从上至下的精益改善革新模式 TPIppt课件.ppt

从上至下的精益改善革新模式-TPI,2013年3月8日,序1-关于培训,“空杯心态”,序2-关于管理效应,“鲶鱼效应”,“漏斗效应”,序3-关于顾问,“顾而问之”,序4-关于四诊,序5-关于咨询,“医患关系”,“保健养生”,7,1. 35年中长期 TPI&TPM综合经营管理革新理论体系,-8-,参考事例,9,参考事例,10,参考事例,11,CTPM精益管理活动打下良好基础规范人物,12,规范 物,13,规范工作,14,规范 人,15,规范过程的痛苦：这种磨练你能坚持多久？,16,TPI,TPM,头,Top Down TPM干部的TPM,Bottom up TPM员工的TPM,17,CTPM精益管理活动中高层的TPM（TPI理论),18,世界500强的秘密武器TPI简单介绍,TPI技法,TPI的含义, Total : 把所有活动的箭头合起来 Productivity : 使生产的力量有效的扩展 Innovation : 经营管理技术的革新,TPI的特点, 把“Top-Down”,“重点主义”的姿态作为基本 各部门活动与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献 有效的构筑具有热情、活力的实施体制 为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标 达成和效率基准进行提示,19,TPI体系图,经营战略目标,综合生产性=,产量（P）*品质（Q）,成本（C）*交货期（D）,业绩目标,获得顾客满意,经营者事业构想,经营课题（实现盈利事业）,达成目标,展开成个别目标,产量,品质,成本,交货期,销售额,生产能力,品质系数,清洁度,材料费,加工费,L/T缩减,遵守交货期,个别目标/贡献率,实施成果,中期战略目标,重点课题,严密性,20,生产性(Productivity)是生产(Product)和活动性(Activity)的合成，以单位时间内生产的产出量和生产过程中所使用的资源投入量的比率来表示，企业内有时以创造的附加价值/生产价值，它不是经营成果而是经营合理化的尺度。,生 产 过 程,劳动力, 设备, 原材料, 能源,制品, 服务,(Input),(Output),产 出生产性 = 投 入,什么是生产性(Productivity),有些人热忠于产值和产量，为什么？,21,生产性的分类,生产性,劳动生产性,资本生产性,产出= 劳动,产出= 资本,物质生产性,价值生产性,生产量/人,生产量/时间,时间/单位等,销售额/人,附加价值/人等,物质生产性,价值生产性,生产量/每台设备,生产量/原材料,总资本投资效率,设备投资效率等,22,革新,革新,TP Innovation给公司带来何种变革？,实现超一流,合力TOP DOWN(发展中心)融合防御 (整顿中心至源头),期待 , 贡献,目标的共享化,超一流水平,P(生产性), Q (品质), C (COST), D(交货期),每个人作出努力 共享与目标同步的方式,23,TPI 直接消除组织的隔阂！,一体化的活动,部门间合作良好,革新成TOTAL,革新成TOTAL,摆脱我，善于画平面图的人我，只引进设备的人我，只会操作的人,摆脱我, 只顾销售的人我，只制定计划的人我，只会作业的人,24,TPI的基本思想, 战略性活动体系 : 通过符合企业实情的独立性战略和SYSTEM来提高综合生产性 从解决问题型到解决课题型: 不是积累改善而是转换成解除与理想、极限间的差距 的解决课题型。 作为TOTAL追求全体最适化 : 对目的意愿及组织层次上的TOP至末端进行综合。 适用管理技术手法的体系性、理论性 以Management状态评价和管理技术发展为基本确保独立性的Management Style。