EPC总承包项目管理及应用ppt课件.ppt
,EPC总承包项目管理及应用,内 容,建国以来，随着我国国民经济的发展和经济体制改革，建设项目组织实施方式也随着变化和发展，其发展过程大体上可分为四个阶段：第一阶段：建国初期，建设单位自营的方式这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力量十分薄弱和分散。第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后移交给生产管理机构负责运营。,1.1我国建设工程项目管理发展简介,第三阶段：大约从1966年至1984年，工程指挥部方式这种方式把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命。第四阶段：1984年至今，以业主负责制的方式为主，学习国际通行的项目管理方式国家实行“改革开放”政策后，随着大量引进国外成套设备、国外资金和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。通过近三十年时间的实践，基本确立了业主负责制（即业主负责制、招投标制 、监理制）的管理模式。同时20世纪80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包，先后经历了探索、试点、推广三个阶段。,1.1 我国建设工程项目管理发展简介,为推动工程总承包管理方式在建筑市场的应用，国家和有关部门多年来颁布一系列的相关政策和法规。1992年建设部颁发了设计单位进行工程总承包资格管理有关规定（建质1992第805号），2003年建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见 （建质2003第30号），1997年通过（2011年修正）中华人民共和国建筑法第二十四条提倡对建筑工程实行总承包，建筑法的这一规定，在法律层面为EPC项目总承包模式在我国建筑市场的推行，提供了具体法律依据。2005年建设项目工程总承包管理规范 (GBT50358-2005) ，2011年建设项目工程总承包合同示范文本(试行) （GF-2011-0216 ），管理规范和合同示范文本的推出进一步规范了工程总承包市场的行为，为工程总承包管理方式的推行提出了行业准则。,1.1 我国建设工程项目管理发展历程,国家的大型公共基础设施项目的建设，一般情况下都有投资规模大、工程建设比较复杂的特点。政府为了解决资金和工程建设的困难，目前较多的采用“融资工程项目管理方式” ，并且希望达到提高资金的使用效率的目的。基础设施项目的融资方式较多，主要有BOT、BT、PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前国内应用较多的有BOT、BT、FEPC等模式。,1.2 工程建设项目融资方式,BOT模式：BOT是“建设经营转让”的英文缩写，指的是政府或政府授权项目业主，将拟建设的某个基础设施项目，通过合同约定并授权另一投资企业来融资、投资、建设、经营、维护该项目，该投资企业在协议规定的时期内通过经营来获取收益，并承担风险。BOT是一种统称，共有三种基本形式，分别是BOT、BOOT、BOO。,1.2 工程建设项目融资方式,BT模式： BT（建设转让）是BOT的一种演化模式，其特点是协议授权的投资者只负责该项目的投融资和建设，项目竣工经验收合格后，即由政府或授权项目业主按合同规定赎回。适用于建设资金来源计划比较明确，而短期资金短缺经营收益小或完全没有收益的基础设施项目。,1.2 工程建设项目融资方式,PPP（ Public-private Partnership ）模式：是指政府与企业公司之间，为了合作建设基础设施项目，或是为了提供某种公共物品和服务，以特许权协议为基础，彼此之间形成一种伙伴式的合作关系，并通过签署合同来明确双方的权利和义务，以确保合作的顺利完成，最终使合作各方达到比预期单独行动更为有利的结果。主要内涵：（1）是一种新型的项目融资模式。（2）可以使社会资本更多地参与到项目中，以提高效率，降低风险。（3）可以在一定程度上保证社会资本“有利可图”。（4）在减轻政府初期建设投资负担和风险的前提下，提高城市基础设施建设服务质量。（5）有“利益共享、风险共担、全程合作”的共同体关系。,1.2 工程建设项目融资方式,ABS(Asset-Backed-Securieization)模式： 即“资产证券化”，这是近年来出现的一种新的基础设施融资方式，其基本形式是以项目资产为基础并以项目资产的未来收益为保证，通过在国内外资本市场发行成本较低的债券进行筹融资。TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。,1.2 工程建设项目融资方式,业主负责制设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式,1.3 工程建设项目管理组织实施模式,业主负责制指业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、施工、设备采购由业主采用招标的方式选择，业主分别对设计、监理、施工、设备供应各方签订相依的合同 。,1.3 工程建设项目管理组织实施模式,业主,监理工程师,设计工程师,承包商B,承包商A,承包商C,设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式指工程总承包企业按照与业主的合同约定，对业主承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对项目建设的质量、安全、工期、造价、环保、风险全面负责。