领导心理学学ppt课件.ppt

领导心理学,主要内容,第一节组织及其作用第二节领导及作用第三节几种流行的领导理论第四节领导艺术,第一节组织及其作用,一、组织（一）历史（二）概念（三）两类资源配置的形式（四）科层组织的特点二、组织的作用（一）降低人的行为不确定性（二）降低交易成本,一、组织,（一）历史回顾管理实践和人类历史一样悠久。家庭；部落；精密发达的政治和组织形式；人们和其他人一起实现了无数的共同目标，创造了辉煌的人类文明。古代整个民族的大迁徙；金字塔、庙宇、运河、城池的建造；对其他民族国家发动战争；,（二）组织的概念,政治学：组织是完成目标和目的的运载工具。社会学：组织是抵制破坏人类合作力量的机制。组织限制了个人可能采取的行为数量，增加了人际关系的稳定性，加强了人类行动的可预见性。经济学：交易成本理论：“企业的显著特征就是作为价格机制的替代”（R.H.Coase）。（1）价格机制：竞争性市场通过价格（看不见的手）来协调和配置资源,买卖双方自愿交易；市场机制与激励机制统一。结局；“人人为我，我为人人”。（2）替代：企业是代替市场机制配置资源的另一种方式。,（三）人类发明了两类配置资源的形式,人类在资源配置上存在两种机制：市场和组织。市场机制：价格看不见的手；协调与激励统一；组织机制：命令看得见的手；协调与激励分离；军队是组织的极端形式（效率最高）。,市场配置,组织配置,（四）科层组织的特点,科层制（官僚制）是特定权力的施用和服从关系的体现：（1）金字塔式的等级结构看得见的手组织生产要素（劳动、资本和自然资源）。（2）依靠权威和命令指挥来配置资源科层机制与激励可能不一致。,二、作用,（一）降低人的行为的不确定性。（二）降低交易成本1、交易成本：不直接发生于物质生产过程中的成本（信息，谈判，拟定、实施合同，界定和控制产权，监督管理等）。2、交易成本是组织存在、规模的原因。当组织协调比市场协调更有效时，企业产生；企业规模扩展到企业内部交易成本等于市场交易成本时为止。成本高则缩，成本低则扩。3、企业是产权交易合同的纽结。交易过程是在权威和命令机制（科层）中进行。,第二节 领导及作用,一、领导的概念二、领导的作用三、领导权力四、领导素质五、领导体制及发展历史return,一、领导的概念,（一）有关领导的名言:夫有材而无势,虽贤不能制不肖。故立尺材于高山之上,而下临千仞之峪,非材长也,位高也。权力是建立、创造和改变历史方向的机遇。（二）什么是领导（leadership）领导是以一定方式带领、引导被领导者为实现一定目标而努力的实践活动。问题:领导需要走在前面吗?,二、领导的作用,领导的作用指挥作用协调作用激励作用毛主席：出主意选干部做表率,三、领导权力,（一）职位权力1、法定权(职位的无形资产):来自领导者的职位、头衔、资历及传统因素的影响。2、奖励权:来自领导者对下属物质、精神的奖励和诱惑。3、惩罚权（强制权）:来自下属对可能受到惩处的畏惧感。（二）个人权利（或非权力性影响力）1、个人影响权(个人的无形资产)模范权（个人影响权）来自领导者良好的品德特征和模范行动。2、专长权（专家权）来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。3、职位权利和个人权力都不可缺少，但后者在领导影响力方面更长期与持久，对领导行为效果能产生重大影响。,（三）有效发挥权力的九种方法,1、创造有权印象：巧借上级权威树自己威信。2、先使用代价较小的权力： 3、使奖惩随形势而定：4、间断地使用权力：奇正结合5、因人制宜：6、尽量少用直接控制：让对方没有感到你用权的权力最好。7、使用权力也应做成本分析：以少胜多。8、只使用自己拥有的权力：不越权。9、不断评价自己使用权力的效果：用学习累计经验,领导权力:讨论,为什么人一走,茶就凉?滥用职位权力为什么邓小平退不下来?巨大的非权力性影响力（个人权力：经验、人格魅力）92年南巡讲话，再次推动困境中的改革开放。,四、领导素质,（一）领导者个人素质1、政治思想素质坚实的政治理论功底，高度的原则性和实事求是精神，强烈的事业心和政治责任感。2、道德品质素质为民服务情操，作风正派，民主谦虚的品质，谦让容人的胸怀，严于律己的自我批评精神。3、文化专业素质（政工领导的心理学、医学等知识）扎实的科学文化基础，比较广博的知识面，精通的专业知识，丰富的社会生活实际知识。4、组织能力素质统筹全局的战略思维能力，突出重点、兼顾一般的筹划能力，权衡利弊的决断能力，科学选人用人能力，锐意进取的创新能力，人际交往能力，组织协调能力，心理自我调控能力，挫折应变能力。