,发展阶段,STAGE 1,生产革新去除现场里发生的浪费,STAGE 2,业务革新改善采购-出货Process改善物流等,STAGE 3,产品革新开发产品、设备等Hard,STAGE 4,System,事业革新,25,基本理念,基本 理念,明 确 : 无论什么 都要做得确切 (体系,数值)确 信 : 这样做可以明确地了解(成功,贡献)信 赖 : 把“凝聚一切力量”作为基本准则 (参加,协作),26,TP Innovation的特点,27,TP Innovation的特点,28,综合生产性管理的推进要点,(1) “制造产品”的全部PROCESS为改革的对象。 (2) 明确顾客满足度为中心的综合生产性。 (3) 设定实践性战略和综合生产性目标。 (4) 从部分最佳到全体最佳的意识转换。 (5) 目标根据 Top Down与 Bottom Up的调合后实施。 (6) 全部门，包括联系末端员工的目标共享化。（管理的可视化） (7) 相互目标达成的贡献度能够有量化意识。 (8) 为活动的可视化，应研究并活用必要技术，创意性的Tool。 (9) 着重从结果管理向PROCESS(过程)管理 转化(10) 构筑可以确认成果的系统和财务会计与管理会计一元化。(11) 构筑制造产品相关全员品味达成成果的满足感的体系。,29,综合生产性管理的2个流程,30,综合生产性管理推进流程图,经营理念 . 口号,CS,中长期经营战略,经营目标 (中长期) . 方针,构筑具有即时应对变化的竞争力体质,综合目标设定(P,Q,C,D,M,E),中 间 .个 别 目 标,环境变化,Needs,FS,ES,SS,对 策 选 定,实 施,经营目标达成,企业发展, 社会及人类贡献,反馈,经营课题,31,全员参与,全员SKILL-UP,故障 不良 灾害0初期LOSS-DOWN,通过TPI和TPM 融合的体质革新,应变力强化,设定P,Q C,D的 重点项目,确保最高竞争力实现综合目标,TPI 推进体系设计, 对策实施, 目标展开, 重点项目, 目标设定,TOP DOWN,BOTTOM UP,32,TPI推进步骤,1 阶段: 引进准备阶段 : TOP的引进决心，教育及推进组织的构成,2 阶段: 分析经营环境 : 分析经营环境，突出战略课题 树立Master Plan, Kick off,3 阶段: 设定综合目标 : 树立基本方针，设定课题，设定综合目标 Bench Marking,4 阶段: 目标展开 : TPI目标展开，对策体制及计算贡献率 目标展开一览表,5 阶段: 选定对策 : 检讨、选定对策，树立、鉴定、确定对策方案,6 阶段: 实施对策 : 实施组织的编制，分担职责,制定实施计划书F/U,7 阶段: 获得综合成果 : 综合成果管理，TPI活动综合评价,33,公司综合核心目标要几个呢？,综合目标的重点展开,34,重点目标如何展开（Q, C, D）？,经营理想及目标,中长期经营计划,制品别/机能别利润的概念,综合生产性定义,事业目标直系的活动及利润目标,制品别/机能别TP均衡展开,以全体为对象TP均衡展开,期限目标,品质目标,成本目标,中间目标,个别目标,选重点对策,宽,深,行业第1位 有竞争力的 Q, C, D 水准,从逐步累积到理想追求型,挑战目标的模式挑战理想的模式,Q,C,D的现象,目标/对策 矩阵,期限目标,品质目标,成本目标,获得经营成果,构筑评价体系,GAP-课题,目标展开及对策体系如何实施？,目 的,综合生产性是怎样得到的，把握这构造，哪个部分调整到什么程度,有多少程度的生产性提高,检讨其可能性，还有制作目标展开,对策体系(Format Rule),实施愿景。,实施方法,注意点,目标按 职场 工程 产品 时间 分解成什么部分, 以TP目标展开Rule为基础妥善决定，依次展开中间目标,个别目标。在目标展开的方式有 代数型目标展开, 逻辑型目标展开, 因果型目标展开,公司根据实际来选择。 适合本公司的目标对策展开样式进行标准化,按 课系担当 顺序展开. 横轴为 目标 , 目标展开, 目标值, 纵轴为 工作流程, 构成.