管理学第八章 组织设计ppt课件.ppt

第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计第二节 组织的部门化第三节 组织的层级化,第八章 组织设计,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。 小阿尔弗莱德 斯隆,决定变革努力成败与否的，既不是机器设备，也不是银行账户，更不是公司政策。说来说去，成功的变革取决于员工个体和他们共同的活动。通过对全体员工表现出信任和尊重，管理者可以授权给员工，让他们尽最大的能力做好工作,【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变,戈里夫妇经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。,到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。,认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？,在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,【讨论】 什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。,一个引例某银行信贷营业部的案例,原来营业部分为5个部门：,组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程,客户,客户,客户,客户,第一节 组织与组织设计,组织基本概念组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。结论1：共同目标的存在是组织存在前提； 管理者必须使组员确信共同目标的存在， 并根据组织的发展不断制订出新的目标结论2：没有分工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现,组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程组织设计的任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,一、组织设计,个体劳动者和作坊式的手工业组织存不存在组织设计的问题？个体劳动者：可以根据自己的情况来安排简单的活动作坊式的手工业组织者：规模较小的特点也完全可以直接管理每一项具体的活动。一个现代化的大型组织应该怎么办？管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。这就必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过进一步区分管理工作的类型和相互关系确定有效的组合方法。,组织结构 组织结构是描述组织的框架体系，即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范化和集权化三个基本特性来描述：,1复杂性：指组织内部结构的分化程度。一个组织分工越细、组织层级越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组织的部门越多、各单位的地理分布越分散、协调人员及其活动也就越困难。2正规化：指组织依靠制定的工作程序、规章制度、规则引导员工行为的程度。,3集权化：集权化是指组织在决策时正式权力在管理层级中的分布与集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高；反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低。,集权和分权,组织系统示意图,1.该示意图清晰地描述了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络，同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。2. 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。3.组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，显然，这种关系具有明确的方向性和连续性4.组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能，每一位主管的控制幅度，部门划分的标准以及各部门之间的工作关系,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成的工作：1.职能与职务的分析与设计2.部门设计3.层级设计,管理人员一旦确定了组织的基本目标，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。 概括国内外学者的观点，组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。,二、组织设计,管理者建立和改进一个组织结构时，就是将上述三大特性相互结合与配合，以便创造出各式各样的组织设计。,管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计的工作。 组织设计是管理者作出明确的组织选择的过程，明确的组织选择促进特定的组织结构的建立。,一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原则。从这些原则提出至今，几十年过去了，社会发生了巨大变化，但这些原则中的大部分仍然对我们设计一个有效运作的组织有重要参考价值。,组织设计的原则,本节我们探讨5条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。,一、劳动分工 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。,物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。20世纪60年代，这种情况出现了。,如何解决？通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。,二、统一指挥 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。,三、权责对等原则 职权(Authority)指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。,职责(Responsibility)一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。要区别两种不同形式的职责：执行职责和最终职责。