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项目管理,2016.01,引言：项目管理的历史和发展,古代追溯到长城、埃及金字塔、都江堰、罗马的供水渠近代项目管理的萌芽20世纪40年代，“曼哈顿计划”近代项目管理的成熟关键路线法、计划评审技术现代项目管理的新发展面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重管理工具,为什么我们在这里,项目管理是目前企业运作中最常见的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！,搞一次大型party举办一场婚礼筹办一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子,高新欧尚积粉一个家庭农场的修建某产品市场调研开发一个新产品屋顶农场的修建,提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可,生活,工作,为什么要做项目管理,效率低?,三不管?,为什么要做项目管理,质量、时间,项目结果,为什么要做项目管理,成果导向差,项目管理的应用,企业的成功有赖于每个项目的成功项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段很多公司包括IBM、朗讯、惠普、华为等在公司运营的核心部分都采用了项目管理模式进行运作,项目管理给企业带来的益处缩短项目周期：一般都能够缩短10%以上降低成本，大约可以降低10%20%以上减少风险、增加价值提高企业的应变能力,没有项目管理的特征,项目总是落后，或不能达到要求技术与处理过程没有标准管理都是被动的，看不出价值管理所需的资源、时间都不在计划中项目似乎还都算成功，只是压力大，加班多,培训目的,了解项目管理的要素掌握项目管理常用工具与方法结合学习内容完成屋顶农场项目的启动和计划两个步骤提高工作效率和效果,目录,1、项目管理的认识,2、项目管理的启动阶段,3、项目管理的计划阶段,4、项目管理的实施阶段,5、项目管理的监控阶段,6、项目管理的收尾阶段,项目管理的认识,何谓项目项目的特性何谓项目管理项目管理的发展项目管理的重要性项目管理的内容项目的生命周期,项目的概念和特征,项目就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的，而相互联系的一次性工作任务, 一次性； 独特性； 目标的确定性； 组织的临时性和开放性； 成果的不可挽回性,项目的特性, 一次性； 独特性； 目标的确定性； 组织的临时性和开放性； 成果的不可挽回性,举办一次招商引资大会癌症研究邀请客户考察公司开一次专题会议惠普与康柏机构重组生产线产品制造新工艺的实施项目管理培训家庭购房子女培养,考考你：这些活动哪些是项目？哪些不是项目？,？,项目与日常运作性工作,由人来实施受制于有限的资源需要有计划、执行和控制,每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：项目的目标是实现其目标，然后结束项目日常运作的目标一般是为了维持运营,项目的三种制约与三种目标,项目成功的定义-三要素按时完成预算内质量符合预期要求：功能性能期望管理-项目经理的成功规则“资源-时限-质量-范围”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果,风险,什么是项目管理,什么是项目管理将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。,项目管理的特点过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是管理科学，也是管理艺术。,项目实施的误区之一“三边行动”,边计划边实施边修改,不行啊，情况变化，项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,项目实施的误区之二“六拍运动”,第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！,“好好干啊，我相信你们！”,第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,“老板，放心吧，包在我身上！”,第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子训斥项目组成员。 出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！”项目组成员：“！￥”,第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。,“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”,第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,唉，早知如此，当初就应该，,反思 !,在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？,九大知识领域与项目管理阶段,综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理,收尾监控实施计划启动,九大知识领域,项目管理阶段,项目管理阶段,监控,收尾,实施,计划,启动,项目管理阶段,监控,收尾,实施,计划,启动,批准一个项目或阶段，并且有意往下进行的过程,项目的启动阶段的重要性,好的开始是成功的一半，善始着方可善终启动期虽然投入少，时间短，但它直接决定着项目的基本框架和未来蓝图,讲义版权由Win-Win International 所有，未经同意，不得转印,项目在生命周期中的资源投入,Time(周期的长短，视项目内容、复杂性和规模而定）,启动阶段 计划阶段 实施阶段 收尾阶段 Initiation Planning Execution Completion,资源投入,项目生命周期与影响及更正费用的关系,启动阶段 规划阶段 执行阶段 完成阶段 Initiation Planning Execution Completion,干系人的影响力、项目的风险与不确定性,变更的代价,低,高,项目时间,启动阶段,启动阶段任务,立项建立项目组项目策划/制作任务书项目开工会,启动阶段输出,项目组成员名单策划报告/任务书,启动阶段工具方法模板,01项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板）里程碑,立项,建立项目组,策划/制作任务书,项目开工会,立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究是它的重要组成部分可行性研究是对拟实施项目作详尽的技术经济分析和多方案比较，提出评价，从而对项目是否合理和可行性做出结论的过程。