运营 方策,制作Matrix表,决定对策位置。 估计预想成果, 目标和对策基本案的展开。,目标展开和制定对策是TP活动重要的Step,追求理想状态，应有状态 依据可能性研究来分析现象,导出改善构想。在制订目标展开.对策体系,同时接受TPM推进委员会的检讨,准备好听取相关人员意见的场所,重要的是争取把目标共有化。,目标如何层层分解？,为达成综合目标,各部门的目标应该具体化、设定下位目标。,目标的分解由中间管理者负责履行 部门/科的目标，应由部门长/科长主要负责。 具体的目标分解应到详细的措施为止。 目标展开时上下、左右间的交流要活泼的展开。,所谓目标分解就是上/下位,部门间目标的箭头要对准一个方向 (整合性),目标分解 Flow,目标反复分解，直到具体化为止,目标展开方法检讨,制作目标展开矩阵,第一、目标分解的方法如何确定？,预想的展开方法应将检讨项目同综合目标联系起来并事前确定，根据评价基准来选定目标展开顺序。,评价项目,现象把握容易,目标展开容易,对策实施容易,成果分析容易,合 计,顺 序,加重值,展开方法,产品别,部门别,业务机能别,费目别,工程别,作业别,0.3,0.2,0.2,0.3,1.0,【备注】: 非常适当 (3), : 一般 (2), : 不适当 (1),39,：非常适合 ：很适合(3) #：一般(2) ：不适合(1),顺 序,顺 序,目标分解顺序的选定事例,40,：非常适合 ：很适合(3) #：一般(2) ：不适合(1),顺 序,顺 序,目标分解顺序的选定事例,目标分解的技巧代数性 展开法,省力化, 不良率减少, 运转率提高等,上位目标=下位目标之和,单纯的和的关系,省力化,20 15名,1LINE,5 4名,2LINE,10 8名,3LINE,5 3名,工程不良率,16% 减少,A产品不良,3.53.0%,设备效率,45.40 52.82%,时间运转率,6570%,7277%,9798%,考虑加重值和的关系,乘数的关系,B产品不良,C产品不良,1.41.1%,3.42.8%,性能运转率,良品率,上位目标=下位目标加重值之和(加重值 = 0.5 : 0.3 : 0.2),上位目标=下位目标的乘积,42,目标分解的技巧逻辑性 展开法,生产计划天数缩短,20 15日,树立计划,15 10日,生产/销售协调,4 2日,减少定单变更,4 1件,生产计划 L/T 缩短等,影响生产计划的项目,影响项目 影响度 管理基准1. 3个月收发确保 少 达成率 2. 月生产计划树立日期 极大 期间（日）3. 月生产/销售的协调 大 期间（日）4. 收发订单输入 普通 期间（日）5. 计划变更申请 大 频率（件数）,第二、目标值 如何分配？,伦理: 任何人都认可这样的目标分配,按展开的项目别，怎样分配目标值呢？,构成比 : 检讨各部门的金额，数量，时间等相关的构成比，在这当中构成比最大的部分先分配目标。 容易性 : 看起来容易的部分先分配目标。 对比 : 事业场，工厂，工程，产品等同种对象对比落后的部分先分配目标。 顾客要求 : 顾客紧急要求的项目先开始分配。 全体贡献 : 对全体有影响的部分先分配。 方法性全体贡献 :开发其他地方也可以应用的有共同性方法的部分分配目标。 领域性全体贡献 : 相关其它领域波及效果很大的部分分配目标 时间性全体贡献 : 现在角度看到某个目标有困难，但经过时间的推进会出现好效果的部分分配目标。,根据评价基准 分配目标值（例）,容易性,0.3,为减少不良的固有技术水准,设备精密度提高可能性,顾客品质改善要求度,目标值分配比率,0.5,评 价 基 准,评价基准加重值,0.6,A产品,0.3,0.2,0.2,0.1,1.0,0.3,0.3,0.1,1.0,0.6,0.2,1.0,1.0,1.0,目 标 项 目 (产品别),B产品,C产品,合 计,根据评价基准 分配目标值（例）,容易性,0.3,为减少不良的固有技术水准,设备精密度提高可能性,顾客品质改善要求度,目标值分配比率,0.5,评 价 基 准,评价基准加重值,0.6,A产品,0.3,0.2,0.2,0.1,1.0,0.3,0.3,0.22,0.1,0.41,1.0,0.6,0.2,0.31,1.0,1.0,1.0,目 标 项 目 (产品别),B产品,C产品,合 计, A产品的目标分配比率(0.41)(0.50.6)(0.30.3)(0.20.1),第三、贡献率如何计算？