六西格玛管理ppt课件.ppt

六西格玛管理,姓 名：冯良清电 话：13064110988E-mail: ,1. 六西格玛管理由来与发展2. 什么是六西格玛3. 6 与TQM/ISO9000/ERP4. 六西格玛管理组织与实施5. DMAIC 方法与工具6. DMAIC案例分析,六西格玛管理,1.六西格玛管理由来与发展,六西格玛管理,六西格玛管理,六西格玛管理的由来与发展,1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施；1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法中国海尔、宝钢、洪都、江铃,美国 ： 13年前3至 目前5日本： 5.5 水平成为衡量一个国家综合实力与竞争 力的最有效 指标研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题,六西格玛管理的由来与发展,六西格玛管理,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,六西格玛管理,部分得益于六西格玛的公司,六西格玛管理,“（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新它是我们公司未来领导力的基因组成部分。” - 杰克韦尔奇,六西格玛管理,GE公司实施六西格玛的收益,事先的投资和持续的能力带来显著的报酬六西格玛生产率提高顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）,六西格玛管理,2. 什么是六西格玛？What is 6 sigma?,六西格玛管理,“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。” -美国品质协会前主席华森,在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。,ISO9000:2000的定义,六西格玛管理,不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。,6战略拓宽了质量的定义,六西格玛管理,六西格玛管理,“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途经。” 6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法6 Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,什么是六西格玛管理？,6管理的特点 1、以顾客满意为关注焦点CTO 2、以项目为驱动力项目管理 3、强调对业绩和过程的度量CSI/COPQ 4、注重事实和数据DPO/DPMO 5、提供了业绩改进方法DMAIC 6、强调骨干队伍建设倡导者/黑带大师/ 黑带/绿带 7、实现对产品和流程的突破性质量改进,什么是六西格玛管理？,六西格玛管理,代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度。,什么是西格玛,六西格玛管理,啊 ！平均水深不是说 4m吗 ？,愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。 但是。被送进了医院。,平均水深4M,6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！,六西格玛管理,平均发生偏移波动（散布）大,平均发生偏移波动（散布）小,平均没有偏移波动（散布）大,平均没有偏移波动（散布）小,Bad!,Good!,六西格玛管理,9,11,10,Mean ,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:,六西格玛管理,9,11,10,Sigma (标准差) , =, ( - x)2,N,六西格玛管理,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛管理,图示六西格玛水平,事件的概论积分：曲线下面的总面积100,均值,拐点, ：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1 2 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,六西格玛管理,六西格玛管理,例如你每天的上课时间为8:00,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天7:42出门，你的“目标”时间是18分钟到教室。但是实际上每天上课路上花多少时间呢？你收集整理一下你去上课时间的数据，就会发现，你的时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ ）等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,20.7分钟（+1）, =2.7分钟,六西格玛管理,你于是采取行动来改进你的上课行程：例如不再抄近路，重新校正你的行走路线等；改进完成后，你又收集了新一批上课数据。你可以发现你的努力有了结果，平均去上课路上时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的去上课流程，如拿书包、锁门、固定路线行走等）,上课时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟, =0.33分钟,六西格玛管理,西格玛水平列表,六西格玛管理,在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.,6 是一种“管理哲学”,六西格玛管理,6 “管理哲学”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蛮干不如巧干;,D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E、 “和”的天才（The Genius Of “And”),六西格玛管理,S,I,P,O,C,Supplier,Input,Process,Output,Customer,Process Map,活动(Activity),选择决策,Process 方向与流程,Process开始和结束,SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善 Process 突出Point时的 核心Process分析手段,X1,X2,X3,X4,X5,Y,六西格玛管理,结果Y非独立输出影响症状,Six Sigma的焦点,原因X1Xn独立输入过程问题根源,通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的,Y=,f(x),现象,原因,流程,流程,DFSS 设计/再设计,DMIAC改进,管理,六西格玛管理,六西格玛管理,流程改进:寻找解决方案 “流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消 除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流 程的基本结构的同时试图解决问题。,Y= f(x),六西格玛管理,流程管理:六西格玛领导的基础设施 这是六西格玛的关键,也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分； 清晰定义和定期更新顾客要求； 输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的； 高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩 并采取行动以解决问题和寻找机会； 使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。,六西格玛管理,六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（Processes)利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学,六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅是质量提高手段,小结：六西格玛管理,3. 6 与TQM/ISO9000/ERP,六西格玛管理,六西格玛管理,六西格玛和全面质量管理,六西格玛同全面质量管理的不同之处TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中,六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处追求质量卓越运用统计工具对流程、产品进行测量,6 Sigma vs TQM,六西格玛管理,六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处追求质量卓越注重流程,六西格玛同ISO系列的不同之处ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可 六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益,6 Sigma vs ISO,六西格玛和与ISO系列：相辅相成,六西格玛管理,ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的6 Sigma正相配合，所以实施ERP的企业再实施6 Sigma，可达到事半功倍的效果。