素”。与“保健因素”相区别的是“激励因素”。赫茨伯格认为，只有真正的“激励因素”才能真正起到对员工的激励作用，这些“激励因素”包括：（1）工作上的成就感；（2）由于良好的工作成绩而得到奖励；（3）工作表现机会和工作带来的愉悦；（4）职务上的责任感；（5）个人成长与进步的机会。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,2.双因素理论非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共管理系,赫茨伯格发现，激励员工的不二法门是改变工作的内容，让工作变得更具挑战性。相应的措施为：（1）减少对员工的控制；（2）增加对员工的信任；（3）重新分配工作，让工作更有意义；（4）扩大员工的控制范围，让他们自己决定如何完成工作；（5）在增加任务的过程中，不断地将工作升级；（6）设计工作内容，让每个人成为自己所负责部分的专家。总之，想激励员工，必须仔细审视工作本身，不只是检验工作的品质和数量，而且要检查工作的本质。激励理论隐含的假设是：正面的强化策略是最有效的。利用恐惧或处罚，或任何形式的威胁、强迫，也许能让人不犯规，或许也能建立一个有纪律的工作环境，但它只能带来负面的心理影响，其效果通常也是短暂的。把恐惧策略运用在犯错误的员工身上，根本无法教会他们有效地完成任务。更何况恐惧也不能为员工带来任何内在动力。在可能的情况下，大部分人都宁愿选择创造成就或卓越。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,赫茨伯格发现，激励员工的不二法门是改变工作的内容，让工作变得,4.2.11具有激励作用的工作设计,观察和研究表明，工作本身的特性会影响员工的绩效，所以应该考虑如何设计工作使之具有激励作用。工作特征模型（job characteristics model）提供了工作设计的分析框架。它可以为管理者设计具有激励作用的工作提供指导。该模型提出了五种主要的工作特征，并分析了这些特征之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意度的影响。该模型认为，任何工作都可以用五种核心维度进行描述：（1）技能多样性，指一项工作要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度。（2）任务完整性，指一项工作要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。（3）任务重要性，指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。（4）工作自主性，指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。（5）工作反馈，指员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效的程度。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2.11具有激励作用的工作设计观察和研究表明，工作本身的,表4-1工作特征模型,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,表4-1工作特征模型非营利组织管理（第二版）新编21世纪公共,前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义，即让员工感到他的工作是重要的、有价值的、有意义的。如果员工拥有自主权，他会感到自己对结果承担着责任。向员工提供反馈可以使他了解到自己工作的效率。从激励角度看，工作特征模型表明，当员工认识到（通过反馈了解结果），他所看重的工作（通过技能多样性、任务完整性、任务重要性而体会到工作的意义）自己能干得很好（通过工作自主性体验到责任感），就会获得一种内在奖赏。一项工作具备这三个方面越多，则员工的积极性越高，工作成绩越好，满意感越强，缺勤率及离职可能性越低。相对于低需求个体来说，这一模型对高需求个体更加有效。这是马斯洛需求层次理论的运用案例。根据这一理论，可以提出改善工作核心维度的具体办法：（1）合并任务，以增加技能多样性和任务完整性。（2）形成自然工作单元，使工作成为完整的、有意义的整体，增加员工对工作的“拥有感”。