,设定的中间目标及个别目标对综合目标的贡献度要计算。,根据评价基准计算贡献率（例）,铣 床,20%,组 装,压 机,管道加工,焊 接,41名,部 门,人员配置,5名,详 细 目 标,20名,成 型,20%,1.0名,热处理,20%,4.0名,17名,合 计,大型压机材料等待时间减少 85%小型压机精密作业时间减少 45%,A铣床作业等待时间减少80%,达成目标,20%,B, C, E生产线 节拍减少 0.06分F生产线 停止时间减少 56.2%,贡献率(%),8.2名,6名,8名,8名,1.2名,A铣床作业等待时间减少80%,部品取拿时间减少 40%资材准备, 搬运时间减少 50%,1.6名,3.4名,105名,21.4名,25%,2.0名,20%,20%,成型品台车搬出时间减少 31%,异常处理时间减少 90%,第三、贡献率如何计算？,设定的中间目标及个别目标对综合目标的贡献度要计算。,根据评价基准计算贡献率（例）,铣 床,20%,组 装,压 机,管道加工,焊 接,41名,部 门,人员配置,5名,详 细 目 标,20名,成 型,20%,1.0名,热处理,20%,4.0名,5.6,17名,合 计,7.5,大型压机材料等待时间减少 85%小型压机精密作业时间减少 45%,9.39.3,12.73.2,34.63.7,A铣床作业等待时间减少80%,4.7,达成目标,20%,B, C, E生产线 节拍减少 0.06分F生产线 停止时间减少 56.2%,贡献率(%),8.2名,6名,8名,8名,1.2名,A铣床作业等待时间减少80%,部品取拿时间减少 40%资材准备, 搬运时间减少 50%,1.6名,3.4名,105名,21.4名,25%,2.0名,20%,20%,9.4,100%,成型品台车搬出时间减少 31%,异常处理时间减少 90%,第四、制订目标分解一览表,按给定的综合目标根据事业场状况重点展开，每个具体个别目标设定后，综合目标经过一定的阶段顺序,以及议事决定，为一眼能看出是否达到个别目标，有必要制作全员都能看得到的目标展开一览表。,目标展开1,目标展开2,目标展开3,目标展开4,贡献率,目标值(现象值目标值),个别目标项目,第五、目标展开是否合理？如何评价？,1,目标展开方式是否按照整体方式展开？,目标展开是否通过原因系分析有重点地展开？,目标展开通过上下左右充分讨论？,目标是否具体且展开到细部的阶段？,评 价 项 目,非常好,良 好,评 价,一 般,欠 缺,不 妥,3,4,5,NO.,2,目标值是否量化？,50,推进 范围,增加销售量,降低成本,提高生产力,减少顾客投诉,减少库存,工程销售,采购价 Down,解决瓶颈工程,A/S 及时,减少成品,零售,减少材料费,直通率 UP,零部件质量Up,减少零部件,出口,GVE活动,减少开箱不合格率,加强出厂检测,减少长期库存,根据TPM 小组活动的 对策树立及解决,设定区域目标,提高销售额/利润,展开中,51,增加销售量,零售(70万台),出口(10万台),工程销售(20万台),部门别 展开,北片,中片,南片,其他市场,中区,南区,重点市场,北区,阿根廷,亚 太,美洲其他地区,欧洲其他地区,非 洲,中 东,希 腊,意大利,(204,155万元),(63,761万元),(18,000万元),(95,280万元),(20,170万元),(88,705万元),(27,700万元),(6,379万元),(29,682万元),(7,560万元),(10,440万元),(3.73万台),(6.27万台),(33.53万台),(7.2万台),(29.27万台),各地区销售网点,选定各部门责任人及 