通过这个过程，储备一些可供选择的项目，使项目投资决策的基础工作超前；或取消些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。,立项,一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。建立项目组时应该考虑：建立一个结构合理的项目组寻找合适的人选，了解他们的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持输出项目组成员表,建立项目组,策划/制作任务书,项目开工会,立项,项目组结构,核心团队,外围团队,项目经理,赞助人,PM,ET,CT,CT,ET,PM:project managerCT :core teamET :extended team,项目赞助人的责任,项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责：挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成提供资金及审批重大财务事项监控项目组执行情况项目经理的求助对象,项目经理的责任,项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施：与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识挑选核心成员，并取得他们的支持在项目的进程中不断了解客户的需求在项目计划过程中领导及指导小组成员保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行,项目成员的责任,项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成：参与项目的计划制定服从项目经理的只会，执行计划分配的任务配合其他小组成员工作保持与项目经理的沟通,项目策划的基本要素：描述里程碑项目评价标准假定与约束条件项目利益干系人,建立项目组,策划/制作任务书,项目开工会,立项,项目背景与目的：项目需解决的商业问题：这是一个什么项目？为什么要做？项目目标,策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人,如何拟定项目目标SMARTSpecific 明确Measurable 可衡量Achievable 可执行Result-oriented 结果为主Time-based 时间性,策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人,评价标准 说明项目成果在何种情况下将被接受，何时项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。,策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人,利益干系人 包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理、项目团队主要成员等。,策划/制作任务书描述里程碑项目评价标准假设与约束条件项目利益干系人,利益干系人,核心团队,外围团队,项目经理,赞助人,PM,ET,CT,ET,PM,建立项目组,项目策划,项目开工会,项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队氛围就以下方面达成共识：项目目标管理方式工作方式,立项,启动阶段注意事项,启动阶段关键点与客户、项目发起者、高层沟通，明确需求及获得相关支持明确项目目标和定位开工会，统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：需求不明确及需求沟通不够项目组成员选择不合理为促成项目，过于乐观地分析项目可行性,启动阶段总结,启动阶段任务,立项建立项目组项目策划/制作任务书项目开工会,启动阶段输出,项目组成员名单策划报告/任务书,启动阶段工具方法模板,01项目组成员表（模板） 02策划报告/任务书（模板）里程碑,项目管理阶段,监控,收尾,实施,计划,启动,制定并改进项目目标，从各个预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标,计划阶段,计划阶段任务,工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划,计划阶段输出,WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划,计划阶段工具方法模板,活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家估算法成本估算：自上而下法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法03WBS（模板）04进度计划表（模板）05风险管理表（模板）06沟通计划表（模板）,计划过程,策划/任务书,项目计划,沟通计划,风险计划,进度计划,工作分解结构,资源、工期成本估算,活动排序,启动阶段,计划阶段,实施阶段,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,定义项目范围的目的把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可，范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外，作为WBS分解的依据项目范围与产品范围的区别产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作,工作分解结构,风险沟通计划,项目计划,工作分解结构,工作分解结构（WBS）,“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测，可管理的单个活动为止。