质量管理与绩效衡量质量管理与绩效考核ppt课件.ppt

,质量管理与绩效衡量,何谓“品质”？,品质：,众人对某一产品/服务效益（Benefits)与价值（Value)的认定,品质,客户满意度,满足要求,价格合理,性能稳定,安全卫生,生活水平,多样化,竞品,资讯,对厂商的信任,消费频率,消费意识,政府规范,外部环境趋势,内在品质,品牌形象,与消费者的互动（七触点模式）,何谓标杆质量？,DIRTFT+持续改进,Do It Right The First Time (第一次把正确的事情做正确）,我们如何做,我们做什么,价值 愿景 目标 策略,执行方法、流程,品质成本方格图,我们都戴两顶帽子,供应商,输入,我的工作（加值活动）,输出,顾客,个人部门公司,（我）,顾客需求,供应商能力,Rework/ InnovationGap,顾客需求,供应商能力,Missed OpportunityGap,“正确”的事情,供应商,顾客,能力,需求,共识,“需求” 是什么?,顾客的语言,品质要求,品质展开表,SpecificMeasurableAchievableTime-bound,影印机品质展开表,第三层次,第二层次,第一层次,品质种类,第四层次,需求层次,第五层次,影印机品质展开表,汤色清爽,面条颜色好,口味品质,碗盖易撕开,好吃又好玩的点心杯面,外觀,使用,使用,外形,外型新颖,外观及图案新潮可爱,休闲饮食需求,分量适合儿童,大小,第三层次,第二层次,第一层次,品质种类,第四层次,需求层次,马克杯海鲜口味品质展开表,口味,易握食、便携带,面好,面形完整、精巧,汤好,易泡熟,久泡不糟,面滑爽,有海鲜清新香味,配菜丰富,口味鲜甜,营养健康,容易撕开,容易泡,容易握食,问题：,我们的共识会有达到目的了吗？,品质管理的方法,QC七大手法 8D 田口方法 SPC 6,等等,掷铜板,基本概念,变异是万事的通则品质管理了解及管控品质变异,简单的工具,果汁容量规格为3108g，今抽检50瓶数据如下：,直方图范例,了解品质的变异分布了解品质变异是否超出规格范围,直方图,品质变异的原因,机遇的：管理的责任 （系统内）非机遇的：执行的责任 （特殊的）,室内温度,室内温度,20,UCL,CL,LCL,UCL,CL,LCL,时间,时间,管制图,20,了解制程是否在稳定状态（在统计管制范围内）帮助查出非机遇的品质变异因子,管制图,超出控制界限的點：出現一個或多個點超出任何一個控制界限是該點處於失控狀態的主要證據,管制图的判读-范例,鏈：有下列現象之一即表明過程已改變連續 7 點位於平均值的一側連續 7 點上升 (後點等於或大於前點) 或下降。,管制图的判读-范例,X-R管制图范例,P() 0.6827P( 2 2 ) 0.9545P( 3 3 ) 0.9973於 n 之間的機率 (可能性),常态分配,鱼骨图范例,外观,色泽,澄清度,口味,苦涩味,甜味,香气,大麦香气,焙烤味,像不像,强弱,协调感,焦糊感,口感,大麦茶整体评价,找出/列出造成问题的原因有系统显示这些原因的关系使团队对根本原因的了解产生共识,鱼骨图,柏拉图范例,不良数,方便面客诉原因分析,柏拉图,找出造成问题的主要原因将“少数主要”的原因与“多数次要”的原因分开帮助决定应先处理那一个原因,Plan,Do,Study,Act,Analysis,Correction,Data/information,What,PDSA,t,Study,Act,Do,Plan,品质管理绩效,组织能力,品保能力稽核ISO9000 认证,品质变异,工厂：不良率（制程能力）通路：满意度调查，客诉率消费者：满意度调查，客诉率,品保能力稽核,制程能力,Commissioning (设备验收）Qualification（制程能力验证）Verification（制程能力确认）,制程能力,品质精进的效益,作业,在前面的七触点模式中消费者需求是什么？您能做什么以提高消费者满意度？,43,关于质量体系的一种较为片面的结论：ISO9000只是一张证书而已，对实际运作没有什么帮 助；文件太多，不会提升效率，可能还会妨碍正常的工作；认证前抓抓紧，认证后两手一撒，年审再“突一突”就可以了。形成以上片面结论的原因：公司高层在导入ISO9000之前的观众就是只拿证书，未将管理改善作为计划；没有具体的绩效数字化，能让最高管理者看到质量管理的实际绩效。,质量管理的绩效体现,44,抓好质量管理，实施ISO9000，真的不能提高效率吗？显然不是！其办法就是让领导者看到绩效，比如： 提高生产直通率； 提高成品合格率； 提高准时交货率； 降低客户投诉率； 缩短交货周期； 减少资金/存货周转天数； 确保存货量的合理水平等。从以下某公司的“主要管理目标统计表”中可以看到质量管理绩效体现。