（3）建立客户关系，以提高技能多样性、获得反馈信息。（4）纵向拓展工作，把过去管理者拥有的控制权交给员工，缩小“做”与“控制”的差距，增强员工的自主性。（5）开通反馈渠道，使员工了解到工作进展情况，了解自己是进步了、退步了，还是止步不前，进而提出应对策略，完善自己。实际上，工作特征模型与麦格雷戈、赫茨伯格的理论是一致的。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义，即让员工感到他的工,4.2.12管理者还要了解组织行为,了解组织行为的困难之一在于，要面对那些并不明显可见的东西。就像一座冰山，组织行为中只有很少一部分是清楚可见的，而相当大的部分是隐藏着的。诸如战略、目标、政策、程序、结构、技术、正式职权关系、命令渠道等，是可见的。但是在这些信息之下，还有大量信息需要管理者去认识和了解，如态度、知觉、群体规范、非正式互动、个体之间与群体之间的冲突等，而这些同样影响员工的工作绩效。相对于企业而言，非营利组织的工作人员大都为理想而聚集在一起，相互之间的关系要简单、纯洁得多。但是如何处理好上级与下级、部门之间、员工之间的关系依然是一门值得研究的艺术。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2.12管理者还要了解组织行为了解组织行为的困难之一在于,4.2.13从理论到实践：激励员工的一些建议,以下建议对激励员工具有实质性的帮助。（1）认清个体差异。（2）使人与工作相互匹配。（3）运用目标。（4）确保个体认为目标是可以达到的。（5）个别化奖励。（6）奖励与绩效挂钩。（7）检查体制是否公平。（8）不要忽视物质报酬的作用。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.2.13从理论到实践：激励员工的一些建议以下建议对激励员,4.3 志愿者,4.3.1志愿主义和志愿者,志愿主义的核心是自愿奉献或自愿参与。这里有两个要点：一是自愿，即不是出于外部的强迫；二是利他，即志愿主义是一种无私的活动，是为了社会或他人的利益，而不是、至少主要不是为了获取钱财。志愿主义有助于保持非营利组织的低支出，同时为高尚的人实现其理想和奉献自己的时间提供机会。参与志愿活动的动机包括：（1）改变社会；（2）完善自己；（3）满足自己的特殊关怀，如保护环境；（4）获得社会承认、赞扬；（5）有利于找到理想的“正规”的工作。志愿者是指不以获取物质报酬为目的，自愿贡献时间、能力和财富，为社会和他人提供公益服务的人。他们可以是全职工作人员，也可以是兼职工作人员，或者仅仅是偶然参与一次或几次活动的人员。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.3 志愿者4.3.1志愿主义和志愿者志愿主义的核心是自愿,志愿主义是指个人或团体依其自由意愿、兴趣，本着协助他人改善社会的意旨，而不求私人财力与报酬的一种社会理念与行动。美国全国社工协会指出，人们为追求公共利益，本着自我意愿与选择相结合的宗旨而形成的团体，称为志愿团体，而参与此类团体的工作者称为志愿者。志愿者可以分为以下几类：（1）非营利组织的领导。他们在非营利组织中扮演领导者角色，如理事、高级顾问，他们是非营利组织的计划者、CEO的顾问、机构的监督人。这类志愿者与其他志愿者处于不同的社会阶层和工作领域。（2）直接服务者。他们直接接触目标群体，并从帮助对方并使其受益中获得成就感。如每天去给行动不便的老人打扫卫生的人，小学生放学之后的辅导员，在路口维持秩序的人，等等。（3）一般支持者。他们提供既不是领导，也不是直接服务的辅助性工作。他们可能在某些项目中协助电话沟通、文字处理、跑腿、打扫卫生、维护安全等等。（4）赞助会员。他们愿意从外围提供方便性的服务，随机行事，但是不愿意从事持续的经常性服务。志愿者还有其他的分类方式，比如，从时间上分（有全日制的、有兼职的）、按工作领域分等。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,志愿主义是指个人或团体依其自由意愿、兴趣，本着协助他人改善社,4.3.2影响志愿行为格局的因素,文化传统、福利制度强烈地影响着一国的志愿活动格局。托克维尔指出，美国人具有志愿传统。在美国、英国、澳大利亚等“福利资本主义”国家，慈善活动主要由私人发起。