5、心理素质：得之不喜、失之不忧、处变不惊、临危不乱,（二）领导者要有人格魅力,外表:对树立初始威信有帮助性别:男女性之比为98:2自信:没有信心如何能领导别人自觉：用自觉端正态度自我实现:工作动力,大公无私的源泉冷静的判断力:管理就是决策；用冷静掌控抉择表达能力:对信息沟通有帮助才智:用中庸拒绝极端；真理往往在两极之间康德和蔼宽容:产生亲和力,但影响下决心金钱:对权力的欲望比金钱更大才对创新:创新是组织发展的保证,（三）领导者的处事原则,要平等待人；要以诚待人；要以理服人；要以身作则；要谨言慎行；要恪守信用；要豁达大度。,（四）领导班子的结构,结构是指一事物内部各个部分、各个要素在一定时间和一定条件下的组合方式和联系方式。1、领导班子结构合理化的标准：整体性；互补性；平稳性；高效性班子劣化的标志：会而不议、议而不决、决而不行。2、领导班子结构合理化的主要内容： 第一，专业结构；四野 第二，智能结构； 第三，年龄结构； 第四，性格气质结构。,五、领导体制及发展历史,（一）概念 领导体制就是领导系统上下左右之间权力划分，以及实施领导职能的组织形式和组织制度。领导体制的重要作用：第一，领导体制是领导正常活动的制度保证。第二，领导体制对领导活动具有全局性影响。第三，领导体制对领导活动长久起作用。Return,（二）我国领导体制形成与发展,1、党对军队的绝对领导是历史的选择“党指挥枪”是1927年大革命失败后换来的觉悟。八.一南昌起义周恩来为书记的前敌委员会的重大问题决策权；明确提出：军中党的组织是一切组织的根源。毛泽东“三流改编”确立了党对军队的绝对领导抗战初期国共合作，我军曾一度取消政委制。削弱了党对军队的绝对领导；降低了政治工作地位；2、军队的这种领导方式，是新中国建立后各类组织领导体制的延续。,第三节 几种流行的领导理论,一、领导的特质理论（素质论）二、领导风格与行为理论二、领导行为权变理论return,一、领导的特质论（素质论）,（一）早期东西方领导特性论偏重个人先天素质，不少观点带有唯心色彩。孙子计篇: 将者，智、信、仁、勇、严也。古希腊亚里斯多德：人出生起就决定他是“治人”还是“治于人”。,（二）近代特质论,1、偏重个人心理素质和外部特征吉普（Gibb）：领导者的七种心理特征：善言辞、外表英俊潇洒 、智力过人、心理健康、有支配他人的倾向、外向而敏捷。2、不足（1）领导是动态的社会过程，很多特质源于后天培养。 （2）个人特征仅是领导的必要而非充分条件，是否可为领导者，取决环境和机遇。 （3）组织性质不同，要求领导者人格不同。 （4）缺乏有效的评价方法。,（三）现代领导特质论,1、趋向结合组织环境，用系统与动态观点，因地、时、人研究领导特质。如，美国学者提出领导工作的心理条件是： 合作精神；决策才能；组织能力；精力与授权；善于应变；勇于负责；敢于求教；敢担风险；尊重他人；品德超人2、突出领导者的品德、决策、创新、应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。,3、领导者的魅力,不少学者认为：成功与领导者的魅力相关。如：罗斯福、马丁路德金、邓小平、曼德拉等，都属有感召力和魅力的人物。现代学者崇尚“变革性”领导者，共同特点是：（1）自信（对于自身的能力充满信心） （2）远见卓识（3）对目标的坚定信念（承担风险和奉献精神）（4）清楚的表述能力（5）不循规蹈矩（6）追求变革（7）应变与求实,二、领导风格与行为理论,（一）领导的作风理论（二）领导行为理论,（一）领导的作风理论,侧重领导者作风类型及不同作风对职工的影响。典型的作风理论包括：1.勒温（KLewin）的作风理论（1）专制作风权力在领导者个人手中（2）民主作风权力在集体（3）放任自流作风权力在员工个人事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。,2、利克特（RLikert）领导作风论,专制独裁式：上级决定一切（权力高度集中，惩罚为主，自下而上的沟通）。仁慈独裁式：授部分权于中下层，奖惩并用。协商式：次要问题下级有一定决策权，奖励为主，双向沟通。集体参与式：民主协商，职工参与管理，上下级平等，奖励与支持。,（二）领导行为理论,1、俄亥俄大学（1954）密执安大学（1961）和管理方格理论。领导行为研究两维度：员工导向行为（即关心人、处理与人的良好关系）职务导向行为（抓生产、抓组织，即工作行为）。领导行为四类型：,领导行为四分图,2、布莱克和莫顿的方格图理论,布莱克（Blake）莫顿（mouton）在上述二项研究基础上提出管理方格理论。