七大浪费、改善提案ppt课件.ppt

合肥伊利TPM项目组王宏娟,TPM转训七大浪费、改善提案,一点要求,自我介绍,姓名：王宏娟 电话：13856038189 部门：TPM项目组 岗位：TPM项目专员 工作经历： 2008年4月26日-2008年5月8日包装工2008年5月8日-2008年12月7日TBA/22灌装工2008年12月8日-2009年2月7日百利灌装工2009年2月8日-2010年10月1日TBA/22灌装工2010年10月1日-2011年9月26日TBA/22灌装储备组长2011年9月26日-2012年3月OPT项目专员2012年3月-至今TPM项目专员,引言,直接成效,强调的是员工的脑力资源,七大浪费,目录,一、生产管理精益思想解读二、现场管理七大浪费三、浪费消除步骤四、案例分享,一、精益经营哲学,精益是一种经营哲学，其核心思想认为： 资源是有限的，获得资源的代价会越来越大； 以最小的资源投入来满足客户的需求，是企业应追求的目标； 对于资源的浪费是对社会的犯罪，其意义已经超越了企业本身； 精益：以最小的资源投入创造最大的价值！,一、精益经营哲学价值观,1、价值观,试制品开发等,2、目的：降低成本，提高利润,一、精益经营哲学提高利润,3、降低成本提高净资产收益率,一、精益经营哲学净资产收益,一、精益经营哲学对浪费的认识,4、浪费概念,资源的投入必须要有成果；获得同等成果的前提下，资源投入越少越好；,浪费： 活动不产生价值； 虽然活动产生价值，但是消耗的资源过多；,B无附加价值的动作 在现在的作业条件下必须无附加价值,C纯作业 根据作业将附加价值给予物品,A浪费 作业中不必要的动作,5、企业活动的认识,一、精益经营哲学对企业活动的认识,目录,一、生产管理精益思想解读二、现场管理七大浪费三、浪费消除步骤四、案例分享,二、现场管理七大浪费,1、七大浪费现象,过量生产的浪费,= 从生产思想产生的 浪费,等待的浪费,= 因无视人的稼动率 而引起的浪费,搬运的浪费,= 供应系统是其 原因之一,库存的浪费,= 因生产、资材分工 引起的浪费,动作的浪费,= 因看不到浪费而 产生的浪费,生产不良的浪费,= 因感觉不到不良而 发生的浪费,加工本身的浪费,= 因技术能力不足而 产生的浪费,2、浪费的发生原因,因 不一致 、不均衡、 不合理等因素发生无数的浪费。,二、现场管理七大浪费,3、浪费的发现,“发现浪费从意识的改变开始 . 没有思考的转换就不可能发现浪费。 让目前的思考方法、方式、基准白纸化（抛弃）。, 3现原则：去现场，看现物，把握现象。,二、现场管理七大浪费,3、浪费的发现,对于每一个浪费作业，通过反复的Why?来找出浪费根本的问题。, 以4M（人、设备、材料、方法）为基本，明确理解现象，抛弃固定观念 或过去经验性的想法，按照原理、原则反复（why）来找出比表面问题 更深层次的被隐藏的根本问题。,不是一定要反复5次以上，是反复到能够找出根本原因为止。,5-Why（Why-Why）,二、现场管理七大浪费,7大浪费的构成,这种浪费分成二类：一类是生产量超过需求量；另一类是在超过需要的过早时间内完成生产。人或设备若有余力，会用剩余能力在不恰当的时候生产出不必要的物品过量生产会导致其他各种浪费的发生，因此会掩盖住现场正在发生的问题，故称为浪费的“根”,生产供应大于市场需求时发生的浪费,因未按计划生产造成所有库位全部放满，叉车通道也放满产品，产品新鲜度、货架期都受影响,KPI：事业部计划达成及超产的考核,二、现场管理七大浪费,二、现场管理七大浪费,产量的波动造成浪费,二、现场管理七大浪费,产品总量均衡,二、现场管理七大浪费,过量生产的浪费实例,成本评估中发现的典型问题：A工厂1月份生产百利包“大红枣酸牛奶”共8批，8批合计订单量为18000件，实际生产总量19216件，合计超产1216件，平均每次超计划152件。