《房地产项目运营最佳实践》读书笔记ppt课件.pptx

房地产项营最佳实践,读书笔记,项目运营：规模发动机与利润监控者房地产项目组织模式选择与管控项目投资收益跟踪管理房地产项目计划管理房地产项目运营会议决策管理房地产成本管理房地产项目营销管控体系房地产项目运营绩效管理,目 录,3,第01章项目运营规模发动机与利润监控者,1.为什么需要项目运营管理2.项目运营管理是什么3.项目运营管理怎么做,为什么需要项目运营管理,4,项目运营管理是什么 房地产项目运营管理的昨天与今天,5,项目运营管理是什么 房地产项目运营管理“是”什么,6,聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流4条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理,某标杆房地产企业项目运营职能描述,项目运营管理怎么做理论篇,7,PMBOK项目管理九大知识体系,项目运营管理怎么做体系篇,8,构建项目运营“双PDCA”管理体系,项目运营管理怎么做落地篇,9,构建“144”项目运营管理平台,项目运营管理怎么做价值篇,10,实现项目运营可知、可控、可预测,对项目运营财务维度的KPI指标可知过程指标聚焦日常管理异常指标聚焦风险管理,实现项目运营“可知”,可控的策略项目前端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌可控的机制强调指标体系的过程动态回顾可控的手段直接操作、关键节点决策、主动监控预警、获得信息进行监控、事后的审核监控,实现项目运营“可控”,预测的管理基础：核心在于构建项目投资收益跟踪的回顾机制预测的对象：聚焦利润和现金流，核心在于经营性现金流预测预测的保障：事件促发和时间促发两大策略去推动预测,实现项目运营“可预测”,11,第02章房地产项目组织模式选择与管控,1.房地产管控模式的影响因素2.基于价值风险链的项目管控策略3.项目组织设置的三大边界原则4.集团项目管控的五种典型手段5.房企项目组织模式匹配,房地产管控模式的影响因素,12,基于价值风险链的项目管控策略,13,项目组织设置的三大边界原则,14,集团项目管控的五种典型手段,15,直接操作：属于强管控范畴，意味着集团直接全程参与操作、运营和决策，基本就是全程管控，此种管控手段大多应用于项目论证、定位策划和战略采购等重要环 节，因为这些环节直接决定了项目的利润和规模优势的有效发挥。过程审批：介于强弱管控之间，体现的是集团管控抓大放小和选择关键点进行刚性管控的思路，比如集团针对一线项目的设计评审和营销费用的评审，这种管控有效 实现了集团对项目关键节点和重要里程碑的关注和管控，又让一线在具体业务运作 细节有了更多的自主权和灵活性。监控预警：强调的是事前防范，尤其针对关键业务运营信息（比如项目的动态成本与客户关系）进行监控和预警。比如集团成本部在对项目动态成本进行监控时，如 果发现动态成本超过前期设定的目标成本，集团就会对项目公司发出预警。信息监控：这属于典型的“集团备案”管理形式，集团通过下属公司业务信息的备案，充分查阅和获取集团基本的知情权，又在很大程度上给予一线更多的经营灵活性，使得“手脚”放得更开。事后审核：属于弱管控，这种管控手段相对被动，即对事后的结果进行审核监 控。比如针对财务审计、制度流程审核及工程审计。,房企项目组织模式匹配,16,17,第03章项目投资收益跟踪管理,1.项目投资管理的行业现状2.投资收益跟踪管理体系3.项目收益跟踪的管理工具3.项目投资收益跟踪的高效协同,项目投资管理的行业现状,18,1、项目过程中的收益跟踪管理严重缺失2、多数企业的项目动态收益是笔糊涂账无相对成熟的项目收益数据模型过程中不回顾，项目结束后很难量化分析项目收益与绩效考核若相关或不相关,投资收益跟踪管理体系,19,1、投资收益跟踪管理的基本内容项目收益跟踪的基本管理内容是在项目过程中定期(按季按月)回顾或预测：项目利润、内部收益率等重要投资评价指标；刷新项目动态现金流；分析回顾指标及现金流的变化原因。2、投资收益跟踪管理的目标关键的项目干系人(项目投资人、企业经营者、财务总监、项目管理团队等)相对及时准确地掌握项目利润、内部收益率等重要投资评价指标的动态数据情况。相对准确的预测项目动态现金流，平滑头寸风险。通过过程跟踪及控制，保障预期收益的最终实现。3、投资收益跟踪管理的价值项目收益跟踪管理既反映了公司的收益控制策略又是收益管控关键践行，它的管理价值主要体现在监控项目收益动态、监控项目动态现金流、支撑项目运营关键决策、驱动项目整体管理提升、支撑全面预算的编制与执行控制、支撑项目过程中的绩效测量。,项目收益跟踪的管理工具,20,项目投资收益跟踪的高效协同,21,22,第04章房地产项目计划管理,1.计划管理决定项目运营的效率2.关键节点3.主项计划4.专项计划5.部门计划6.阶段性成果,计划管理决定项目运营的效率,23,协同：计划管理第一要素，实现“纵向合理分工，横向相互承诺”分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰会议与成果：支撑计划管理高效落地,关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成,24,对于大部分企业来说关键节点计划是公司决策高层用来“设定目标、监督、控制”项目开发计划的重要工具,主项计划：管控视角实现纵向，横向的业务协同,25,1、主项计划解决项目管理需要是计划基准主项计划应该囊括项目开发过程中的所有重要工作任务，强调工作任务的结果时间目标，是各专业线的横向协同的时间、质量基准，所有专业的工作开展必须以主项计划的时间节点要求倒排，目标是促使各专业以项目进度目标为统一方向开展工作。