管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授，但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。,区分职权关系的两种形式直线职权与参谋职权。 直线职权（Line Authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（Chain of Command），如下图。,指挥链,在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。,参谋职权（Staff Authority）是为直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权的产生随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。,直线与参谋职权,职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组织中某一职位上的权力，是通过组织安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分，未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。,为什么高层经理人员的秘书通常拥有相当大的权力？,1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度,四、管理幅度原则,窄对应于较多的组织层次。 高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-8人，低层一般为8-15人。古典学者主张较小的幅度,通常4-8人）以便对下属严密控制。,2.管理幅度的重要性： 它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。,3. 管理幅度的扩大 管理大师汤姆比特斯（Tom Peters)对沃尔玛（3个层级）超过西尔斯（12个层级）公司的预见。 这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组织的趋势。,4.影响管理幅度的因素： 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；下属任务的相似性；任务的复杂性；工作地点的相近性；使用标准程序的程度；组织管理信息系统的先进程度；组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。,五、部门化原则 组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。,部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等，即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。,职能部门化,某制造工厂按职能划分的部门,产品部门化,顾客部门化,地区部门化,工艺流程部门化,组织设计的影响（权变）因素,按照传统的组织设计原则，早期大多数学者所相信的理想化的组织结构设计是机械式组织或官僚行政组织。今天，我们认识到，并不存在适合于所有情况的唯一的“理想”组织设计。真正理想的组织设计取决于各种权变因素。我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。,一、机械式与有机式组织 1. 机械式组织(也称官僚行政组织)是综合使用传统设计原则的自然产物。坚持统一指挥就会产生一条正式的职权等级链，每个人只受一个上级的控制和监督。而保持窄的管理幅度，并随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。,古典学者们提倡所有组织都必须是高度复杂化、高度正规化和高度集权化的。组织结构应该像高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂。,2.有机式组织(也称适应性组织)：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。有机式组织也进行劳动分工，但人们所作的工作并不是标准化的。,员工多是职业化的，具有熟练的技巧，并经过训练能处理多种多样的问题。他们的教育已将职业行为的标准灌输到他们体内，所以，不需要多少正式的规则和直接监督。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题做出迅速反应；另外，也不能要求高层管理者一定具有做出必要决策所需要的各种技能。,机械式与有机式组织,机械式组织,二、组织设计的权变因素 1.战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织 结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。,钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。 钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。,2.规模与组织结构 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。,3.技术与组织结构： 任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。,有人把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。 她们的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。,如今，随着计算机技术在生产中的广泛应用，以及应用自我管理团队推动创新、提高质量和降低成本的趋势，许多组织正在尝试使它们的组织更加精干、灵活，以利用复杂技术的价值创造竞争优势。,佩罗（Charles Perrow）的研究： 佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。,佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：工作的多变性和可分析性。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。,佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。,4.环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。,第二节 组织的部门化,一、组织部门化的基本原则(一)因事设职和因人设职相结合的原则(二)分工与协作相结合的原则(三)精简高效的部门设计原则P162-163,二、 组织部门化的基本形式与特征,一、简单结构 所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。