美国雪城大学公共行政系教授阿瑟布鲁克斯在新书谁真的在乎：美国慈善工作划分中指出，美国人当慈善义工的热情超过了许多国家。瑞典、丹麦等斯堪的纳维亚国家属于“社会民主主义”国家，许多慈善活动由国家发起。在这里几乎不需要志愿活动。在经济转型国家，国家很少有意愿和能力提供社会服务，例如俄罗斯和匈牙利，它们主要以私人志愿精神和非营利部门来提供所需的社会服务和社会安全网。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.3.2影响志愿行为格局的因素文化传统、福利制度强烈地影响,4.3.3志愿者管理的基本任务,目前国际流行的志愿者管理的典型模式（ISOTURE）包括以下七个环节或步骤：（1）确认志愿者的角色（identification）；（2）选择/征募志愿者（selection/recruitment）；（3）对新志愿者进行职前培训（orientation）；（4）培训或训练（training）；（5）有效地运用志愿者的才能（utilization）；（6）表彰志愿者的成就（recognition）；（7）考评志愿者培育计划（evaluation）。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.3.3志愿者管理的基本任务目前国际流行的志愿者管理的典型,4.3.4志愿者招募,志愿者招募包括三个主要步骤：首先，要清楚组织的宗旨、战略、项目组合，知道组织需要什么样的志愿者；其次，要了解外部环境，即社会的价值取向、潜在的目标群体、竞争对手；最后，根据内外部条件，制定合理的招募策略并有效地实施。要找到合适的志愿者，首先要回答如下问题：（1）谁是志愿者？（2）他们为什么参与志愿活动？（3）他们如何选择所服务的组织？（4）如何与他们对话？一般情况下，可以通过如下途径获得上述问题的答案：（1）了解本地区志愿者的情况。（2）了解竞争对手的志愿者。（3）了解曾经在本组织工作过的志愿者。（4）了解仍然在本组织中工作的志愿者。（5）开展问卷调查，召开焦点小组会议。其实，要了解志愿者，最经济的办法是了解组织当前的志愿者；要寻找志愿者，最便捷的办法是找到那些与他们相似的人。大量研究表明，具有志愿动机还不足以转化为志愿行动。人们还需要具体的机会、渠道把愿望和行动联系起来。有的人是被招募去的，有的人是受别人影响去的，有的人是通过中介组织参与志愿活动的。这与社会运动中的资源动员理论所揭示的东西是一致的。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.3.4志愿者招募志愿者招募包括三个主要步骤：首先，要清楚,1992年，盖洛普的调查数据显示，人们参与志愿活动的主要途径包括：（1）别人恳请（占35.9%）；（2）参加组织（占36.1%）；（3）家庭成员或朋友引导（占25.1%）；（4）自己寻找（占18.1%）；（5）看广告（占3.8%）。流行的志愿者招募方式有：（1）广告；（2）本组织员工推荐；（3）老志愿者引荐；（4）就业辅导单位搜索；（5）校园征才；（6）向专业组织求助；（7）大众传媒；（8）猎头公司；（9）电话或信函邀请；（10）志愿服务银行。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,1992年，盖洛普的调查数据显示，人们参与志愿活动的主要途径,4.3.5留住志愿者,留住现有的志愿者比招募新的志愿者更加重要。这是营销的一般规律。要了解志愿者为什么离开，一个办法是调查“中途退出者”，最好是安排“离职谈话”，另一个办法是定期测试现有志愿者的满意度，并发现导致不满的原因。研究指出，志愿者不满的来源如下：（1）实际的志愿活动和所期待的活动不一致；（2）服务机构和职员没有给志愿者回馈；（3）缺乏适当的培训与管理；（4）相对全职工作来说，有低一等的感觉；（5）要求奉献的时间过多；（6）缺乏个人成就感。相应的解决之道是：（1）帮助志愿者了解组织的使命；（2）让有经验的志愿者为新手提供培训；（3）在分配任务或组织培训时，考虑志愿者的专业技能和经验；（4）提供多角色活动；（5）任务个性化；（6）鼓励相互了解，建立团队精神；（7）帮助志愿者理解自己工作的意义；（8）帮助志愿者确信自己的选择。