根据领导者“关心生产”与“关心人”的程度可以有81种模式，其中五种典型的模式分别是： 1-1简单式（贫乏式）； 9-1任务式；1-9俱乐部式； 5-5中间式；9-9团队式（战斗集体式）,高,对人的关心程度,低 对生产的关心程度 高,1.9 乡村俱乐部型 团队型 9.9,5.5 中庸之道型,1.1 贫乏型 任务型 9.1,管理方格理论,三、领导行为的权变理论,领导是一种动态过程，且领导效能受诸多因素影响。领导有效性f（领导者，被领导者，环境）没有适应一切情况的领导模式，领导行为是权变的。,（一）领导行为连续统一体理论,由坦南鲍姆（Tannenbaurn）和施米特（Schmidt）共同提出，他们认为，民主和专制是一个连续统一体理论两个极点，领导者可以根据具体情况，选择相应的领导行为。如下图：,（1）上级独立决策（2）上级向下级说明决策（3）上级决策并征求下属意见（4）上级提出决策，下级讨论并修改（5）上级征求意见再做决策（6）上下级共同决策（7）在一定范围内下级自行决策,（二）菲德勒权变模型,有效领导取决于三个因素：、领导者与下属的关系；、工作任务的结构：下属担任的工作明确程度、领导者所处职位的固有权力。领导者获得支持的程度。,最有利（1、2、3）和最不利的领导情境（8）任务中心的指令型领导模式；中间状态（4，5，6，7）关系为中心的宽容型领导模式。,（三）领导方式生命周期理论,、由科曼提出，赫西和布兰查德进一步发展。、以四分图和阿吉里斯“不成熟成熟”理论为基础，提出领导有效性三维模型。,（三）领导方式生命周期理论,第四节领导艺术,一、领导行为的性质权谋性守诺行为二、管理困境中的领导艺术return,一、领导行为的性质权谋性守诺行为,（一）什么是权谋(strategems)性守诺行为？（二）领导为什么采取权谋性守诺行为？,（一）什么是权谋性守诺行为？,1、眼光远大胸襟开阔的政治智慧或策略行为；根据在预案执行途中获得的信息而突然改变行动预案以求实现预定目的的行为。与程序性行为（不变性）相比：灵活、权变温总理替民讨债！2、权谋的作用：包涵表层和深层涵义的象征或信号作用（向下属传达领导守诺合作意愿的意图信号）。用行政方式潜移默化地改变人们态度和情感；激励成员献身，超越短期自利行为。,（二）领导为什么采取守诺的权谋行为,1.博弈结构中，领导的角色决定其守诺行为！领导人承担着率先宣称合作之责。否则，必然陷入“囚徒困境”。通过各种策略创造合作（规章制度、组织文化、讲话、标语、口号等）。提高下属合作互信和预期。,2.下属决定领导人的权谋行为,下属：理性经济人，信息不对称，外部性偷懒；“徙木立信”：“商鞅之法，良法也。.其法惩奸以保人民之权利，务耕织以增进国民之富力，尚军功以树国威，孥贫怠以绝消耗。此诚我国从来未有之大政策。民何惮而不信？乃必徙木以立信者，吾于是知执政者之具费苦心也”。 结论：在没有取得下属信任前，下属置疑领导行为是必然的。这是博弈结构中理性人的属性决定的。,3.领导人的理性决定其行为的权谋性,“故将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也；凡此五者，将之过也，用兵之。孙子九变”之要权谋领导行为应该充满策略,二、管理困境中的领导艺术,领导艺术是对各种互信策略的灵活运用。协调、授权、激励都是互信策略。（一）协调的艺术（二）授权的艺术（三）激励的艺术（四）如何当好下属return,（一）协调艺术,在日常领导工作中，协调十分重要。有一位名人说：领导工作有60%是用在各方面的协调上。协调要讲方法，也就是要有协调的艺术。 协调艺术是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一来处理协调矛盾的方法与技巧。,1、协调的意义,实现目标的重要条件谋求组织、人员之间思想统一与行动一致；团结统一的重要需求促进部门、人员之间密切配合与互相支持；提高效率的重要手段减少工作、人员之间推诿扯皮与摩擦内耗；调动积极性的重要方面 促成组织、人员之间和谐共处与心情舒畅。,2、上行协调艺术,与上级的交往要适度 尊重而不恭维 尊重领导、支持工作和维护威信，不阿谀奉承服从而不盲从 意见不同时，下级也应服从上级，但在具体操作过程中应采取适当方式向领导者阐明问题的严重性或在实际行动上有所保留、修正和变通 亲近而不庸俗 上下级之间既保持经常接触，又要保持一定距离。,上行协调艺术（续）,尽职尽责尽力而不越位 （1）决策越位。不该自己决定的事情拍板决定；（2）表态越位。表了不该表的态；（3）工作越位。做了不该自己做的事；（4）场合越位。不按场合要求摆正自己的位置。 