讲企业再造理论及其应用ppt课件.ppt

企业再造理论及其应用,仲 伟 周 博士、教授、博士生导师西安交通大学经济与金融学院通讯地址: 710061 陕西西安雁塔西路电 话: 029-82656589/13991184694 E - Mail: ,1、企业再造理论的产生背景,1.1、理论背景企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。 企业再造理论的出现具有深刻的时代背景，突出表现在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时，美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降反思自身存在的总是西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化信息社会后，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间竞争不断加剧。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳期的美国企业由于墨守成规、因步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。20世纪年代以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。,1、企业再造理论的产生背景,企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果”（斯密，）。分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（）分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；（）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先，将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，既导致劳动者的技能愈加专业化，成为一个片面发展的机器附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此会大大增加。其次，在分工理论的影响下，科层制成为企业组织的主要形态，这种体制将人分为严格的上下级关系，即使进行一定程度的分权管理，也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性。特别是在佬的工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中，流行多年的分式理论已经成为亟需变革的羁绊。因此，以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。,1、企业再造理论的产生背景,1.2、社会背景20世纪80年代以来，美国企业转向学习日本的企业管理经验，美国麻省理工学院教授迈克尔哈默(Michael Hammer)和企业经营与咨询专家詹姆斯钱皮(James Champy )，在广泛深入的企业调研中发现：一些公司由于较大幅度地改变了它们的工作方法而在一个或多个领域取得了戏剧般的惊人成就。这些公司并没有改变它们所从事的业务，而只是改变了在那些业务中所遵循的业务过程或者干脆取消了那些陈旧的业务过程。,通过进一步观察他们还发现：追求根本性的改变，而不是渐进式的改良是这些企业的另一个特点。它们向自己首先提出的问题不是“如何把我们所做的事情做得更好”，而是“为什么我们要做现在正在做的事情” 。在大量调查的基础上，他们于1993年发表了企业再造工程管理革命的宣言一书，这本书的发表不仅在美国，而且在全世界引起了巨大反响。,1、企业再造理论的产生背景,1、企业再造理论的产生背景,1.3、主要代表人物企业再造理论的主要代表人物就是美国著名管理学家、麻省理工学院教授迈克尔哈默和咨询专家詹姆斯钱皮，他们1993年合作出版再造企业工商业革命宣言 ，在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命 。年，哈默针对实施企业再造失败比例过高的情况，又提出应当树立团队的思想，并澄清了一些人对企业再造的错误理解。钱皮也出版了后续著作再造管理。TH达文波特、RB卡普兰和L莫多克、HJ约翰逊以及小林裕等人也对再造理论的发展和完善作出了巨大的贡献。,2、企业再造理论产生的动因,进入20世纪80年代以来，尤其是到了90年代，企业生存与发展的空间环境发生了巨大的变化，这些巨大的变化可以用“3C”来描述，即Customer、Competition、Change。 2.1、顾客 一是消费品缺乏的情况不复存在；二是顾客对自己权利的日益清楚的认识；三是现代的顾客可以从许多方便的途径获得更多的信息，新的通讯技术使顾客坐在家里甚至不需要计算机就可以了解许多商业信息。,2、企业再造理论产生的动因,2.2、竞争（1）由于市场的更加开放，某个企业如果不能肩并肩地与世界最好的企业站在领导世界新潮流的企业行列中，便会很快地从市场上消失；（2）市场上不断涌现出新的企业，这些新企业由于观念新，产品新，管理方式方法新，往往具有很大的竞争力；（3）战略联盟组织的产生使竞争对手成为战略合作伙伴；（4）在未来的世界市场上，企业与企业之间的竞争，可能成为国家与国家的利益与实力的竞争，政府将可能进入企业的竞争行列中。