项目建设完成后移交给业主，业主向总承包方支付合同规定的项目建设费用。,1.3 工程建设项目管理组织实施模式,总承包商,监理工程师,设计工程师,承包商B,承包商A,承包商C,业主,内容,EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、环保、费用和进度负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”，其内容包括施工、安装、试车、技术培训等。,2.1 EPC工程总承包定义,是指总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全工期、造价全面负责。,是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和采购，并对其质量、安全工期、造价全面负责。,是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目采购和施工，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。,是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对其质量、安全、工期、造价全面负责。,2.2 EPC工程总承包合同结构形式,2,3,4,2.3 EPC工程总承包模式优势,与传统的业主负责制模式相比较，EPC总承包模式具有以下四个方面基本优势：,充分发挥设计人员的知识和智慧，积极与高新技术接轨，达到合理降低工程造价、创造社会效益和经济效益。,实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。,建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。,1,业主的投资能够得到后期项目运营后的收益保证，建设期的风险大部分转移。同时业主可以降低管理的人力资源成本。,项目来源,参与项目前期可行性研究方式：（1）设计或咨询企业承担或参与项目前期的可行性研究工作后，积极争取项目实行工程总承包方式建设，业主为降低风险和保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。（2）企业参与投资股份，同时参与前期可行性研究，并积极争取项目实行工程总承包方式建设，其它业主为降低风险，保证项目运行收益，同意以总承包的方式发包给该企业。F-EPC形式：即“融资+EPC”工程总承包，简称为工程统包，是在EPC模式的基础上，为最大程度地发挥业主及参与建设各方的积极性，解决投资市场冷，施工市场热之难题而形成的具有中国特色的模式，这种模式建立在政府和企业之间良好交流和相互合作基础之上。,2.4 EPC工程总承包合同的市场来源,2.5 EPC工程总承包项目建设流程,EPC,我国工程建设基本流程,2.6 EPC工程总承包项目管理流程,内容,3.1 EPC工程总承包管理目标,管理目标市场开发：以市场需求为导向，投融资和规划设计为引领，多元化经营，国际化优先，风险可控。设计管理：开展限额设计、精细化设计，发挥设计的核心作用。采购管理：通过规范采购，选择价格合理、信誉良好的供应商和承包商。施工管理：管理顺畅，安全环保，质量合格，进度可控，成本节约，协调及时到位。效益目标：服务社会、业主满意、降本增效、持续发展。,3.2 EPC工程总承包项目的管理层级,项目管理层级,公司或企业级,总承包归口管理部门,项目部级,公司分管领导、总工和公司相关职能部门,总承包归口管理部门领导以及本部下设各专业部门,各项目工程建管部，以项目经理为核心的具体工程项目执行层，实行项目经理负责制,3.3 EPC工程总承包业务管理组织机构,咨询专家组,企业,总承包归口管理部门,职能管理（服务）部门,综合管理部,费用控制部,设计管理部,招标采购部,项目管理部,工程建设管理部,机电管理部,综合管理部,计划合同部,工程技术部,机电设备部,施工管理部,工程监理部,工程设计部,3.4 EPC工程总承包组织机构职能,3.4 EPC工程总承包组织机构职能,3.5 EPC工程总承包管理体系,工程总承包业务管理体系（以昆明院为例）,共有46个管理文件，分总部管理与项目管理对总承包业务整个过程进行管控。,3.5 EPC工程总承包管理体系,3.6 EPC工程总承包质量管控,质量方针,3.6 EPC工程总承包质量管控,3.6 EPC工程总承包质量管控,EPC总承包质量管控,市场开发、筹划阶段,实施阶段,运行、竣工和缺陷责任期阶段,验收阶段,设计质量管控,设备采购管控,施工（建筑安装）质量管控,全生命周期,3.6 EPC工程总承包质量管控,EPC工程总承包质量管控要点表,3.6 EPC工程总承包质量管控,EPC工程总承包质量管控要点表,3.6 EPC工程总承包质量管控,EPC工程总承包质量管控要点表,3.6 EPC工程总承包质量管控,EPC工程总承包质量管控要点表,3.6 EPC工程总承包质量管控,EPC工程总承包质量管控要点表,3.7 EPC工程总承包合同管理,EPC总承包合同管理要素表,3.7 EPC工程总承包合同管理,EPC总承包合同管理要素表,3.7 EPC工程总承包合同管理,EPC总承包合同管理要素表,3.7 EPC工程总承包合同管理,EPC总承包合同管理要素表,3.8 EPC工程总承包风险管理,3.8 EPC工程总承包风险管理,3.8 EPC工程总承包风险管理,谢谢！,