编制每月销售目标,52,提高生产力,确保产量,直通率 UP,两器工段,喷涂,注塑,B 设备,解决瓶颈工程,A 设备,C 设备,根据原因展开目标,根据原因展开目标,与TPM小组活动联系,制造 2 部,制造 1 部,53,对策的选定及实施,对策 选定,定 义,为达成设定的个别目标检讨具体方法(How to do) ，对选定的对策树立施行计划的作业,对策选定时考虑事项,全面把握TP全盘活动 考虑多个措施着眼最有源泉的部分 每个个别目标都要实现 事前除掉各种制约条件 根据评价基准选择确信为最佳的对策,现代的生产活动越来越复杂化系统化，一个部分变更会波及其它部分，部分性的对策是并不充分，有必要发掘关联的对策，这些对策都为一个目的, 要具备这样想法。,55,对策实施计划书,综合目标名,上位目标名,部门,个别目标,重要度,目标值,效果,贡献率,(,%,),负责人,开始月,完了月,推进日程,(,计划,:,实绩,:,-,-,-,),1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,0,1,1,1,2,药品,VE,(,8,亿,1,0,亿,),-,PASTE,开发及适用,A,1,0,0,百万,金,1,7,-,SAMPE,得手,-,分析及,-,添加物的检讨,-,适用检讨，分析，评价,-,重量检讨,* 对策概要及顾虑事项 -现使用的-PASTE资材单价过高，采购L/T过长， 使用起来困难。 PASTE开发是把药品调合在， 并添加%的添加物进行制作。-添加物的采购困难，添加量不够明确。,-,综合评价，标准化,-,-,月改善效果,计划,5,7,1,0,1,7,2,0,2,0,2,0,实绩,药品VE,(,8,亿,1,0,亿,),提高利用率,A,8,5,9,5,%,(,8,8,百万,),朴,2,5,-,-,-,-,-,3,4,6,1,0,1,0,9,1,0,1,0,9,9,8,对策实施计划书(例),直接成本节减,部门名,提高技术力,对策CODE,对策名,NET材料费节俭,技术部药品开发,详细计划,材料开发,月改善效果,计划,实绩,*克服方案 -调整添加物的组成费用 -检讨添加物变换成,56,综合成果的管理,1,指标数据管理:月别推移图2,FEA财务效果分析,57,TPI活动的无形效果,1. 大家可以看到对经营课题如何实践下去的整体状态。2. 人人可以领会通过何种程序和根据，进行何种活动及又 如何作出合适的判断等赋予自己的责任。3. 为随时提高成果应明确与哪些部门进行合作 从而产生消除组织隔阂的合作感。4. 个人进行的活动与全体课题、目标达成有直接的意义 故使人感到努力没有荒废。5. 可以有效地学习、积累自己活动所必要知识技能，也可 造就积累公司具有战略性、计划性技术力量的氛围。 6. 可以消除对指出的弱点、压制成果的逃避意识，也可以 造就敞亮的工厂氛围。,58,备注 ：负责 ：辅助,TPI作用分工,59,TPI作用分工,60,光有TPI没有TPM，肯定不会有成果,1) TPI是经营管理的技法,建立目标体系.TPI是头! 2) 只有凭借TPM才能实现目标,TPM是手段.TPM是手脚!,实现 VISION 21C,加工点,TPI,TPM,PROCESS(组织),目标志向(理念/方针),源头志向(实践/三现),目标体系,8大支柱,顾客,61,价 值,双方努力,双方努力,TPI的目的与方向,价值可变，目标共享,价值创造,共赢,个人,企业,顾客及供应商,62,中高层的TPM（TPI实践)-工作安排,63,TPI (中高层TPM) 