,项目要做的事情太多了，一下子想不清楚，怎么办？,工作分解结构,分解的类型基于工作过程的划分 -上层按照工作的流程分解 -下层按照工作的内容划分表达形式：图形或目录式,分解的方法： -自上而下法 -头脑风暴法 -两者结合法,工作分解结构,分解的原则：完全穷尽，彼此独立分解的注意事项：复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系不表示顺序关系包括管理活动包括供应商的活动最低层的特征：一个可管理的、可定量检查的任务一个清晰的责任人能够估算工作量和工期可定量检查通常而言，活动的长度应小于两周（80小时）,案例讨论,假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？,生日宴会,1.0 晚宴 1.1生日蛋糕 1.2饮料 1.3清洗 1.3.1食品 1.3.2餐具 1.4做菜 1.4.1凉菜 1.4.2熟菜,1.4.2.1蔬菜类 1.4.2.2海鲜类 1.4.2.3其它类2.0娱乐 2.1音响 2.2灯光布置 2.3室内布置 2.4CD/VCD光碟,生日宴会WBS,计划过程,策划/任务书,项目计划,沟通计划,风险计划,进度计划,工作分解结构,资源、工期成本估算,活动排序,启动阶段,计划阶段,实施阶段,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,方法按照工作的客观规律排序按照项目目标的要求排序按照轻重缓急排序根据项目本身的内在关系来排序技巧只用工作分解结构的最低层次的各项，首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有的子网先不要担心资源、日期或工期工具前导图（PDM）,工作分解结构,风险沟通计划,项目计划,前导图,指按功能作品先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用带箭头的界限图表示。单代号工作位于节点上，也就是说每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。,开始,A,C,B,D,E,结束,活动的依赖关系,活动的依赖关系,结束,1,2,5,4,3,开始,从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径,计划过程,策划/任务书,项目计划,沟通计划,风险计划,进度计划,工作分解结构,资源、工期成本估算,活动排序,启动阶段,计划阶段,实施阶段,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,资源类型：人员、物资、结束资源估算考虑要素我需要什么资源？什么时候需要？需要多少？我获得所需资源由谁拍板？估算方法专家判断法,工作分解结构,风险沟通计划,项目计划,资源、工期、成本估算,工期估算定义根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期估算方法：三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差等有关计算来确定工期的方法工期=（a+4b+c）/6专家判断法：由项目经理组织13名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程关键提示：任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础,资源、工期、成本估算,成本估算,项目费用,项目费用,项目费用,人工费,材料费,设备费,分包合同费,公司管理费,施工管理费,预备费,基本预备费,涨价预备费,项目费用的构成,资源、工期、成本估算,成本估算,信息来源历史项目（Past Projucts）任务执行者（Those doing the task）专业评估人员（Professional Estimtors）行业权威（Industry Gurus）,资源、工期、成本估算,成本估算,估算方法自下而上估算法估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级专家判断法类比估算法利用历史信息和专家判断，只有当满足一下条件才比较可靠：先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的；做估算的个人或小组有必要的经验参数成本法如确定项目成本与画设计图纸的关系,计划过程,策划/任务书,项目计划,沟通计划,风险计划,进度计划,工作分解结构,资源、工期成本估算,活动排序,启动阶段,计划阶段,实施阶段,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,进度计划：根据WBS，活动排序、工期估算和所需资源的结果进行分析，制定出项目 进度计划进度制定的工具关键路径法甘特图,工作分解结构,风险沟通计划,项目计划,关键路径法,关键路径法工期总和最长的一段路径成为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间。关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间哪一条是关键路径？