第二章人力资源规划课件.ppt

第二章：人力资源规划,本章学习目的 1.理解人力资源规划的概念和内容 2.明确人力资源规划的过程 3.掌握进行人力资源需求和供给分析的方法,第二章：人力资源规划本章学习目的,1背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,1背景：开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,2问题： 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。,开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,2问题： 开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，改要一个懂技术有外资企业经验的专家。 人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。由于总部战略决策发生变化，需要一个懂技术有外资企业经验的专家，还要麻烦你。” 人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” 人力资源经理感到在这家单位工作压力很大,开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说,思考：1、人力资源经理的压力来自哪里？2、总部的人力资源规划是否正确？3、怎样缓解招聘中的压力？,开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,思考：开篇案例：手忙脚乱的人力资源经理,第一节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的概念 人力资源规划是指为实施企业的人力资源战略，企业根据所处的内外环境的变化，进行企业人力资源供需预测，并使供给和需求达到平衡的过程。,第一节 人力资源规划概述 一、人力资,二、人力资源规划的层次,战略层（5年或5年以上）根据企业的未来需求估计远期企业内部的人力资源状况，协调需求和供给,战术层（25年）属于中期规划 包括企业现有员工的数量，素质需求预测，内外部供给情况。,作业层 是一系列操作实务的规划是短期规划，包括人员审核，招聘，提升，与调动等。,二、人力资源规划的层次战略层（5年或5年以上）根据企,1、 总体规划：根据企业战略确定HRM的总体目标和配套政策。2、人员补充计划：保证在出现空缺的时候能够获得所需数量和质量的人员。3、人员使用计划：人员配备、工作设计4、人员接替与晋升计划：保持后备人员数量,三、人力资源规划的内容,1、 总体规划：根据企业战略确定HRM的总体目标和配套政策。,5、 教育培训计划：更好地适应现在从事的工作，也为组织的发展做准备。6 、评估与激励计划：薪酬政策、绩效管理7、劳动关系计划：预防和减少劳动争议，改进劳动关系。8 、退休解聘计划：减少编制，降低劳务成本，提高劳动生产率,三、人力资源规划的内容,5、 教育培训计划：更好地适应现在从事的工作，也为组织的发展,四、人力资源规划的意义和作用,有助于与企业发展战略的制定有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业降低人工成本的开支对人力资源管理其他职能具有指导意义,四、人力资源规划的意义和作用有助于与企业发展战略的制定,第二节 人力资源规划的过程,搜集资料人力资源需求预测人力资源内部供给和外部供给预测制定人力资源规划人力资源规划的实施与评估人力资源规划的反馈与修正,第二节 人力资源规划的过程搜集资料,第二章人力资源规划课件,一、搜集资料阶段,1、外部环境分析经济环境科学技术环境政治法律环境人口环境社会文化环境 分析影响企业经营的外部因素，最重要的是劳动力市场因素,一、搜集资料阶段 1、外部环境分析,2、 人力资源数量分析3、人力资源类别分析4、人力资源年龄结构分析5、人力资源职位分析,一、搜集资料阶段,2、 人力资源数量分析一、搜集资料阶段,二、人力资源需求预测阶段,需求预测的常用方法 德尔菲法 趋势预测法多元回归分析法 工作负荷法,二、人力资源需求预测阶段需求预测的常用方法,1、德尔菲法（Delphi）,定义 又称专家评估法，采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致的方法。,1、德尔菲法（Delphi）定义,根据预测内容组建专家小组,拟定调查提纲设计调查表,向专家函询,回收意见整理,轮番征询意见,整理结果，提出报告,德尔菲法操作程序,根据预测内容组建专家小组拟定调查提纲设计调查表向专家函询回收,德尔菲预测调查表,编号： 专家调查表预测项目：某电子企业从事家电信息产业的X专业与Y专业的合理人才结构比例上议论调查结论：1、 Y专业不需要。2人回答，占4.44%主要理由是：2、1：0.5（x ：y）。10人回答，占22.22%主要理由是：3、 1：1（x ：y）。15人回答，占33.33%主要理由是：4、1：1.5（x ：y）。11人回答，占24.44%主要理由是：5、1：2（x ：y）。7人回答，占15.56%中位值：1 ：1。四分值区间：1 ：0.5， 1 ：1.5您的新预测： x ：y为_您的结论：,德尔菲预测调查表,德尔菲法的特点,匿名性轮番征询性统计性,德尔菲法的特点匿名性,德尔菲法运用时需注意的问题,专家之间相互不能通气，单独分析预测； 要给专家提供充分的信息和背景资料 允许专家主观估计数字，但要让他们说明估计的依据； 提出调查的问题要明确,德尔菲法运用时需注意的问题 专家之间相互不,2、趋势预测法,趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去5年左右的时间里的员工雇用数据。根据企业过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业人员需求状况作出预测。前提：企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。