追踪后续处理结果为：单批次超产数量以“十搭一”的比例发往多个经销商处。合计搭售产品120件，假定此产品的净利润为3%，那么1月份因超产而作搭赠的产品损失等于销售4000件产品的净利润。B工厂2月份原味优酸乳计划产量5000吨，工厂为提高设备运转综合效率，以降低各项费用，私自安排超计划生产1600吨，导致10万件产品积压近一个月，后发货时因新鲜度相对差，经与多个经销商的积极沟通后，达成“五十搭一”的协议，此批产品的积压造成2000间的产品损失。,在等待材料或作业时间闲暇时发生浪费,通常人们只把人和设备的等待视为浪费 等待材料投入作业中或产品在工序中的停滞同样是浪费材料或产品停放在仓库时，也是等待的浪费,人的等待,设备的等待,二、现场管理七大浪费,T/T,操作者工作负荷不均通过工作量的调整使工序平衡。,二、现场管理七大浪费,改善工序不平衡减少等待,改善工序不平衡消除等待,T/T,减少一人,操作者负荷均可满足生产节拍，但个别工位负荷不足。,通过工作量的调整，达到少人化的目的。,二、现场管理七大浪费,二、现场管理七大浪费,等待的浪费实例,甲工厂3月14日2#生产线（12吨UHT30吨无菌罐2台TBA/22）9:20全部升温结束准备生产，因半成品理化指标不合格延误至9:52进料，设备待机32min，此次待机的损失：能源（估算）：电120千瓦时、蒸汽1.5吨；时间稼动率：0.5h/24h*100%=2.1%产量损失：5.5吨乙工厂3月21日7#TBA/22灌装机因后段辅机故障，共产生二次返工产品24000包，于6.5小时后生产结束5名员工花费2小时处理完毕（贴管、装箱 ）此部分返工品，此次事件的浪费包括：在制品在工序中等待6.5小时（成品、辅料）；5名员工用3.2小时做完平时1.2小时（24000包）完成的工作；后段辅机（贴管机、装箱机）多工作2小时,在仓库中的储藏，搬运放置等中发生的浪费,因为不合理的物流、布局（Layout）和过量生产（前、后工序间的失衡）库存等发生的不必要搬运、拿、放、重新摆放、材料的重新分配、物品的移动、物品的流程、搬运距离、搬运条件的好坏等均使生产性下降，同时引发或增加质量缺陷（刮痕、划伤等）搬运的浪费，指准时化生产所需要的搬运以外的搬运作业。丰田生产方式中的搬运，不只是搬运物品，还包括传送各种信息，这个作用也很重要。,吸管的搬运,纸箱的搬运,成品的搬运,二、现场管理七大浪费,二、现场管理七大浪费,搬运的浪费实例 某工厂因无库房，产品下线后需搬运至400米以外的库房缓存、装车，因运输距离较远（400米）且生产量较大（每日600吨），需雇佣汽车进行倒货，全年费用50万。 某工厂两套完全相同的标准化设备（巴氏+单效+净乳），经过两年后统计发现A设备的使用率为86%，B设备的使用率仅为45%，且A设备长时间运转老化较严重。原因操作工总是习惯于使用A设备，原因是A比B节约牛奶。经调查发现：A距原奶仓9米，距巴氏奶仓11米；B安装时因空间有限，距原奶仓32米，距巴氏奶仓26米。牛奶在标准化的过程中多被“搬运”38米，每日设备进排料两次，牛奶多损耗200kg,现在进行的作业是否属于必要的作业？为什么要这么做？即对作业本身的反问！,因技术能力不足而产生的浪费;无助于推进工序或加工品精度的不必要的加工行为。无助于推进工序或加工品精度的不必要的加工行为。加工浪费中最常见的现象是加工过剩。,TBA/19每小时7500包,TBA/22每小时20000包,二、现场管理七大浪费,二、现场管理七大浪费,加工本身的浪费实例加工精度造成的浪费：C工厂每日生产规格为250ml标准型利乐砖纯牛奶200吨，每吨成品为3846包，受设备的精度影响，平均净含量为251.5ml，平均每包高于标准1.5ml，每日的牛奶损失为：200吨3846包1.5ml=1153800ml=1153.8L加工工艺造成的浪费：事业部每日生产乳饮料5000吨，目前有80%采用热化料工艺将冷水10左右加热到50，化料结束后将50的热料制冷到10。