,2、企业再造理论产生的动因,2.3、变革这里所说的变革是指企业本身的变革，企业发展环境的变革， 顾客的变革与竞争的变革，而变革本身的性质也在变革，变革无处不在，变革持续不断。不仅一切都在变革，而且，变革的内容更加丰富多彩，变革的速度在加快，变革更加难以预测和出人意料。因此，在这样的条件和状态下，企业只有以变革适应变革，才能站在现代优秀企业的前列，才能不断发展壮大。,3、企业再造的概念和特点,3.1、企业再造的概念企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克哈默（MHammer）与詹姆斯钱皮（JChampy）的原始定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。企业再造的主要内容包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造等。企业再造经过十余年的理论研究及其社会实践，已经有其规范化的定义：企业再造工程就是为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来进行衡量的戏剧性的成就，而对企业过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。在这个定义中包含了四个关键： “根本性” “关键性” “戏剧性” “过程”。,3、企业再造的概念和特点,3.2、企业再造的核心-流程重组首先，企业再造理论提出对流程的理解哈默和钱皮将流程再造定义为，“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚，重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想，以流程为现行的出发点和终点，用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。,3、企业再造的概念和特点,其次，企业再造理论认为，企业再造活动绝不是一次改良运动，而是重大的突变式改革。这主要表现为以下三个方面：（）企业再造对固有的基本信念提出挑战。企业在经营过程中会遵循一些事先假定式的基本信念，这些信念往往会深深植根于企业内部，影响企业各种经营活动的展开，也影响企业业务流程的设计和执行，有长期历史的企业尤其如此。企业再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术，产生创造性思维，从而促进基本信念的重大转变。（）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造。与日本企业的原有变革思路不同，以美国企业为主要蓝本的企业再造决不是一次渐进式改良措施，也不是仅仅满足于对组织的修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径，就是要重建企业的业务流程，使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化。（）改革要在经营业绩上取得显著的改进。企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短，成本降低，顾客满意度和企业收益提高，市场份额增长”；其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。,3、企业再造的概念和特点,再次，企业再造提出了几条条基本的指导思想：（）以顾客为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务，并把每个任务交给专门的人员去完成，在这种思想的影响下，工作的重点往往会落在任务上，从而忽视了最终的目标满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌，带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到，流程的出口就是向顾客提供较高的价值。（）以员工为中心。企业再造将直接导致组织结构发生变化，扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式，发行后的企业中主要以流程小组为主，小组中的成员必须是复合型的人才，需要具备全面知识、综合观念和敬业精神，这一客观要求推动员工不断学习，实现挑战性的目标。（）以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高。（4）在竞争中以“变”求生存。管理学界有句名言：“世界上唯一不变的是变化。”企业再造实质就是企业求“变”，变则通，通则达。在企业经营环境快速变化，竞争日趋激烈的现代社会，企业内部管理尤其是人力资源管理绝不能墨守成规，要时刻“思变”，而且，“思变”的过程不能以效益的好坏为转移，一但外部环境、内部因素等发生变化，企业管理也要随之变化。（5）以人为本，充分授权。“以人为本，充分授权”并非简单口号，企业再造理论对“授权”的阐述十分精辟并富有哲理。它对授权的诠释为“重新设计工作，让员工得以充分发挥他们的技能，等一切就绪后，便退居一旁，顺其自然，任员工尽情去施展”，授权，不是权力的转移，而是权威及责任的转移，企业改造把权威与权力划分得一清二楚。而在旧式的官僚体制下，权威是依靠权力来确立的，但现在，权威是“源自于在某个特定作业或管理流程中，所展现的特殊技能以及领导力”，反观我们的国有企业，领导（管理人）大多是靠行政任命，许多人害怕“授权”，因为真正的“授权”意味着丢掉命令与控制，“领导”成为“顾问”或“教练”，顾问的话不是命令，而是建议。