活动四步曲一、TPI指标分解指标选定与定义TP指标分解13个,每个指标45层(措施为止),推移图(一级、二级指标分解112个月）二、战略PPT起草上年度反省本年度战略战术组织表指标责任化TP分解13个作业课题清单三、可视化运营TPI看板制作TP看板发表及指标推移管理战略发表签订责任状四、运作实施推进检讨会议（计划-实绩-检讨)课题活动成本结果管理FEA与KPI绩效考核,64,TPI运作流程,公司经营战略,部门战略,公司重要指标推移图(1次/月),部门课题list,检讨确认,再对策(项目增加),部门重点指标推移图(1次/月),各项目课题和主题活动实施干部-PJT步骤(612月)班组-主题步骤(36月),指标分析月报表(1次以上/月),TPI分解,KPI考核,P,C,D,A,第1阶段,第1阶段,第3阶段,第2阶段,65,成本200,000元,成本额,35,000元降低率17.5%,1,.,6,5,%,3,.,2,3,%,3,.,2,3,%,2,.,3,9,%,2,.,4,%,4,.,4,5,%,1,.,2,5,&,1,4,.,1,%,0,.,5,%,2,.,6,%,1,.,7,%,【管理机能达成目标】,目标展开事例,品质部分5，000元,价格部分30，000元,劳务费成本构成费 30%成本构成 60,000元降低目标 14,000元降低率 23.3%贡献率 40.0%,材料费成本构成费 60%成本构成 120,000元降低目标 21,000元降低率 17.5%贡献率 60.0%,经 费成本构成费 10%成本构成 20,000元降低目标 -降低率 -贡献率 -,【目标展开1】,【目标展开2】,【目标展开3】,【目标展开4】,【目标展开6】,个别目标,贡献率,机械车间成本构成18,000元降低目标4,194元降低率 23.3%贡献率 40.0%,成型车间成本构成42,000元降低目标 840元降低率 20.0%贡献率 2.4%,焊接车间成本构成9,600元降低目标4,265元降低率 23.8%贡献率 6.5%,组装车间成本构成 24,000元降低目标 6,000元降低率 20.0%贡献率 17.2%,液压机 半A型作业时间降低25.0%贡献率1.65%,大型液压机作业时间降低20.0%贡献率3.2%,小型液压机作业时间降低20.0%贡献率3.2%,胶皮管加工作业时间降低30.0%贡献率2.4%,周期时间6.5分5.6分贡献率2.1%,主体作业时间6.5分5.6分贡献率2.1%,准备时间降低率34.0%贡献率1.25%,LINE B，C，E运转时间降低1,372小时降低率40.0%贡献率14.1%,LINE F投入时间降低304小时降低率40.0%贡献率14.1%,作业者8人6人贡献率1.7%,LINE A，B，C作业时间降低1,372小时降低率34.0%贡献率3.2%,LINE 甲、乙作业时间降低1,372小时降低率34.0%贡献率3.2%,重复时间0.15分0.09分贡献率14.1%,停止时间降低56.25贡献率3.1%,计划停止时间降低31.7%贡献率0.5%,故障停止时间降低66.2%贡献率2.6%,作业者待机时间降低80.0%,材料供给时间降低85.6%,主体作业时间降低45.0%,在机械里取否时间降低47.0%,因成型品差异而反出的时间降低30.85%,打包时间降低40.0%,资材准备搬运时间降低50.0%,Y部品取否时间0.03分0.01分,金型交替时间降低50.0%,资材空缺时间降低94.0%,发生异常时作业负荷降低90.0%,66,CTPM推行企业提供资料,67,TPI推进月度报告案例,采购部 5月份KPI实绩综合管理报告,12年原料节减现况,原料节减课题现况(采购成本10%下降),12年经营指标现况,计划对比实绩差异分析,（单位 : %）,采购部5月份 KPI月度实绩报告,一: 来料准时率97.5%,KPI实绩分析,KPI项目：来料准时率97.5%,二: 原物料合格率98.2%,KPI实绩分析,KPI项目：原物料合格率98.2%,三：采购成本：采购成本10%下降,KPI实绩分析,KPI项目：采购成本10%下降,谢谢大家,2013年03月08日,