,简单组织结构,简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。 缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。,二、职能型结构 职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。 特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。,优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。,缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。,在相当简单、稳定的环境中，职能型结构可能是最理想的选择。 职能型结构不会消失，因为永远需要职能专家，但在今天的企业环境中，职能型管理人员作决策的机会越来越少，而跨职能的团队将会变得越来越重要。,三、分部型结构 也称事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。,当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。,A.产品结构,优点：各部门会专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整，也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门，各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现，管理费用增加，也增加了总部对人才的监督成本。,产品部门化,B.地域结构,优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营，地区管理者直接面对本地市场的需求灵活决策，通过当地招聘人员，可缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，可以充分利用当地有效的资源进行市场，减少许多外派成本，减少许多不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺。且比较难控制，另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。,地区部门化,C.市场结构,优点：企业可通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作，企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创新顾客的需求，从而在这一领域内建立持久竞争优势。缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突，需要更多 能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员，顾客偏好的转移可能使企业无法时刻明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,顾客部门化,事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。 优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。,缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。,事业部制的组织结构适用于采用多样化战略、国际化战略的大型组织，这种组织的产品或服务分散在各个市场，且规模较大。,四、矩阵型组织(Matrix Structure): 1.组织结构: 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。 使用职能部门化获得专业化指导，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。,2.如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。,一个航空公司的矩阵型组织,3.优点与缺点： 它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。 缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。,五.战略联盟与网络型组织(Network Structure): “网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括,生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。,网络组织在实践中已十分普遍，这主要归功于网络经济性这一概念的提出。在工业经济时代，人们普遍意识到规模经济给企业带来了强大的竞争优势。1975年美国经济学家约翰 潘泽(John Panzar)和罗伯特 维立格（Robert Willing）提出“范围经济”的概念，它是指企业多样化经营（扩大经营范围）带来的经济性。,然而，进入90年代以后，市场环境的不确定性增强，竞争空前激烈，消费者需求的多样化和个性化，使得这些巨型组织无力控制环境，规模本身不再是竞争制胜的利器。反之，这些庞然大物适应能力差，反应迟钝，动作缓慢，效率低下的弊端在新环境下越发突出。,随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。 网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。,网络型组织(Network Structure):,对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。 网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。,网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。 网络组织是一场革命。它很难用传统的术语回答：“组织在哪？”。例如，一家公司可以把培训、运输、法律、工程等昂贵的服务承包出去，这些职能不再是传统意义上的组织的一部分。,网络组织的优点和缺点： 网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。 第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。 第三点，这一结构是所有组织结构中最精干的一种。,网络组织的一个缺点是缺乏实际控制。 具有较高的不确定性。 