另外有20%采用冷化料工艺直接使用冷水经过高剪切泵将所需物料化好。假定生产一吨乳饮料化料耗用的蒸汽为0.05吨，打冷所耗用的电为10千瓦时，则事业部每日生产乳饮料所额外耗用能源：蒸汽：5000*80%*0.05=200吨；电：5000*80%*10=40000千瓦时,用库存来回避工厂的各种问题，由这种意识发生的浪费,库存的浪费，指各工序间持有的在制品超过需要的数量、或从订货地购入数量过多的零件而产生的库存。库存只是应对异常的定心丸而已。库存量越多，产生的浪费也越多。此外，如果“定心丸”过多，那么，即使发生异常现象，也会被隐藏起来而不会成为显而易见的问题点。其结果，无法推进改善，也不能防止同类问题的再次发生。,原料的库存,成品的库存,二、现场管理七大浪费,4.6.1库存是浪费之源,二、现场管理七大浪费,二、现场管理七大浪费,周转率的比较 C工厂生产乳饮料，每日使用白糖2000kg，安全库存为20000kg，工厂采购人员每30天下一次订单，订单量为70000kg。（供应商的供货周期为10天，最小起运量为20000kg） D工厂生产乳饮料，每日使用白糖4000kg，安全库存为20000kg，工厂采购人员每4天下一次订单，订单量为20000kg。（供应商的供货周期为10天，最小起运量为20000kg）那个工厂的资金周转率更高？为什么会有这么大的差异？,二、现场管理七大浪费,库存的浪费实例备件的库存管理： 一个日产300500吨的工厂，为了确保设备的有效运转，备件安全库存的金额在200300万元/月。但50%以上的备件612个月才会使用一次，这部分备件金额占备件总库存的80%，这就意味着每个月都有160240万元的资金停滞，不产生任何价值。（事业部建立备件库存信息平台；要求供应商在工厂建立库房等）辅料的库存管理： 某工厂11月份百利麦香、百利大红枣酸牛奶、利乐枕核桃三个品项纸箱超耗。分析原因为：11月中旬采购员在下达采购订单时每个品项多采购了5000个，在11月下旬产品升级，纸箱换版，造成旧版纸箱积压，数量如下：百利麦香：780个；百利大红枣酸牛奶：670个；利乐枕核桃：925个,单纯的动一动手和脚、身体、并不能创造附加价值,动作的浪费，指作业工序中不产生附加价值的人的动作或机械设备的动作。例如，进行作业时，工具类没有放在所规定的地方，或没有小零件，要在零件存放地及作业台周围来回寻找的动作，即是浪费。机械设备的布局不佳，各种设备间的距离太远，或工人过于分散、步行距离过长的情况下，也易产生浪费。,弯腰的动作,转身、走动过远,二、现场管理七大浪费,T/T,操作者负荷较大，个别工位保证节拍因难-增加工位。,通过作业改善，减少不必要的动作，培训操作技巧，缩短操作时间，从而保证生产节拍。,不增加工位,考虑作业改善，不增加工位,二、现场管理七大浪费,劳动改善和劳动强化的区别,二、现场管理七大浪费,4.6.2劳动强化与劳动改善区别,二、现场管理七大浪费,地面,二、现场管理七大浪费,动作的浪费实例,TBA/22生产线，配置一名员工完成码垛工作，员工每码一垛产品（165件）其中有5层（75件）产品需要弯腰将产品放到托盘上，按设备每班（12小时）平均运转10小时（带无菌罐），每小时生产成品件数为833件，计算该员工每班需负重7.5kg（每件产品重）弯腰3876次，如下图所示进行改善可减少员工每日弯腰3876次，降低了员工的劳动强度。,作业高度始终保持1.3米,材料、加工、检查不合格等因缺陷发生的报废、返工等浪费,指生产出的产品不良，需要修补。本来应是合格品，却变成不良品或修补品，因而加工时所需的材料、能源费、设备费以及劳务费等等，全变成浪费，成本大大增加了。即使经过修补可以作为合格品再使用，也难免质量降低，而且由于修补所需的能源费、劳务费等，是额外的浪费，所以，成本又提高了。