,开始,A（18）,B（14）,C（12）,D（11）,E（13）,F（16）,结束,关键路径制定规则,关键路径,上不能出现,时间,延迟,案例分析,月亮王的故事 背景： 路易十世把你抓为俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。 条件：小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。 问题： 要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,S、R、T分析,规划时不同的思路,思路一思路二,理性的选择,思路一的缺点 从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林思路二的关键： 建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序,思路二指导下的工作安排,1、先设计小地牢2、先设计中地牢 3、先设计大地牢,最后工期太长,网络图前导图,开始,设计大的1,设计中的5,施工大的9,设计小的12,施工中的6,施工小的1,结束,可行方案的甘特图,设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？,真的很遗憾,改善方案,让建筑师晚两周开工,让设计师加班赶工,计划过程,策划/任务书,项目计划,沟通计划,风险计划,进度计划,工作分解结构,资源、工期成本估算,活动排序,启动阶段,计划阶段,实施阶段,风险计划,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,识别风险评估风险等级制定风险相应计划,工作分解结构,风险沟通计划,项目计划,识别风险,回顾你所列出的假设和限制每一项代表一个风险回顾你的WBS每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行头脑风暴考虑以往项目中出现的问题,评估风险等级,考虑发生的可能性高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%考虑如果发生风险对项目的影响高；中；低,评估风险等级,根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作出的综合评级。,风险可能性,风险影响,低,高,高,制定风险响应计划,规避指改变项目计划，以排除风险或条件，使项目目标不受影响转移指设法将风险的后果连同相应的责任转到第三方减轻指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值接受该策略可以分为主动或被动方式,计划过程,策划/任务书,项目计划,沟通计划,风险计划,进度计划,工作分解结构,资源、工期成本估算,活动排序,启动阶段,计划阶段,实施阶段,沟通计划,活动排序,资源工期成本估算,进度计划,“四个适当”项目中的沟通管理简而言之：就是在适当的时间将适当的信息通过适当的渠道发送给适当的利益干系人，并确保利益干系人正确理解。,工作分解结构,风险沟通计划,项目计划,沟通计划,分析利益干系人对项目的兴趣及影响程度，针对每个利益干系人制定沟通计划,高,高,低,影响程度,兴趣,沟通计划,沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处,高,计划过程,策划/任务书,项目计划,沟通计划,风险计划,进度计划,工作分解结构,资源、工期成本估算,活动排序,启动阶段,计划阶段,实施阶段,计划阶段注意事项,计划阶段关键点明确项目范围全面的风险识别各关键干系人的识别与沟通计划计划阶段常见问题：对工作任务的分解不充分风险防范意识不强及没有沟通计划计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识,计划阶段总结,计划阶段任务,工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划,计划阶段输出,WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划,计划阶段工具方法模板,活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家估算法成本估算：自上而下法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法03WBS（模板）04进度计划表（模板）05风险管理表（模板）06沟通计划表（模板）,项目管理阶段,监控,收尾,实施,计划,启动,协调人员与其他资源并实施项目计划,通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现,实施、监控阶段,实施、监控阶段,沟通项目监控变更管理,实施、监控阶段输出,项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表,计划阶段工具方法模板,有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具07项目会议纪要（模板）08项目状态报告（模板）09项目变更管理表（模板）,沟通,项目监控,变更管理,沟通,沟通,项目组内的沟通,项目组成员有四个组要的沟通需求：职责授权协调状态会议：项目开工会成员进度回报项目进展会及时、公开、恰到好处,与高层客户的沟通,有下面一些问题要问：谁，为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何种详尽成都？频度如何？