健力宝营销策略分析ppt课件.pptx
健力宝,营销战略与营销策略分析,企业的内外部环境产品销售内外环境营销战略与营销策略,营销战略与营销策略分析,企业的发展历程企业的品牌知名度,企业的内部环境,品牌创立奥运魔水战胜可口可乐创意营销进军美国创办李宁服饰,企业的发展历程,1973年靠生产啤酒起家1983年厂长李经纬出差时第一次接触易拉罐饮料，萌生出生产果汁饮料的念头巧识健力宝的发明人，并主动寻求合作，一种橙黄色的饮料发明出来为争取洛杉矶奥运会中国国家队首选饮料，紧急时刻创立品牌“健力宝”，虽然还未上市，但是凭借口感、色泽、质量的无可挑剔以及灌装品的包装成功获选,品牌创立,1984年洛杉矶奥运会中国代表团获得了金牌零的突破，共得15枚金牌，位列金牌榜第四位，骄人战绩激发了强烈的民族自豪感，而作为代表团首选饮料，健力宝获得了空前关注。外国记者更是把这种还未上市的饮料比作“中国魔水”，并和东方魔女（中国女排）交相辉映，为当时的奥运热再添加了一分充满神秘气息的骄傲。从此，健力宝名闻天下。,洛杉矶的中国“魔水”,1987在广运会上健力宝和可口可乐为争夺“六运会指定饮料”的名号展开了竞争，最后健力宝击败可口可乐，这在当时还是第一次中国公司与跨国企业同台竞争。六运会进一步扩大了健力宝的知名度，运动会刚过厂长李经纬就召开全国经销商订货会，短短两个小时订货额就超2亿元。全年销售额由几千万元迅速增加到2.7亿元。“要想身体好，请喝健力宝”的广告也第一次出现在央视上。,1991健力宝推出“拉环有奖”的营销创意，凡是购买健力宝的消费者只要拉到印有特别图案的拉环就可以得到5万元的奖金。这一创意获得了很大成功，奖金总额也从200万元增加到1994年的800万元。就靠拉环有奖的促销刺激以及品牌的持续影响力，健力宝的销量水涨船高，一骑绝尘。全年销售额突破到18亿元。,奇思妙想,1991年健力宝在美国设立了分公司，并在美国的超市推销健力宝。1994年在纽约开设了办事处，并花巨资在帝国大厦买下了一层楼。当时健力宝的目标是要用这瓶东方魔水来征服美国的消费者。,进军美国开拓海外市场,1990年，由健力宝和新加坡的一家公司共同投入的中新合资健力宝运动服装公司挂牌成立，健力宝投入约1600万，李宁任总经理，其服装品牌则被命为“李宁”牌。,创办李宁,通过1984年的洛杉矶奥运会，健力宝还未上市已红遍大江南北。作为上世纪90年代中国最大的饮料企业，健力宝有着不可估量的品牌价值,企业的品牌与知名度,健力宝刚创立的1973年，中国的饮料行业才刚起步，跨国公司可口可乐和百事可乐虽然占据了北京上海等一线诚实，但是二三线城市却存在着广大的市场。凭借着洛杉矶奥运会的轰动效应，和对品牌的大力宣传，健力宝获得了很高的品牌赞誉。健力宝是一种能让运动员迅速恢复体力，并且也适合大众的饮料，他口感清爽，赢得 广泛赞誉，拥有着广大的忠实客户。健力宝是当时饮料市场中为数不多的易拉罐包装，迅速占据高端市场，其他对手望尘莫及。,产品销售的内外环境,90年代中期，中国的食品市场获得了蓬勃发展，中国大批的企业进入到保健品和引领领域。健力宝从创建之初始终游离在保健品和饮料之间，没用准确的定位，这使得它在竞争当中很被动，不能准确地建立起应对危机的具有针对性的措施，可想而知就受到了很大的冲击。甚至后起的娃哈哈，太阳神，迅速和它缩小了差距。,模糊地市场定位,总行情：90年代中期大批企业投入到饮料和保健品市场，由于法制不健全竞争混乱品牌集中：这一时期主要的竞争品牌有健力宝、两乐、太阳神、娃哈哈、乐百氏等品牌。,市场竞争看状况,健力宝在最初的前几年，在饮料领域是老大哥，它最为倚重的保健概念更是无人企及。