创造性地执行上级领导者的指示 领导所制定的工作方针、计划、要求较笼统，下级必须在领会这些方针、计划的基础上，结合本单位的实际情况创造性地开展工作，这也是下级工作水平、能力的主要体现。,上行协调艺术（续）,善于将自己的意见变成领导者的意见 （1）要掌握不同领导听取意见的特点，采取相应方法反映意见；（2）要使自己意见有科学性、可行性，容易被领导采纳；（3）要选择适当的时间、地点和场合提出意见；（4）建议中要有几种方案，留给领导者选择余地；（5）点出问题的成败利害，使领导者有紧迫感。,3、平行关系协调,互相尊重，平等相待。相互信任，坦诚相待。为人正直，光明正大。相互学习，彼此宽容。,4、对下协调艺术,圈子现象“党内无党，帝王思想，党内无派，千奇百怪”遵循公正、平等、民主、信任原则对“亲者”应保持距离开明的领导应与“亲者”保持一定距离，（1）有利于团结大多数；（2）有利于客观地观察问题，冷静处理内部关系；（3）避免因容易迁就“亲者”而陷入泥潭；（4）有利于与下属保持深沉、持久、信任的关系。成功的领导者都以超然的、不受感情影响的方式来看待同下属的关系。领导者要提倡与下属打成一片，赤诚相见，对下属不分亲疏，爱护团结，一视同仁。,对下协调艺术 （续）,对“疏者”当正确对待 “疏者”是指反对自己或有不同意见者。领导应该看到“疏者”往往是自己避免犯错和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客观、公正对待“疏者”，应有将“疏者”当作治疗自己各种弱点、缺点的良药的气魄。对下级须尊重以礼体现在尊重下属的人格，尊重下级的进取精神，维护下级的积极性、创造性和关心信任下属。对纠纷要公平、公正处理，即“一碗水端平”,5、协调成功的要素,要有威信。协调工作的前提。领导威信高低，直接影响协调工作的开展，一个在群众中没有威信的领导能做好协调工作是难以想像的。要有能力。协调工作的关键。领导能力的强弱，直接影响协调工作的效果。能力主要包括辩别是非标准、处理实际问题、政策理论水平等。加强学习，提高修养。 要有方法。协调工作的保证。协调方法的对错，直接影响协调工作的结果。虚怀若谷、以诚相待、循循善诱、刚柔相济、朴实无华。,（二）授权艺术,一个成功的领导者，并不需要事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。1、授权的定义授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。通过授权进行领导称之为“委托式领导”。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我领导的有效途径。,2、授权原因,间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。,3、授权类型,刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。,4、授权原则,（1）因事择人，视能授权；（2）明确权责，适度授权；（3）授权留责，监督控制。,5、授权应注意的问题,谨防“反授权”：下级把自己所承担的责权反授给上级，即矛盾上交。防止“弃权”：领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。防止“越权”：大权旁落，下属行使上司职权。（1）先斩后奏。做了事才向领导汇报；（2）片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推；（3）斩而不奏，封锁消息，自己说了算；（4）多头或越级请示。,（三）激励艺术,激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。 激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。激励的一般过程：,需求或期望,行为,目标,反馈,1、激励的作用与效果,一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。哈佛大学维廉詹姆士研究发现，采取激励措施， 能够有效激发员工的工作能力。在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的2030，采取有效激励措施，工作能力可以提升到8090。詹姆斯提出激励的两个经典公式：工作绩效F（能力，激励）激发力量目标价值期望概率,2、领导人必须做到3C,企业管理顾问索罗顿（Paul Thornton），曾在CEO Refresher杂志撰文指出，领导人必须做到3C，以提升员工表现。