,2、趋势预测法趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，,例:某公司过去12年人力数量如下表: 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930,利用最小平方法,求直线方程 y = a + bx其中:a =390.7 b=41.3得 y=390.7 + 41.3x则可预测未来第三年的人数为y = 390.7 + 41.315=1010(人),例:某公司过去12年人力数量如下表:利用最小平方法,求,3、多元回归分析法,与趋势预测法不同的是，多元回归分析法不只考虑时间或产出等单个因素，它考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。,3、多元回归分析法与趋势预测法不同的是，多元回归分析法不只考,多元回归分析的步骤,首先应找出与人力资源需求量有关的因素作为变量，如销售量、生产水平、人力资源流动比率等然后找出历史资料中的有关数据以及历史上的人力资源需求量，要求至少20个样本，以保证有效性对这些因素利用EXCEL、SPSS等统计工具中的多元素回归计算来拟合出方程，利用方程进行预测。,多元回归分析的步骤首先应找出与人力资源需求量有关的因素作为变,4、工作负荷法,按照历史数据，算出某一特定工作单位时间（天）的每人的工作负荷根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量折算出所需的人力资源数。 所需的人力资源=例如：某学校目前一位老师能承担40名学生的工作量，如果明年学校准备在校学生达到4000名，则需要老师100名。,未来的业务量,人均生产效率,4、工作负荷法按照历史数据，算出某一特定工作单位时间（天）的,三、人力资源供给预测阶段,（一）企业内部人力资源供给预测方法技能清单法管理人员置换图马尔可夫转移矩阵,三、人力资源供给预测阶段（一）企业内部人力资源供给预测方法,1、技能清单法,技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长、主观的评价等一系列信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。人力资源规划人员可以依据技能清单的内容预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位技能清单应每年进行一定的更新与补充,1、技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的,技能清单,技能清单姓名：部门：科室：工作地点：日期：到职日期出生年月婚,2、管理人员置换图,管理人员置换图，也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有哪些人员可以补充企业的重要职位空缺。,2、管理人员置换图管理人员置换图，也称职位置换卡，它记录各,制定管理人员置换计划的过程：,（1）确定计划所包括的工作岗位范围；（2）确定每个关键职位上的接替人选；（3）评价接替人选目前状况：经历、能力、业绩、不足（4）确定接替人选，并将个人的职业目标与组织目标相结合。,制定管理人员置换计划的过程：,管理人员置换图举例,公司总经理（林芸）,李纹 0,王海 1,生产副总经理（王海）,王五 0,赵六 2,财务副总经理（高英）,陈七 2,刘八 2,销售副总经理（李纹）,张三 1,李四 2,资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升,管理人员置换图举例 公司总经理（林芸）,3、马尔可夫转移矩阵（Markov）,马尔可夫转移矩阵是以过去的人员流动的历史资料为基础，通过预测未来的人员流动情况来确定人力资源供给。假定：组织的过去和未来员工流动模式和员工流动比率有一定规律。员工流动模式：员工从某一状态转移到另一状态所遵守的的程序。员工流动比率：在一定时间段里员工的转移人数占该时间段的人数百分比。,3、马尔可夫转移矩阵（Markov）马尔可夫转移矩阵是以过,马尔可夫转移矩阵图(A),工作 人员流动的概率 A B C D E F 离职 A,马尔可夫转移矩阵图(B),马尔可夫转移矩阵图(B)工作 原有员,影响人力资源供给的全国性因素：预期经济增长预期失业率全国范围的劳动力市场状况,（二）企业外部人力资源供给预测,影响人力资源供给的全国性因素：（二）企业外部人力资源供给预测,影响人力资源供给的地域性因素：企业所在地区的人力资源状况企业所在地区对人力资源的吸引程度企业自身的吸引程度,（二）企业外部人力资源供给预测,影响人力资源供给的地域性因素：（二）企业外部人力资源供给预测,外部人力资源供给渠道分析大中专院校应届毕业生复退转业军人技术职业学校毕业生城镇失业待业人员农村富余人员其他单位人员,（二）企业外部人力资源供给预测,外部人力资源供给渠道分析（二）企业外部人力资源供给预测,四、制定人力资源规划,在需求和供给预测的基础上，与企业实际情况对比，得出企业人力资源的净需求。根据人力资源的供需差异，结合企业战略目标和人力资源战略目标，制定人力资源规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划及相应的业务计划,四、制定人力资源规划在需求和供给预测的基础上，与企业实际情况,五、人力资源规划的实施和评估,评估与审核的理由：通过人力资源规划的评估和审核工作，能够防止规划的实施流于形式在评估和审核的过程中，广泛交流，有利于人力资源规划内容的不断完善人力资源规划是一个长久持续的动态过程。六、人力资源规划的反馈与修正,五、人力资源规划的实施和评估评估与审核的理由：,第三节 人力资源供需综合平衡,一、企业员工供给大于需求一般采取的措施限制雇佣解雇制定优惠措施鼓励提前退休减少员工工作时间再就业培训,第三节 人力资源供需综合平衡一、企业员工供给大于需求,二、企业员工需求大于供给,一般措施招聘培训晋升延长工作时间培训（升迁）制定激励计划，提高劳动生产率,二、企业员工需求大于供给一般措施,三、企业员工供需结构失衡,上岗培训，使人力资源数量、质量、层次、类别等供需结构上实现平衡,三、企业员工供需结构失衡,