,3、企业再造的概念和特点,最后，在企业再造的过程中，失败的例子比比皆是，这不是由理论本身造成的，而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此，企业再造最终能够获得成功还要取决于两种个因素。一要依靠有效的团队，企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力，包括来自于员工个人、组织群体和社会等方面，克服这些阻力是企业再造的关键性要素。通过建立高效率的团队，可以加强个体之间的沟通，引导员工朝向共同的目标努力，从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导，约翰科特认为，企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。因此，魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥，“而这类领导者又往往不拘泥于理性和传统，所以会成为推动变革的主要力量。”,3、企业再造的概念和特点,3.3、企业再造的启示重新设计企业企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新的风，尽管在实行再造的企业中失败的比例非常高，但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳，有仅仅是美国和欧洲企业，包括亚洲企业在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展，给我们带来的重要启示是需要重新设计企业：（1）以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向，按照价值增值的过程将相关的操作五环节进行重新整合，组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程，并以此为基础重新设计企业的组织结构。（2）按照“合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变化，分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出，哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。（3）用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的续编思路不同，企业再造从一开始就要不进行完全彻底的变革，而且这个变革直接针对经历多年的分工思想，为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。,3、企业再造的概念和特点,3.4、企业再造的特点3.4.1、从业务流程重组看企业再造的特点：（）工作单位发生变化从职能部门变为流程执行小组；（）工作变换从简单的任务变为多方面的工作；（）人的作用发生变化从受控制变为授权；（）职业准备发生变化从职业培训变为学校教育；（）衡量业绩和报酬的重点发生变化从按照活动变为按照成果；（）晋升的标准发生变化从看工作成绩变为看工作能力；（）价值观发生变化从维护型变为开拓型；（）管理人员发生变化从监工变为教练；（）组织结构发生变化从等级制变为减少层次；（）主管人员发生变化从记分员变为领导人。,3、企业再造的概念和特点,3.4.2、从过程与目标看企业再造的特点首先，以过程为导向。企业再造工程要打破传统的思考方式以作业流程为中心来实施改造，再造过程中应注意以下三个问题：（1）把分散在各功能部门的作业，整合成单一流程，以提高效率。（2）假如可能的话，应以平行作业取代顺序作业。（3）组织扁平化，以促进企业内的沟通效率。其次是目标远大。企业再造工程改进的目标不是5%或10%，而是70%、80%或90%，这是再造工程与全面质量管理等其他现代管理技术的最大不同。第三是打破常规。打破常规首先要从思想上破除对劳动分工等一切旧有的管理原则的迷信。第四是创造性地应用信息技术。信息技术就好像一副能动剂，使组织能够以完全不同的方式进行工作。,3、企业再造的概念和特点,3.4.3、从组织结构看企业再造的特点公司的再造过程体现了组织扁平化的特征。无数的企业再造实践活动及其积极效果证明，企业实施再造工程必然从传统的以职能为中心、以控制为导向、层次重叠的机械式组织结构转变为以过程为中心、以顾客为导向、层次扁平的有机式组织结构形态这样控制幅度增大，中间管理层次减少，管理成本大为降低，继而组织的个性也发生变化，向自主管理的组织迈进：一方面增强了组织的应变能力，以适应顾客需求的变化，另一方面使员工的责任感、积极性增强，从中获得更高的满足感和成就感。,3、企业再造的概念和特点,3.5、企业再造和传统管理模式的差异一是从传统的自上而下的管理模式变成为信息过程的增值管理模式，即衡量一个企业的有效性的主要标志是当一个信息输入企业以后，经过企业的加工然后再输出，信息所通过企业的任何一个环节其管理环节对此信息的加工的增值是多少，从工业的新产品链到信息的价值链，形成一个企业的价值的增值过程。如果不对该信息进行增值就要进行改造，这样就形成了一个企业管理机制观念的改变。