当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,沟通,项目沟通要点项目组全体成员对目标达成共识项目沟通计划、规则互相尊重主动倾听双赢,沟通,有效沟通的关键要素会前：事先了解为什么开会，已经预期要取得什么结果考虑是否可能取消会议确定需要参加的最少人数选择会议地点，会议布置与会议目的相一致会前和关键与会者就会议议题持续时间进行沟通会中做好准备，按时开始，并首先店名会议的谜底和议程每位与会者都有发言的机会对会议内容进行口头总结会后会后发布会议纪要给每位与会者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动,项目监控,项目监控,变更管理,沟通,监控要点：高风险的任务与项目里程碑有关的进展使用的资源和费用人员的表现,项目监控的方法和工具,应用项目进度计划表简历项目基线召集会议观察/检查跟踪行动计划定期反馈及报告进展报告（甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段结束/月度评估报告,07表08表,项目进度控制,实施监控过程中发现进度滞后，怎么办？选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率高的人员去做改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求,变更管理,项目监控,变更管理,沟通,变更源头：项目委托人： 不断变化的想法与欲望项目团队： 成员技能与团队冲突项目优先级： 市场变化/资源变化/其他项目影响其他： 法规.环境/企业变革,变更管理,典型的变更管理过程,提交变更申请,申请影响分析,评审分析 结果,实施变更，并跟踪和发布状态,批准变更,拒绝,变更管理,变更管理的注意事项变更发生时首先要确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体一致同意方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”,09表,实施监控阶段注意事项,实施监控阶段关键点根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控进度，及时协调解决问题重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施实施监控阶段常见问题：需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善项目组的沟通和跨部门协调难度比较大,实施、监控阶段总结,实施、监控阶段,沟通项目监控变更管理,实施、监控阶段输出,项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表,计划阶段工具方法模板,有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具07项目会议纪要（模板）08项目状态报告（模板）09项目变更管理表（模板）,项目管理阶段,监控,收尾,实施,计划,启动,对项目的正式接受，达到项目有序的结束,收尾阶段,收尾阶段任务,评估与验收项目总结文件归档,收尾阶段输出,项目评估报告项目总结表,收尾阶段工具方法模板,项目评估验收要素10项目总结表（模板）,评估与验收,项目结束,1.财务投资评估回报率，评估实际费用与计划费用的差异,2.时间与计划的一致性,3.质量项目输出的表现水平，投资者和客户对质量的感受,4.人力资源团队精神，激励，态度调查,5.环境环境因素对项目活动的影响,6.项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用,7.项目控制项目的控制是否为任务重大改进提供了基础,项目总结,项目总结,文件归档,评估与验收,项目总结会（喝酒与打屁股）项目总结表（模板）,相互间的鼓励是那么的需要，没有比此时此刻美好的氛围更值得欣慰。爱迪生,文件归档,项目总结,文件归档,评估与验收,收尾阶段注意事项,收尾阶段关键点顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结完整的项目信息归档收尾阶段常见问题：经验、教训的总结和传承做得不够项目组成员对文档的重要性人事不足项目的移交（尤其是在跨部门情况下）不平滑,收尾阶段总结,收尾阶段任务,评估与验收项目总结文件归档,收尾阶段输出,项目评估报告项目总结表,收尾阶段工具方法模板,项目评估验收要素10项目总结表（模板）,项目成功的标准,项目成功的因素,影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确是否获得领导的积极支持项目和组织是否健全、稳定是否建立了有序的，有效的、良好的沟通渠道是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围项目经理的经验,项目失败的因素,项目失败的主要因素：缺少必须承担的义务和方向没有项目策略上的一致性不明确的目的/目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范、低效的沟通,课程总结,监控,收尾,实施,计划,启动,立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会,项目计划工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划,沟通项目监控变更管理,评估预验收项目总结文件归档,项目管理沟通,各阶段重要关键点,启动阶段：与客户、项目赞助人、高层的沟通明确需求及获得相关支持明确项目目标与定位开工会，统一思想，明确团队运作制度计划阶段明确项目范围全面的风险识别各关键干系人的识别与沟通计划实施与监控阶段根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通严格监控项目进度，及时协调解决问题重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的范围措施收尾阶段顺利完成项目评估和验收成功和失败的经验总结完整的项目信息归档,以终为始我们的起点,The true test of a management professional is not what you know to do, but how you behave when you dont know what to do.对专业管理人士的最真实的考验不是你知道该做什么，而是在你不知道该做什么时也知道该如何行动,Thank you !,