然而随着竞争的加剧，在主要城市市场，跨国公司和品牌形象甚好的太阳神及广州乐百氏掠去了大块市场份额；在城镇市场，由儿童营养液转入饮料业的杭州娃哈哈凭借其强大的渠道能力让健力宝在竞争中颇感吃力；而它一向自恃不败的保健概念却被更为大胆的沈阳飞龙和山东三株抢去了风头。,细分市场,产业的多元化品牌的多元化多元化的利弊,战略的多元化,健力宝集团是一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、印刷、服装及体育用品、药业、房地产为一体的多元化大型现代化企业集团。包括我国目前最大的易拉罐生产厂家三水健力宝富特容器，李宁牌体育用品生产基等，这些良好的企业给健力宝集团带来了丰厚的利润,产业多元化,李经纬时代有健力宝、柠蜜宝、天浪、乐臣、 超得能，然而真正成功的只有健力宝张海时代推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，“今日流行第五季”、“让你一次爆个 够”等品牌广告语也成为一时的流行语,品牌的多元化,健力宝热衷走多元化之路，但是却忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎,其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。过早的国际化，过分的多元化使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑。,多元化的利弊,分销策略促销策略,营销策略分析,经过16年的发展，健力宝集团在销售渠道的铺设和建设是取得了很大的成绩，已在全国各地铺设了比较健全的销售网，但与娃哈哈的“联销体”相比，健力宝的销售渠道出现了不少问题: 1.销售渠道中间环节过多，总公司的控制能力削弱，销售单位的自主销售能力弱，不仅影响了产品的价格竞争力，影响销售单位的积极性，也容易造成对市场变化的迟钝。 2.服务不到位。 3.销售人员的素质较低，力量弱。 4.培养消费群的工作缺少方法，培养新消费群的工作基本没有开展。5.有经销商垮区域销售，同一产品打价格战的现象。,分销策略的不足,健力宝公司在早期的发展中，打了几个漂亮的公关战，取得了几个阶段性成果。如在1984年洛杉矶奥运会被誉为魔水名声大作；1990年广运会上获得了亚运会灯巨专用权，六运会指定饮料；1992年组建“健力宝足球队”并赢得全国人民赞誉。 从健力宝集团过去的促销活动我们可总结出，在各种促销策略中，健力宝最注重及最成功的是公关策略，饮料属于生活消费品，其促销应以广告为主，其它促销手段为辅。在当前竞争激烈的市场情况下，各饮料公司在促销方式上各显神通，而健力宝仍然热衷于大公关、大宣传，已不适应市场要求。,褪色的促销,健力宝昔日中国最大的饮料企业，而现在却慢慢淡出公众的视野，它失去这一切的原因很多，从营销角度看我觉得有以下几点1、渠道策略慢慢落后于可口可乐和百事可乐，没有很好地把握住现代商超渠道，同时也没有很好地开发、利用街头的纸杯零售点，从而在渠道上就过早地淡出人们的视野。2、推广策略，饮料属于典型的情感型购买产品，因此需要一次次反复的情感提醒，健力宝虽然最早借用了体育营销的手段，但是后期与可口可乐和百事可乐的年轻化、偶像化品牌代言相比，已经大大落后，因此，品牌必然走向了边缘化。3、产品过于单一，仅仅有碳酸型饮料已经不足以支撑起品牌的成长，可口可乐也逐渐地开始了对纯净水和果汁、茶饮料的投入，说明碳酸型饮料碰到发展瓶颈，健力宝则缺少完整的饮料产品线，这是健力宝的致命伤。4、销售政策，健力宝经过这么多年的折腾，已经没有几家忠诚度很高的经销商了，这远远落后于娃哈哈，宗庆后提出的联销体为娃哈哈赢得了全国成千上万的经销商的赤胆忠心，使得娃哈哈在三四级市场斗败了“两乐”，也成为中国饮料的大王。,