,6 Sigma vs ERP,六西格玛和与ERP：相辅相成,4.六西格玛管理组织与实施,六西格玛管理,六西格玛管理,六西格玛管理组织结构与主要角色,6Sigma领导委员会（总裁，副总）,6Sigma倡导者（副总）,主黑带,主黑带,主黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,绿带,领导,推动,管理,执行,配合,强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证,主,财务/IT/人力资源,主黑带,4 周的培训多项目完成高级培训,六西格玛基础结构,六西格玛管理,六西格玛管理,六西格玛角色及职责,绿 带（GB),质量领导（QL),主黑带（MBB),黑 带（BB),学习 6 方法论/工具应用 现有工作的6 项目操作 有帮助的项目操作12周的培训,领导 多个项目应用 独立开展项目辅助并培训 辅助GB开展项目文化 6 变革的使者4周的封闭培训,拥有 六西格玛方法论培训 培训BB、GB保证 保证6 标准（评审 6 项目）辅助 BB&GB文化 6 变革使者46周的培训,领导 整个6 运动、沟通 愿景战略 业务战略专家管理 项目筛选、保证跨部 门执行、管理MBB/BB文化 6 变革使者3-5周的培训,职责,角色,六西格玛管理法导论,六西格玛角色及职责,商业理念和技能变革管理技能教练技能咨询技能职业化演示技能项目管理技能教授技能团队工作技能组织技能,六西格玛管理法导论,怎样实施六西格玛管理？How to 6 sigma?,六西格玛管理法导论,实施领域,领导力,流程,方法论,文化,提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队,改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理,定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程,建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma领导框架,六西格玛管理,六西格玛推行步骤,第1阶段评估设计,第2阶段规划建设,第3阶段培训实施,第4阶段扩展深化,企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训,项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统,黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施,扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行,六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督,六西格玛管理,六西格玛推行步骤,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,批准,定义,评审,评审,评审,改进,评审,控制,评审,分析,倡导者与主黑带持续的项目规划与监督,项目收益评估,项目选择,测量,六西格玛管理,建立项目跟踪系统,六西格玛管理,运营指标的特质,营运指标与企业的目标相一致，营运指标就是为你达到那些目 标而服务的营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观你的观念会影响到整个组织。你应把营运指标落实到各个部门，各个层次，把这些指标直接与个人挂钩；这是对你的经营目标思想最好的传递。,六西格玛管理,运营计分卡系统,企业关键要素,计划与战略,指标：生产效率周期时间存货,客户关键要素,满意度与忠诚度,指标：生产效率周期时间营销难度,六西格玛管理,运营指标范例,财务存货水平 缺陷成本单位成本 项目节省ABC成本计算应收帐款,客户客户满意度 准时交付最终产品质量 客户回应,内部流程缺陷水平 直通率供应商质量 周期时间返工率,员工学习和进步六西格玛应用 会议成效六西格玛培训,六西格玛管理,具体实施步骤,高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进,倡导者与主黑带持续性的项目规划管理,管理层评审黑带项目及流程改进水平,高管层在公司范围启动,实施培训,六西格玛管理,绿带培训流程,定制培训教材,定义测量培训,分析培训,辅导,辅导,绿带考试,六西格玛管理,黑带培训流程,定制培训教材,定义测量培训,分析培训,改进培训,控制,辅导,辅导,辅导,辅导,黑带考试与项目考核,六西格玛管理,黑带培训计划：第一、二周,六西格玛管理,黑带培训计划：第三、四周,六西格玛管理,5.DMAIC 方法与工具,六西格玛管理,基本概念,关键性质量要素（CTQ,Critical To Quality):这是个非常重要的 概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小 周期、准确等）缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。差异（Variation):任何与确定的标准的背离业务流程能力（Process Capability):业务流程的西格玛()水 平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的,六西格玛管理,六西格玛主要的改进区域,周期时间（流程速度、回应能力）高效的流程输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）品质的提升营运效率（更低成本）成本的降低,必须是可量化的,六西格玛管理,六西格玛管理法架构,6绩效,项目管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计DFSS,流程改进DMAIC,六西格玛管理,六西格玛（DMAIC)项目实施步骤,定义,测评,分析,改进,控制,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,六西格玛管理,应用统计学解决问题,统计问题,统计方案,实际问题,实际方案,偏离目标值,隔离关键X,低的合格率,安装自动控制器,六西格玛管理,DMAIC 12步,六西格玛管理,DMAIC 12步,六西格玛管理,改进方法,要确定项目的目标和范畴；确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；定义缺陷/次品，定义缺陷机会；表述项目章程，建立项目小组；,DMAIC定义,六西格玛管理,核心方法论,导出对业务流程质量的影响点和具体要求根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型找出造成这些缺陷的所有可能的原因,DMAIC测量,六西格玛管理,核心方法论,分析收集的数据和流程图、决定造成缺陷的根本原因确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标提出初始的解决方案,DMAIC分析,六西格玛管理,核心方法论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案计算实施解决方案后流程能力的水平实施解决方案,DMAIC改进,六西格玛管理,核心方法论,设计监督机制收集计划的开发、执行的数据文件化新的流程及相关的制度要求通过系统和组织的修正、使改进制度化,DMAIC控制,改进路线图(DMAIC),DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析,分析,总则VOCSIPOCCE 矩阵,定义,数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析,测量,确定解决方案风险分析试行计划,改善,QC 图表文件整理监控,控制,不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.,六西格玛管理,六西格玛管理,六西格玛重要应用工具,质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)鱼骨型图/因果图（CAUSE & EFFECT DIAGRAM)柏拉图法则（PARETO CHART)失败模式和影响分析（FMEA)统计流程控制（SPC)防错法（MISTAKE PROOFING),六西格玛管理,6.DMAIC案例分析,（六）、六西格玛应用案例,案例：烤面包口味改善,