最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。,网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。,学习型组织,学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得圣吉（Peter Senge）在其著作第五项修炼学习型组织的艺术与实践（1992）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。,一、学习型组织的五大修炼,第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）,第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）第四项修炼：团队学习（Team Learning）第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）,五项修炼之间的关系：,张力,核心,基础,1. 学习型组织的定义 以五项修炼为基础而建立的学习型组织可以界定为组织中的所有员工都致力于识别和解决问题、并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。,二、学习型组织内涵与特征,(1) 学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织(2) 学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织(3) 学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织,2、学习型组织的特征,（1）组织成员拥有一个共同的愿景。（2）组织由多个创造性个体。（3）善于不断学习：终身、全员、全过程、团队学习。（4）兼学别样。,（5）扁平式结构。（6）无边界行为。（7）自主管理。（8）员工家庭与事业平衡。（9）领导者的新角色。,第三节 组织的层级化,组织的层级化？ 组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,组织的层级化与管理幅度,(一)管理幅度与组织层级的互动性,管理幅度（组织幅度）： 指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。,组织层级： 由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次,组织幅度与组织层级的关系,(二)管理幅度设计的影响因素,管理者的能力工作内容和性质工作条件工作环境,二、层级设计需要解决的主要问题:集权与分权,职权是指组织内部授子的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。,(一)权力的性质与特征,职权在被接受之前必须具备四个条件：,(1)在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容; (2)在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的; (3)在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的; （4）在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。,管理中的职权来源于三个方面:,(1)在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权;(2)由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；(3)由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。,组织层级化设计中的集权与分权,集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散,判断一个组织分权程度的四条标准:,(1)较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大。(2)较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。(3)较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。(4)较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。,影响组织分权程度的主要因素:,(1)组织规模的大小(2)政策的统一性(3)员工的数量和基本素质(4)组织的可控性。(5)组织所处的成长阶段。,组织层级设计中的授权,所谓授权就是组织为了共亨内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。 这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，灵活处理问题，但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。,授权的含义:,(1)分派任务。向被托付人交代所要完成的任务。 (2)授予权力或职权。授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权处理原本无权处理的事务。 (3)明确责任。要求被托付人对托付的工作负全责。,有效授权的要素:,(1)信息共享。 (2)提高授权对象的知识与技能。 (3)充分放权。 (4)奖励绩效。,有效授权的原则:,(1)重要性原则。 (2)适度原则。 (3)权责一致原则。 (4)级差授权原则。,【案例应用】 巴恩斯医院,事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。,“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。,昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。,我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”,【思考题】1.这家医院有人越权行事了吗？2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢? 3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢?,【案例应用】渤海液压公司的组织结构变革,渤海液压公司是渤海机械集团公司的下属公司，以原来的金工二车间为基础成立于1992年8月，王经理就是在公司成立之时走马上任的。1992年之前，金工二车间的组织结构见图1。