,45,主要管理目标周统计表 2016年第（）周,46,质量目标的分析汇总,1、质量目标的制定 质量目标可以看作是质量管理的绩效体现，可以包括： 准时交货率； 生产直通率； 成品抽查合格率； 客户投诉率； 客户退货率； 停工待料工时； 成品库存呆货率；,47,制定质量目标的频次：可以每年一次或每半年制定一次；可以制定一个基数。逐次递减或递增；也可以短期计划为主，随时修订。实施目标绩效考核的障碍：企业员工的素质参差不一，缺乏统计知识；中层管理人员因惧怕统计数字反映其部门的表现，不愿意让上级知道；在统计中出现虚假数字；基层人员嫌麻烦，需要花较长时间统计。,48,ABC公司质量目标分析汇总表,49,来料的质量分析及对策各月来料品质状况,50,从以上图表可以看出7-12月，供应商共来料3672批次，其中合格批次3641批次，平均批合格率99.16%,已达到目标98%,且各月批合格率均已达目标值。不合格项目分布情况：,51,52,不合格批次项目主要集中在电线不良与端子变形两大类中,原因:（1）供应商对规格要求未完全理解，造成同一问题多次出现。（2）供应商编织线生产技术不成熟，造成电线编织不良出现多批次。（3）之前对新供应商所提交物料未事先确认，造成来料不良。生产中反馈不良情况：其中电线50批次，端子14批次。主要原因：（1）在电线中间发现不良较多。（2）免检物料比例大。（3）对不良来料反馈发出界定条件不明确。,53,改善措施：（1）品质部对不良来料批，发生纠正及预防措施报告。要求供应商改善，并跟进改善效果。（2）减少免检批次，以减少在制程中发现来料不良问题。（3）联络采购部，评价出合格供应商及不合格供应商，取消不合格供应商，并对新订物料作样本确认工作。（4）通过编制程序文件，明确界定不良来料反馈发出条件。（5）完善检验资料规格，对无检验规格的除要求采购部帮忙追供应商外，品质部自已制定检验规格，以指导来料验收工作。（6）加强与供应商沟通，按规定发出纠正及预防措施报告及品质联络单，以促使供应商改善。,54,绩效考核的实施理念,我们处在一个竞争激烈的商业环境。质量将是决定企业生存与否的关键因素产品差的企业只有一条路：消失。 绩效考核的实施就能够使企业的最高领导早日发现并解决质量问题。 许多人，甚至包括个别企业的最高领导人，在内心深处都会有下面的疑问： “质量管理当然重要，但是是否重要到决定企业存亡的地步？” 让我们来看下面的事实：,55,1、因质量问题而所付出的代价*通用汽车公司： 1992-1993年，因安全问题回收约50万辆小汽车，以免流入顾客手中引起更大的问题，耗资约2亿美元。 其原因：这批车的引擎头垫片有问题。*丰田汽车公司： 1995年，丰田公司回收61万多辆小汽车，所花费的修理费用12.4亿美元。 其原因：车轴悬架存在缺陷。 1999年5 月，丰田公司又因前悬架质量问题免费回收80万辆小汽车，所有费用全部由丰田公司承担。,56,2、出现质量事故主要原因分析*观念的问题，比如：（1）管理者不关心质量，只关心短期利益（利润、成本等）。（2）管理者认为“不会出错！”（3）员工（特别是关键流程的操作人员）由于薪酬低等原因对质量漠不关心。（4）安于现状，不做质量改进的动作。*资源的问题，比如：（1）产品设计有问题，设计确认未实施。（2）检测仪器不佳，或准确度不够要求。（3）员工的资质太低或缺乏工作热情性。（4）公司对员工的培训力度不够等。,57,*沟通的问题，比如：（1）由于缺乏监测系统，管理层对本组织的质量问题不清楚。（2）员工不敢上报存在的问题。（3）管理层无视员工的建议。（4）发现问题时扯皮现象严重，从而延迟解决的时间。*实施的问题，比如：（1）重视“救火”，而不重视“预防”。（2）购买原料时过分强调价格，忽略质量。（3）中层管理人员担心不好的绩效会被上司知道，从而以种种方式阻挠绩效考核的实施。（4）未建立完善的品质管控规范，或建立了但未真正应用起来。（5）从产品设计立项开始就没有真正了解顾客的需求和市场的预期反应。,58,实施绩效考核时应注意的要点*培养全体员工的零缺陷质量意识：（1）使质量意识成为员工价值观念的一部分，从而能够自觉执行，像行人“遇红灯则停”一样。（2）使质量管理的“全方位、全过程”成为一种零缺陷质量文化。*高层领导的质量承诺：（1）明确质量方针，并使全体员工了解。（2）高层领导积极地发挥坚定的质量推动作用。（3）检查企业的种种制度/流程是否符合组织的质量目标，如不符合则考虑进行改革。*注重质量教育和团队合作：（1）不断向员工提供质量培训，从而提高人力资源素质，加强执行质量规范的力度。（2）鼓励团队合作，建立质量管理团队，鼓励员工汇报、分析、解决问题，也是减少质量问题的重要措施。,