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.3.5留住志愿者留住现有的志愿者比招募新的志愿者更加重要,4.3.6风险防范,志愿者管理是一项专业的工作，如果无法有效管理，反而会给组织带来如内部冲突、效率降低、声誉败坏这样的风险。把志愿者和全职人员混合在一起管理会产生不稳定的因素。两方面都可能出问题。根据经验，解决上述问题的办法是尽可能把志愿者和专业、全职有薪员工同等对待。肯内申斯建议使用以下标准和管理原则解决上述问题：（1）评估志愿者的技能，尽可能使组织分配的任务与他们的能力相匹配；（2）清楚地说明工作职责；（3）设定详细的行动目标和标准；（4）清楚地将目标告诉志愿者，并告知组织期望他们达成目标；（5）告知志愿者如果在工作中感到不是很愉快，可以离开或是改换其他工作；（6）根据责任的标准，惩罚并解雇志愿者，形成严格的管理制度。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.3.6风险防范志愿者管理是一项专业的工作，如果无法有效管,4.4 理事和顾问,理事和顾问是非营利组织的领导。这类志愿者与其他志愿者处于不同的社会阶层和工作领域。他们在非营利组织中扮演着不同于其他志愿者的角色，他们是非营利组织的计划者、CEO的顾问、机构的监督人。理事个人应该承担的责任：（1）出席理事会和委员会所有会议和典礼，比如筹款宣传活动；（2）了解组织的使命、服务内容、政策和项目；（3）在理事会和委员会会议前阅读会议议程及其他材料；（4）为委员会服务，并主动承担特别任务；（5）个人向组织捐款；（6）向他人宣传该组织；（7）向理事会推荐能够为理事会和组织的工作做出很大贡献的合适人选；（8）了解组织所在领域或行业的最新动态；（9）规避利益冲突和遵守保密政策；（10）不越权向员工提特别要求；（11）帮助理事会行使受托责任，比如审阅年度财务报表。理事是非营利组织不可或缺的志愿者。理事的志愿性是法律规定的。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.4 理事和顾问理事和顾问是非营利组织的领导。这类志愿者与,4.4.1选择理事的标准,一般来说，理事会是上述各种类型的人的组合，而不是单一类型的人的集合。选择理事的标准如下：（1）品德优秀，因为他们肩负监督职能，把守组织行为的底线、风险控制的最后一道闸门。（2）关系网发达，理事要帮助组织动员资源。理事往往是捐款者，有的理事甚至是最主要的捐赠者，而且他们还要帮助组织向其他人募捐。理事相当于最重要的营销人员。（3）专业权威，一部分理事是非营利组织管理、法律、金融投资、公关等方面的专家，为组织提供免费咨询。这也为组织的合理决策提供了保障。（4）社会名流，拥有号召力、声誉高的理事，可以提升组织的公信力。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.4.1选择理事的标准一般来说，理事会是上述各种类型的人的,4.4.2理事招募、甄选,理事一般由核心理事、CEO、机构发起者提名、邀请、定夺。招募理事的工作应当分两步：第一步，要了解候选人是否有兴趣在理事会工作。候选人对哪些使命有兴趣，理事会工作是否符合候选人的个人需求，他/她是否有足够的时间投入理事会的工作。第二步，邀请候选人加入理事会。通常由理事长与候选人讨论理事会的工作，在讨论中需要了解候选人是否充分了解理事会对他/她的期望。考虑加入某个理事会的人需要了解为什么自己成为考虑对象：是因为自己在技术行业的工作经验，还是因为自己有管理非营利组织的经验，或是因为自己的某种个人品质。让候选人了解在理事会和委员会工作需要投入多少时间。最好给他/她一份理事会和委员会会议的时间安排表。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.4.2理事招募、甄选理事一般由核心理事、CEO、机构发起,4.4.3对理事的培训,新理事需要经过上岗培训。管理非营利组织是一种“专业活动”，不是随便什么人都可以胜任的。对理事的培训不可或缺，而且这种培训也需要更高的技巧。同时，要根据他们的特点组织培训，设计和安排培训时间，要充分考虑他们的地位、专业背景等。反过来，新理事自己也要花时间了解组织的方方面面，要与理事长、CEO、其他关键理事沟通交流。为了给理事们提供指导和服务，成熟的机构都有自己的理事手册。