,图1 渤海液压公司成立以前金工二车间的组织结构,渤海机械集团公司主要为全国各大钢厂、电厂、矿山、码头等单位提供装卸设备、焦炉设备、矿山车辆、轧钢设备等几大类产品。这些产品均为重型机械设备，其吨位大、产值高。比如，电厂用来卸煤的卸车系统，一般由翻车机、推车机、拔车机、摘钩设备等设备组成，这套设备自重近500吨，设备合同价格800多万元。所以，集团一般是先与用户签订供货合同，然后根据用户需求及合同规定进行设计、组织生产并负责现场安装和售后服务等一系列问题。为组织设备的设计、生产，集团公司把设备分成三大部分：机械、电气、液压。机械部分主要为钢结构，一般由机械加工等分厂制造；电气为自动控制部分，由电气公司负责设计制造；而液压部分是实现设备自动控制功能的执行机构，由渤海液压公司负责。渤海液压公司负责液压系统的设计、生产、服务等工作。公司的产品就是为重型设备配套的液压系统，以及在设备能力和人员允许的情况下，为厂家生产一些机械设备上的小型备件，同时还开发一些小型液压设备。,渤海液压公司生产的液压系统在机械设备中是技术含量比较高的部分，对系统清洁度要求高(清洁度高可以延长系统的使用寿命，还可以降低系统故障率、减少维修耗费)。如何安排生产以达到系统的清洁度要求一直是公司追求的目标，它1995年的生产流程如下：,液压配套设备是机械设备的执行机构，一般由泵站、阀站、油缸和马达等执行元件和管件构成。公司根据市场开发部的订货合同，由生产科下达设计任务书；市场开发部负责该项目的人员负责与机械、电气部分的协调工作，并负责该项目具体的方案设计和施工详细设计；施工设计结束后需经内部审查、整个设备设计的联合会审，整个审查通过后，图纸转给生产科，由生产科组织生产。生产科的供应人员根据图纸负责外购元件的购买，如油缸、液压阀等元件。生产科把一套生产图纸转给技术科，技术科进行工艺文件的技术准备工作；然后，再由生产科组织备料、下料等工作，加工车间根据工艺路线开始加工，加工完的零件入半成品库；最后，装配车间根据图纸及工艺文件到标准件库、半成品库领件，加上由装配部门自己制作的零部件，进行清洗、组装、配管、管路磷化、装配及试车等一系列工作，经检查调试通过后设备表面喷漆、包装待发运(包装工作由集团公司下属的包装公司总负责)。 1995年，渤海液压公司的年产值达到2500万元，拥有职工129人，年税后净利润为210万元，上交集团公司利润100万元。 在1995年以前的这段时间里，其组织结构形式见图2。,图2 渤海液压公司1995年以前的组织结构,王经理除了对公司的整体生产经营负责外，还主管财务工作，负责营运资金的安排和调度。王经理以下设生产、销售、技术三个副经理，其中以生产副经理的担子最重。在公司从成立到1995年3月以前的这段时期里，由于国家正在深化经济体制改革，经济迅速发展，各大钢厂、电厂等一些大项目上马，使得重机行业一时呈现出一派欣欣向荣的景象，渤海液压公司也不例外，每年生产满负荷，公司产值连年递增，由1992年成立时的800万元，上升到1994年的l 500万元，税后利润也由120万元上升到160万元。由于公司业务的快速发展，王经理也就无暇考虑公司内部机构存在的一些问题；出现问题时，由王经理召集各部门负责人召开一个临时会议讨论解决了事，对问题产生的原因一般也不做深层次的研究。,综合管理科陈忠科长，主要负责公司的生产计划编排、生产调度安排等。他曾说过下面这样一段话：在公司里生产是重头戏，要一切为生产服务。可是，有时生产中急需一些元件装配试车时，我们往往只能通知供销科派人去购买，等供销科的人买回来入库后再领用，要花很长一段时间，耽误了生产进度，延误了产品的出厂日期。虽然我们做生产计划、安排生产进度，生产这方面我们能控制，但设计科、技术科的进度我们就不好说了，设计图纸的进度、工艺技术文件的准备进度也就只能靠他们自觉控制，在我们着急时只能在每周一次的例会上提一提、催一催罢了。我们的生产进度是按照合同交货期制定的，但计划有时也只能是空头计划，尤其是生产周期短的任务，如何能及时完成我们心里也没有把握。,设计科吕科长也常常抱怨：现在工人的质量意识太差，产品出厂检验也不严格，致使产品到达用户后，需要现场服务的技术人员太多，最多时我们科有八九个人在现场，只剩下四五个人在科里，我们就无法顺利开展设计工作，耽误些时间当然不能责怪我们。况且现场服务又脏又累，科里的人也不太愿意长时间离家出差在外，他们也想坐下来搞好他们自己的设计工作。 1995年以后，我国的经济发展速度比前几年有所放慢。整个机械行业很不景气，竞争加剧，如何降低成本、开拓市场、加强竞争能力就成了王经理的心头病。而且首要问题就是要解决内部各部门之间的协调问题。王经理对渤海液压公司的组织结构进行了一次手术。经调整后的组织结构见图3。,图3 渤海液压公司1995年后的组织结构,新的组织结构中比较显著的变化就是成立了市场开发部和技术质量科，以及对车间内部工作进行的重新安排。市场开发部和技术质量科两个部门由一个技术销售副经理统一负责，综合管理科更名为生产计划科。原供销科中负责供应的人员并入生产计划科，原供销科中的销售人员并入设计科组成市场开发部。市场开发部对各项目实行项目负责人制度，由一个人负责一个项目的洽谈、设计、采购、现场服务及督促生产进度并监督合同的执行情况。技术质量科由原技术科和检查室人员组成，负责技术准备文件、检验文件的编制及监督执行和生产中各工序的质量检查等工作，这样可使公司在质量管理方面的工作向ISO9001质量体系靠拢，以符合集团公司对质量管理体系的要求。 以前抢占外面的市场很不容易，公司大部分订单来自集团内部。现在市场开发部相对于以前供销科和设计科实力大大增强了。原来的销售人员和设计人员相互间的业务都不熟悉。设计人员来说一般都习惯在办公室里从事设计工作，不太愿意到外面去拉客户做生意。现在的市场开发部共有15人，其中4人具有高级职称、3人具有中级职称，其余为具有初级职称；4名高级职称的人员中有一人为退休返聘人员，其技术好、经验丰富，在本行业中认识的人比较多。,在新的组织结构下，各车间都能很好地完成自己的任务，各自的生产效率比原来有所提高。但还存在一些不协调的情况：各车间为了完成自己的任务，往往不重视其他部门的特殊要求。对于这种情况，生产计划科陈科长也常常感到无能为力。当装配急需的零件需要加工时，加工车间常常以自己正在赶进度、机床占用等为理由不能及时加工而耽误了装配进度；加工车间有时急需刀具，但辅助车间也常常以缺乏资金为由而推迟购买。每周的具体任务和上周生产中出现的问题一般在每周的生产例会上提出来讨论，各部门的负责人也可以提出自己的问题，由大家讨论，最后由生产副经理拍板决定问题解决的实施方案。而在平时生产过程中出现的涉及到相互之间的问题时，一般是很难及时解决的。 对于现在出现的这些问题和意见，王经理都非常关注。目前的局面虽然比较复杂，但王经理依然充满了信心。王经理在进一步思索着：如何能进一步完善新的组织结构，在公司内部管理上下功夫，挖掘潜力，增强公司在市场上的竞争能力。,思考题1你认为1992年以前渤海机械集团公司的组织结构是什么类型?2如何解决渤海液压公司的新产品开发问题?3你对生产科陈科长面临的问题有什么看法?4你能帮助王经理进一步完善该公司的组织结构吗?,THANK YOU!,THE END,