这是各种浪费中特别值得注意的一种。,封合不良漏包,2010年批量质量事故共1829.81吨,二、现场管理七大浪费,二、现场管理七大浪费,生产不良的浪费实例 A工厂4月13日7#百利灌装机共生产4300件纯牛奶，生产结束后发现A头灌注管活结泄露，将A头产品2180件全部待检，保温试验结果酸包率为31%，A头产品全部摔包处理，牛奶回收率90%，此次事件损耗如下：直接损失：包膜2180*18=39240包；牛奶（2180/244）*（1-90%）=893kg间接损失：蒸汽8.93吨*0.3吨蒸汽/吨产品=2.68吨；电8.93吨*55度电/吨产品=491度电；人工8.93吨*20元直接人/吨产工品=180元；,二、现场管理七大浪费,批量事故的损失按各品项的平均成本4000元/吨计算：1829.81吨4000元/吨=7319240元；假定事业部全年净利润为4亿元，那么质量事故的损失则占净利润的1.83%,目录,一、生产管理精益思想解读二、现场管理七大浪费三、浪费消除步骤四、案例分享,三、消除浪费, 消除浪费的思想,把看不到的问题（隐藏的问题）暴露出来，成为看得见的问题并进行改善！,三、消除浪费, 消除浪费的四个步骤,三、消除浪费,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提高一倍的途径： 一、销售额增加一倍 二、从90的总成本中剥离出10的不合理因素即无谓的浪费。,目录,一、生产管理精益思想解读二、现场管理七大浪费三、浪费消除步骤四、案例分享,四、案例分享灌装机的改造,四、案例分享视频演示,烤面包：,休息10分钟,改善提案,目 录,一、提案改善的必要性二、改善提案的理论认知三、改善提案的实践推行四、现场改善提案专题片,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状四家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,提案产生,发展史,1951,1942,美国福特汽车,丰田汽车依据美国福特汽车的提案制度建立改善提案制度,由日本引进台湾（高等学府）,1965,由日本引入到中国海信企业,伊利公司液态奶正式导入,1969,2010,丰田公司较伊利公司改善提案早近半个世纪！ 中国的大部分企业仍旧停留在“合理化建议”阶段，对于企业的经营还没有起到良好的支撑作用！,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距,事业部改善提案人均提案件数及年度提案数较丰田公司差距较大。,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,伊利公司改善提案现状,员工的提报：员工提出的提案为了自己还是为了公司？员工对提案的认识及发现方法有限；员工为了奖金而提案，不是为自己而提案 ；为了任务而提案，不是为了持续改善而提案；管理层的推动：管理者没有带头提报改善提案；工厂提案评审无标准，文件规定的标准只是形式；有些员工字都写不小来，全员怎么参与；提案的宣贯及发表；（国外每年组织40-80个发表会）,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,四家工厂改善提案现状,空间,差距,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,改善提案的定义,改善，“改而使其善”，即让现状变得比原来更好，让员工的智慧迸发星火。,凡是把事情或动作 往好的方向调整 就叫 改善。,活动过程,活动结果,P,D,C，A,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,提案活动的意义,提案活动的核心价值是无形效果。