第一C是挑战员工（challenge） 第二C是建立员工信心（confidence）第三C是教导员工（coach）这三者之间息息相关。,3、激励方法,目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法。,3、激励方法 （续）,逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。物质激励：给予下属物质的奖励。感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。晋升激励：对表现优秀者给予晋升。危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。,4、激励原则,连续激励：人的需求没有顶点，激励也没有终点。分层激励：分区、分步骤、分阶段满足下属的需要。适用激励：对下属的需求应有准确的判断，按下属的要求给予激励。及时激励：对下属良好表现要给予及时奖励。,5、如何获得理想的激励效果,关键在于了解和满足下属的心理需求：愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积极创造条件解决下属困难。追求平等和公平的心理：下属是希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公平处事。,5、如何获得理想的激励效果（续）,渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是每个人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属传递“充分信赖”的信号。愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸收他们参加，采纳合理建议。希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的自由。,领导艺术举例,诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？因为尊重、理想、信任、授权。刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知己者死”。刘备放手让他运筹帷幄，诸葛亮“英雄有用武之地”。关张赵马黄为何能团结在刘备周围？,（四）如何当好下属,当好下属的重要性如何当好下属上级比自已的能力差怎么办,1. 当好下属的重要性,被领导多于领导；只有一个有没有领导；只有当好了被领导才有机会当领导；许多人不会当被领导造成了历史悲剧；,2. 如何当好被领导,做好本质工作；对上级的忠诚:以不犯法为前提；适当的请示汇报；表示尊重使自己被了解领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行；,3.上级比自己能力差怎么办,全面地分析上级自己的判断客观吗?上级的能力在什么方面?上级在公司的地位如何?进攻策略向上上级告状, 需要同时具备三个条件上级地位不稳有明显的劣绩你有好方案,上级比自己差怎么办(续),进攻策略(续)获得上级同级的同情与支持一枝红杏出墙来防守策略三十六计,走为上调换部门积极等待消极等待,谢谢各位！,第五次战役我整编180师被歼原因之一,师长郑其贵（师长已入南京军事学院学习，由政委郑其贵改任师长兼政委）性格优柔寡断，面对严重危险出现惊惶失措，失去正确判断、果断指挥的信心。迟迟不能定下决心，一切等待上级指示。在发现部队被围后，又怕被美军测向，指示参谋长销毁密码，破坏电台，实行错误的无线电静默。结果无法与上级联系和接收上级指示。据洪学智回忆，当发现180师十分危险时，整个志司、3兵团、60军所有电台集中呼叫180师无果。无法为180师指出快速突围的方法和路线。郑在3天中都没有定下决心，坐失突围良机。180师最后定下分散突围决心。实际表明，采取分散突围，遗弃了大量伤员。最终全师只突出3000多人。而538团采取集中突围，全团突出1000多人，是180师唯一保持建制完整的部队。而27军、12军等突围成功的部队，也无一不是采取集中突围，先向翼侧转移，再向北突围的方法。,第五次战役我整编180师被歼原因之一,指挥失当和决心错误是导致最终失利的重要原因。据180师突出的指挥员回忆，在发现全师有被美军迂回包围时，参谋长即向师长提出应收拢部队，适时后撤，以防被围，但由于师长决心犹豫，一直未置可否。