理事手册包含如下内容：理事会的权利与义务，理事长、理事、秘书长的工作职责描述，与理事会直接相关的各个委员会的事务，组织的任务和策略，组织章程，最近的年度工作报告和财务报告，近年来理事会会议记录，主要计划的纲要和员工职责的描述，组织结构图，募捐和公关文献资料等。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.4.3对理事的培训新理事需要经过上岗培训。管理非营利组织,4.4.4对理事的激励,对理事的激励主要不是物质报酬，而是提升他们的名誉、社会地位，并获得友谊。坎达丝威德默提出了理事参与的动机/障碍模型（incentivebarrier model）。她提出了人们参与非营利组织理事会的四种动机：（1）物质动机，谋求个人或群体的物品、服务、钱财；（2）社会动机，谋求友谊、地位、荣誉等；（3）发展动机，谋求新技能学习或公民责任等；（4）意识形态动机，谋求超越自我等。威德默调查的98位理事加入理事会的原因包括：（1）想帮助社会（几乎一半的人说出了这条利他主义理由）；（2）相信机构的宗旨；（3）想完成某些事情；（4）管理者的要求；（5）想得到个人的发展；（6）想要报答组织，有些人加入组织是他们或他们的亲朋好友曾经得到过组织的帮助。当问及参与理事会工作获得的直接好处时，其中15%的人提到就业收益，6%的人提到社会意义，50%的人提到学习，10%的人提到与意识形态相关。威德默提供的这些信息、结论，为招募和激励理事会成员提供了依据。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,4.4.4对理事的激励对理事的激励主要不是物质报酬，而是提升,4.4.5委员、顾问,非营利组织不但有理事会，通常还设有各种委员会。委员和顾问基本就是专家、权威，主任委员一般由理事担任。一些委员会，如财务管理委员会、项目委员会等，其工作必须向理事会报告。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,委员会,顾问委员会,常务委员会会执行委员会,4.4.5委员、顾问非营利组织不但有理事会，通常还设有各种委,本章小结,非营利组织人力资源的构成一般由三类人员构成，分别是理事和顾问、正式职员以及志愿者。他们各司其职，各尽所能，发挥着不同的作用。正式职员是非营利组织中的工作人员，包括一般管理人员和基层工作人员，从事专业与行政工作。正式职员的人力资源管理活动包括人力资源规划、招聘、甄选、上岗引导和培训、绩效管理、薪酬与福利、职业发展。志愿者是非营利组织的重要资源。理事和顾问既是志愿者，也是非营利组织的领导，这类志愿者与其他志愿者处于不同的社会阶层和工作领域。志愿者、理事、顾问同样需要通过甄选、培训、激励等人力资源手段进行管理。,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,本章小结非营利组织人力资源的构成一般由三类人员构成，分别是理,关键术语,人力资源管理 人力资源规划 招聘 上岗引导 培训 绩效管理薪酬与福利 职业发展 理事 志愿者 理事会 委员会激励 X理论 Y理论 双因素理论 工作特征模型,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,关键术语人力资源管理 人力资源规划,复习思考题,1.非营利组织的人力资源管理过程包括哪些主要环节？2.非营利组织招聘员工的常用方式有哪些？3.绩效评估有哪八种主要方法？4.如何选拔和吸引志愿者？5.如何对理事进行激励？,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,复习思考题1.非营利组织的人力资源管理过程包括哪些主要环节？,参考文献,1.科特勒，安德里亚森.非营利组织战略营销：第五版.北京：中国人民大学出版社，2003.2.盖特拉.非营利组织管理.北京：中国人民大学出版社，2012.3.萨拉蒙，等.全球公民社会:非营利部门视界.北京：社会科学文献出版社，2007.4.罗宾斯，库尔特，等.管理学:第13版.北京：中国人民大学出版社，2017.5.靳娟.人力资源管理概论.北京:机械工业出版社，2007.6.江明修.第三部门经营策略与社会参与.台北：智胜文化事业有限公司，2001.,非营利组织管理（第二版）,新编21世纪公共管理系列教材,参考文献1.科特勒，安德里亚森.非营利组织战略营销：第五版.,