当所有员工每个月都在写提案，都在进行自主改善时，就能肯定这些员工正在关注着企业的生存和发展，而这正是企业凝聚力的保障。,认知？意识？方法？交流？,提高效率，降低损失，提升企业盈利能力；（企业）,提高员工发现问题和解决问题的能力；（员工）,培养全员自主改善的意识，从而形成健康的改善文化；（文化）,盈利？,主动？激励？习惯？,提案活动的意义,品质观念的演进,品质（？）出来的？,检验,设计,习惯,管理,制造,检验,习惯养成需要哪几个条件？,推动-接受-激励-持续-,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,改提活动的特点,全员参与，尤其是员工的参与；,工厂总经理提多少？部门经理提多少？主任提多少？,首先管理者要起到带头作用、推动作用、渗透作用！但关键是员工！提案不是管理者为公司创造多少财富，而是员工为公司创造多少财富！,提出人针对本岗位的改善点提出的；,提出人能够参与其中改善；,与合理化建议的本质区别,自上而下：职能部门支持、监督、分析、指导现场； 自下而上：大力推动改善提案 2-6-2法则,改提活动的特点,强调“三现原则” ；,注重赏识教育；,例1：,一个改善提案的产生，一定是因为车间在某个方面出现了问题；一个大的改善提案的产生，必定是因为这个问题到了已经让人不能容忍的地步！ 摘自 中国 新制造,研讨：一个员工提出了一个有效的提案，你作为上级如何去激励？,用时3分钟,关键词：其他方面还有改善空间，需要您去发现,在不断进行的改善场所，是听不到“怎么，现在才发现”“好，察觉得好。”取而代之的是：“以往都在做这么浪费的事情，但托你的改善之福，明日起就不用再浪费了，做得很好。接着还说，“说不定，像这样的浪费，还有不少吧，把这些都寻找出来，并加以消除的话，不就又有改善了”。,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,改提活动的范围,发现提案,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,改善提案与合理化建议的区别,例：（1）建议食堂冬天凳子上放凳垫。 （2）建议延长员工读书阅览室开放时间。 （3）建议增加培训内容、工段长戴肩章 （4）某某设备维修意见。,走出合理化建议的误区。,改善提案与合理化建议的区别,改善提案与合理化建议的区别,重复的及延伸的提案,什么是非改善提案？,重复及延伸提案的例子原有一提案，内容是设计一个工具，其外形上有一个螺旋套，采用滚花式。后又有一份提案，其治具的设计原理与上一个提案相同，仅外形上的螺套采用斜纹式。通过评价后后一个改善为前一个改善的延伸，不属改善，因为后一个改变并未产生本质上的变化，未产生更好的效果。,改善前,改善后,自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善。由其他部门检查发现问题后再解决问题就叫整改，那是职能管理的要求，不是改善提案。,改善提案与合理化建议的区别,改善成效无任何证明资料的提案,什么是非改善提案？,未实施以及实施未取得成效的改善提案（员工提出后要在现场“落地”,公司有制度及要求，未按照标准执行的提案,例：前期有照明灯关闭的有关规定，现又要求照明灯的关闭。,研讨：改善提案申报表填写,图文并茂,改善提案申报,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,孔子早就讲过，“疑是思之始、学之端”。,著名的物理学家爱因斯坦说过，“提出一个问题比解决一个问题更重要”。他认为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题却需要有创造性的想象力。