总怕与上级指示不符。当发现美军坦克到达师后方地域初时，如决心果断，坚决突围，全师完全能突出，因当时进入180师后方的美军，只是李奇微试验性少量坦克装甲车组成的快速支队。其目的只与志愿军接触，并没发现也没有真正形成对180师的合围。而实际合围是一天后，在美军步兵主力到达后才真正封闭了包围圈。因此，这时美军部队间隙很大。同时被隔断敌后的并非只180师。27军81师、12军31师93团，均被隔在敌后。但这些部队指挥员大胆沉着，决心正确果断，部队英勇顽强，行动坚决，均能在敌后纵横数百里全军成功突围。返回,“The journey is the reward（旅途本身就是收获 ）”,年轻人问：“智慧从哪里来？”智者说：“正确的判断。”年轻人又问：“正确的判断从哪里来？”智者说：“经验。”年轻人进一步追问：“经验从哪里来？”智者说：“错误的判断。”,返回,用自觉端正态度,没有自觉的人：对自己判断过高：浮躁、冒进，不善于和他人合作在事业遭到挫折时心理落差较大，难以平静对待客观事实对自己判断过低：则会在工作中畏首畏尾、踟蹰不前没有承担责任和肩负重担的勇气也没有主动请缨的积极性有自觉的人：遇到挫折：不会轻言失败取得成绩：不会沾沾自喜返回,用冷静掌控抉择,遇到危机时，保持冷静，寻找机会最坏的打算是什么？可以接受吗？抉择前“重重”思考，抉择后“轻轻”放下不要一切非黑即白，用概率论看问题当你自估的成功概率达到4070%，你就该去做这件事了。也许你会失败，但拖延或等待的代价往往更大。” 美国国务卿鲍威尔用利弊对照表客观分析返回,利弊对照表返回,用中庸拒绝极端成功的六种态度,返回,有容乃大,康熙年间大学士张英在京城做官时，有一天，安徽桐城老家来信，称府上为盖新宅与邻居为地界发生争执，相持不下，欲向老宰相求助。张英便写了一首诗让家人带回：“千里修书只为墙，让他三尺有何妨，长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”张家子弟读了张英诗后，胸襟豁然开朗，毅然将地退缩了三尺。张家的这一举动，深深地感动了邻居，其邻居也将地退后了三尺。于是就有了历史上著名的“六尺巷”。,开口便笑 笑古笑今 凡事付之一笑,大肚能容 容天容地 于人无所不容,南通市定慧禅寺return,弥勒佛像之对联,苛希纳定律：人浮于事的结果要付出成倍的成本,哲理故事:西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要2两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。苛希纳定律：超过最佳配置的后果是人浮于事，人浮于事的结果是要付出成倍的管理成本。return,囚徒困境,（一）西方学者表达复杂博弈问题的著名游戏。假想参与一桩犯罪案的两个嫌犯被分别关在两间屋中分别接受审讯。每个囚犯都有“招供”（牵连另一囚犯）和“拒拱”2个策略。（二）规则：若仅一犯“招供”，招供者免于刑事处罚，不招者处罚加倍，关押6个月；若两犯皆“不招”则皆关押1月；若两犯皆 “招”则关押3月。,（三）囚徒困境的收益矩阵,（三）实际博弈情形如何？,1无论其同伙如何，每个嫌犯的最优策略是“招供”：若甲招供，则招供使乙从B格-6到A格-3，若甲不招供， 招供使乙从D格-1到C格0；若乙招供，则招供使甲从C格-6到A格-3，若乙不招供， 招供使甲从D格-1到B格0；2最佳结局是D，但两人积极性都不高。因为，甲想B，乙想C。3实际结局两人都得到A格。纳什均衡指博弈的所有参与者的策略都是对其他参与者所用策略的最佳对策，没有人能够通过单单改变自己的策略而提高收益。只有在A点上，任何一人单方面改变选择，他只会得到较差的结果。,（四）囚徒困境的实质,从集体角度看，两人都“招供（相互背叛）”（3，3），并不是集体最优选择。无论对哪个人来说，两人都“不招供（合作）”（1，1）要比都“背叛”好。陷入悖论：最符合个体理性选择的却是集体非理性结局，换言之，集体理性的前提是个体非理性选择。个体理性与集体理性不兼容！这就是“囚徒困境”的实质！,（五）囚徒困境是广泛的社会现象,“社会两难困境”：个人困境。个人要么选择追求自利，要么选择可能带来好处的合作。集体困境。必然存在个人自主与集体效率间的互替。个人自由必须以集体效率损失为代价，反之亦然。集体必然陷入自由与效率对立的两难困境并且必须做出选择。,第四野战军的领导班子,林彪,罗荣桓,七律.吊罗荣桓同志毛泽东记得当年草上飞，红军队里每相违。长征不是难堪日，战锦方为大问题。斥鶠每闻欺大鸟，昆鸡长笑老鹰非。君今不幸离人世，国有疑难可问谁？1963年12月,