2、主项计划应避免精细化，侧重目标管理对于房地产项目开发这一国内仍属于松散型开发，管理和工序工艺远远没有达到传统制造业精确到分秒的地步。因此行业领先企业开始正本清源，回顾管理本质，项目计划管理不是要求精确、准点，管理要求是在可控的误差内各专业围绕一个目标开展工作，因此企业将主项计划设定为：管经营目标+工作任务。3、落实主项任务六要素，提升工作效率和效果六要素是计划管理的主要内容，同时是企业业务标准化的重要组成部分。它帮助项目管理者和项目团队成员分清工作任务的责任主体，辨明工作任务的开始和完成标志，厘清工作任务的前后置影响关系，工作任务的合理工期，工作任务的工作指引，工作任务的输出成果。4、会议与报告是主项计划协同的重要手段,专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导,26,1、专项计划“渐进明细”实现主项的细化在主项计划的基础上，根据企业的经营管理策略，选择重点、难点的主项任务进行进一步细化，形成专项任务，进行更细一步的管理。这种专项计划可以按照项目的“节拍”逐步地展开并完成计划编制、执行、回顾等工作。2、专项计划定义为步骤级任务精细化一类是按“项目业务职能”划分；一类是“需要项目各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的、失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作项”制定的更明细的专项计划；还有一类是对风险大、难度大、不受控(政府证件)、责任人能力不足的某一工作任务项制定的更明细的工作计划。3、专项计划的过程管理机制编制专项计划、计划推进与反馈、计划调整。,部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁,27,1、让项目计划成为部门计划“首选”首先，只要是本部门本月负责的关键节点计划工作项，应该无条件成为关键业绩指标；其次，只要是项目主项计划工作，落实到本部门本月开展的，应该无条件成为重点工作；再次，在总经理办公会上决议的事项落实推进，也应该进入到部门的重点工作中；最后专项计划的工作项则进入基础工作；至于其他和项目无关的，可以根据需要分入基础工作或者重点工作中。2、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划编制项目计划；编制部门月度计划；执行、反馈与汇报；工作评估。,阶段性成果：衡量工作质量的标尺,28,29,第05章房地产项目运营会议决策管理,1.借助会议提升决策效率和质量2.构建高效的会议决策体系3.决策管理工具化,借助会议提升决策效率和质量,30,1、合理、高效会议决策对项目运营非常重要管理复杂性要求决策从单人决策向集体决策、科学决策过渡；避免三拍决策，使决策有依有据，走向科学决策；权责清晰，决策落地，提升决策兑现程度；通过项目运营决策会议强化目标、增强沟通有效性2、项目运营决策管理现状急需改进诸多长征会、时间浪费严重；缺乏合理规划导致会议粗放随意；目的不明确、无效会议多，议而不决；会议缺乏有效组织和主持；会议后续缺乏跟踪管理。3、会议决策粗放的原因分析项目运营会议缺乏合理规划；项目运营会议的“效率”是典型问题。,构建高效的会议决策体系,31,决策管理工具化,32,决策管理工具化的“三化”策略：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。,33,第06章房地产成本管理,1.地产企业成本管理常见症状分析2.成本的全生命周期管理3.基于控制的成本管理体系隧4.成本管理的分级管控,地产企业成本管理常见症状分析,34,成本的全生命周期管理,35,从成本管理的角度来看我们可以将成本全生命周期管理划分为：前期的成本测算阶段、过程中的成本控制阶段、后期的成本核算阶段,基于控制的成本管理体系隧,36,成本管理的分级管控,37,38,第07章房地产项目营销管控,1.房地产营销内部管理四大难题2.构建销售管控三类指标体系3.销售业务管理的“三个标准化”,房地产营销内部管理四大难题,39,构建销售管控三类指标体系,40,销售业务管理的“三个标准化”01,41,营销专项计划工作项标准化,销售业务管理的“三个标准化”02,42,销售现场管理客户跟进标准化,销售业务管理的“三个标准化”03,43,客户资源管理客户资源标准化,44,第08章房地产项目运营绩效管理,1.绩效管理的现状与问题2.构建高效绩效管理的三个关键3.六步快速构建高效绩效管理,项目运营绩效管理的现状与问题,45,大多数企业的项目绩效考核指标，财务结果指标，而缺乏对非财务指标，进行管控。均注重于项目销售目标、销售净润率等如工程质量达标率、客户满意度等过程另外，在项目绩效考核中，往往过度关注于实际的项目进度工作计划以及影H向进度的相关工作，却忽视了部门、岗位的学习和发展，而这正是企业长期持续发展的重要支撑。,财务类和非财务指标的失衡,业内知名咨询公司对某地产企业的绩效指标进行了梳理，其中70的绩效指标是和项目工作计划相关联。结果导致在绩效考核过程中，项目相关专业人员均需要为满足项目的运营管控需要，填写和提交项目相关的文档和报表；而绩效管理，也需要相关人员定期填写相关的绩效反馈表格，有些内容甚至是重复填写项目工作计划，由此给项目人员增加了沉重的、额外的工作量。,绩效指标和项目计划的重叠,绩效考核，通常以月度、季度、半年度或年度为单位，因此绩效管理评估及其考核，往往无法和以周（甚至以天）为单位的项目运营保持同步，导致考核结果必然会滞后于实际的项目运营，因此难以发挥绩效对业务的指导和管控作用，难以对项目运营过程中的问题给予及时地干预。,绩效评估沟通反馈机制滞后,01,02,03,构建高效项目运营绩效管理的三个关键,46,六步快速构建高效项目运营绩效管理,47,