,陶行知指出“发明千千万，起点是一问”,感悟语录：,围绕我们的工作实践提出问题的重要性！,如何在现场发现问题,改善的真谛在于- 每一个人 都要 随时且不间断注意所有可能改善的大小事情，多点,停,看,听,如何在现场发现问题,如何在现场发现问题,第一法则加一加 可在这件东西上加些什么呢？加高一些、加厚一些行不行？这些东西与其它东西组合在一起会有什么结果？,如何在现场发现问题,改善后：安装蝶阀,如何在现场发现问题,第二法则减一减 可在这件东西上可以减去什么吗？可以降低取消吗？,如何在现场发现问题,第三法则扩一扩 使这件东西放大或扩展会怎样呢？,在烈日下，母亲抱着孩子还要打伞，很不方便。将太阳帽的长舌扩大到足够长，就可以做为母子二人同时遮阳使用。,如何在现场发现问题,第四法则缩一缩 使这件东西变小会怎样呢？,上下活动大约2mm,如何在现场发现问题,如何在现场发现问题,第五法则变一变 改变一下形状、颜色、次序会怎样呢？,圆口的漏斗灌水时常常使空气流通不畅，若将漏斗下端口由圆变方，那么往瓶口灌水时就能流得很畅快，也用不着总要提起漏斗了。,如何在现场发现问题,第六法则改一改 这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处，在使用中有什么麻烦？,原来的特氟龙胶带宽4cm,原来的特氟龙胶带宽1.9cm,如何在现场发现问题,第七法则聊一聊 某个事物的结果，与它的起因有什么联系？能从中找出解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到什么目的吗？,在收获的季节，有一片甘蔗田里的甘蔗产量提高50%，这是由于在甘蔗栽种前一个月有一些水泥洒落在这块田地里。将原因与结果分析后，发现现水泥的成分硅酸钙可以改良土壤的酸性，于是研制出了改良酸性土壤的“水泥肥料” 。,如何在现场发现问题,第八法则学一学 有什么事物可以让自己模仿学习一下吗？模仿它的形状、结构会有什么结果？学习它的原理、技术，又会有什么结果？,悟中干，干中悟。,如何在现场发现问题,第九法则代一代 有什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法，代替另一种材料、零件、方法等行不行？例:备件国产化,如何在现场发现问题,第十法则搬一搬 把这件东西搬到别的地方，还能有别的用处吗？这个想法、道理、技术搬到别的地方，也能用得上吗？,从动作浪费考虑、搬运浪费考虑,如何在现场发现问题,第十一法则反一反 如果把一件东西、一个事物的正反、上下、左右、前后、里外颠倒一下，会有什么结果？,TBA22生产中经常出现纸路跑偏，造成纸拉断或停机清洗.将前后扶纸模块进行了前后对换后，解决 了纸路跑偏问题。,如何在现场发现问题,第十二法则定一定 为了解决某一个问题或改进一件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些什么吗？,例，制作OPL、作业标准,十二法则： 小蝌蚪，真奇怪，生下来，加一尾，长大后，尾巴减，池塘扩，缩水里，变王子，改面貌，闲无事，聊一宿，学唱歌，传几代，冬天到，搬回洞，春天返，定回来。,目 录,一、提案改善的必要性提案产生丰田公司与伊利公司改善提案推广的差距伊利公司改善提案的现状潍坊及三家工厂改善提案现状,二、改善提案的理论认知改善提案的定义提案活动的意义改善提案的特点改善提案的范围改善提案与合理化建议的区别,三、改善提案的实践推行如何在现场发现改善提案四、现场改善提案专题片,知识决定宽度；实践决定深度！,实践环节,1、每个工段、工序系统审查；,“三现原则”,2、基于现状，多倾听、了解一线人员；,3、适宜的机型、工段，结合本工厂的提案可以共享；,4、按发现提案的十二项法则，用新思维、新方法发挥每个人及团队的创新潜能；,改善提案发表,精益从心开始，改善从我做起,谢谢！,