二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造，而是强调从根本上着手，要改变企业的动作模式就彻底改造，把旧的全部忘掉、全部抛弃，惟有破除过去，才能创造新机，这样的企业再造革命是建立在信息网络遍布企业内部的各个部门的基础上的，在企业的内部职工可以得到与自己有关的任何信息，这样大大减少了信息流动所带来的时间损失，不仅提高了效率、精简了人员，还使得每个员工都对企业的全局有一个全面的了解，从而使企业出现一个崭新的局面。,3、企业再造的概念和特点,3.6、企业再造与其它管理模式的关系首先，企业再造与全面质量管理的关系全面质量管理是一种通过全员参与、旨在提高产品和服务质量的管理方法，该理论在日本得到创造性地应用。日本企业正是应用全面质量管理在世界市场上击败了美国企业，而美国企业则想通过企业再造打一个翻身仗。企业再造与全面质量管理有一些相同之处，表现在：(1)两者都以满足顾客的需求变化为起点，努力提高顾客满意度；(2)两者都致力于提高组织运行效率和经营效益；(3)两者都注重跨职能的工作流程。企业再造与全面质量管理的根本区别在于：全面质量管理是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的流程中进行的；而企业再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。,3、企业再造的概念和特点,其次，企业再造与适时制造的关系适时制造是由日本丰田汽车公司的“看板管理”发展而来的。看板管理是对美国福特汽车公司亨利福特所创造的自动化生产流水线的丰富和发展。它彻底改变了在流水线组织中以前项工序管理为主的管理方法，而以后项工序(销售)作为管理的起点，建立逆工序性管理过程。适时制造要求在生产过程中无废品、零库存、各工序之间零延迟，追求全过程的尽善尽美。可以看出，适时制造本着效率至上的思想、借助自动化生产技术，对工序管理进行了一次创新，是一种全新的生产组织技术。但是，这种工序管理技术的视野比较狭窄，对过程的理解比较简单，是在原流程基础上的创新，通常是就制造论制造、就营业论营业，因而在适应性上有一定的局限性。如果市场销售不畅、任务不饱满，适时制造系统就形同虚设。企业再造与适时制造的区别是：企业再造的视野较宽，具有“宏观”观念，对各种业务流程的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，企业再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。,3、企业再造的概念和特点,第三，企业再造与事业重组的关系西方企业曾经遵循“大的就好”经营思想进行多角化和跨国经营扩张。由于盲目扩张导致企业利润率降低，迫使经营者考虑和重新规划经营资源的整体结构问题，从而导致70年代、80年代的事业重组运动。事业重组不同于单纯的多角化经营，它要求新事业的增加与旧事业的放弃同时进行，使企业的事业结构保持在一种经营的“优化状态”。例如，美国的通用电气公司是一个跨行业、全球性的股份公司，经营范围多元化，横跨13个行业领域。该公司于80年代初期，根据“独一无二”的产品战略目标，即公司的产品技术和销售要在全球、全美占第一、第二，集中调整事业结构，发展“独一无二”的高科技产品，将不能在一定时期内通过改进而成为第一者、第二者卖掉或关闭，并且将出售生产线和业务部所获得的资金用于发展有前途的事业部，特别集中在高科技和高效益的产品和业务的研究开发和扩大生产上。同时，该公司还兼并和购买其他公司在生产线或业务，提高自己的生产经营能力。可以看出，事业重组着眼于企业内部的事业结构，其实质是资产重组。企业再造与事业重组的区别在于：企业再造着眼于任务是怎样完成的，以及如何相应地重新设计业务流程，从而带动整个组织的全面变革；事业重组则是通过改革事业结构来提高经营效益，并没有触及业务流程，它只适用于企业发展的一定阶段。,3、企业再造的概念和特点,第四，企业再造与精兵简政的关系：精兵简政是企业为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的一项措施。很多企业为了渡过经营危机都曾采用过精兵简政措施。这种措施只能治标，而不能治本。尽管企业再造可能需要养活一些不必要的工序和减少一些人员，但这些并不是企业再造的直接措施。企业再造从根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，企业再造并不一定需要裁减人员，精简机构也只是企业再造的“副产品”。,3、企业再造的概念和特点,第五，企业再造与Z理论的关系：威廉大内(W.Ouchi)于1981年提出的Z理论，通过对美国为代表的西方国家的价值观和以日本为代表的东方国家的价值观对管理效率的影响的对比研究，对“美国企业如何迎接日本企业的挑战”进行了探讨。大内指出，每种文化都赋予其人民以不同的行为环境，从而形成不同的行为模式。因此，组织发展的关键是创造出一种组织环境或气氛，使得具有高生产率的团体得以产生和发展。大内还认为，面对来自日本企业的挑战，美国企业应以本国文化为背景，吸收日本式企业组织的长处，形成一种既具有高生产率，又具有高度职工满足感的企业组织，他把这种新型的组织命名为Z型组织。Z理论曾经风靡一时，但终究没能指导美国企业在日本企业的挑战面前获胜。Z理论的主导思想是“文化决定论”，大内围绕这一思想提出了建立Z型组织的具体步骤。但是，建立Z型组织的变革过程仍然是在现有的组织框架内进行的。企业再造与Z理论的区别在于：企业再造通过重新设计业务流程，进而带动组织的全面变革，最后形成一种新型的组织；而通过Z理论建立的新型组织并没有从实质意义上改变工作方式。,4、企业再造的主要程序,4.1、诊断原有流程企业再造的核心是企业流程的再造。传统的企业流程在亚当斯密的分工理论影响下，被划分为一系列简单的、标准化和专门化的动作。要将这些跨越多个部门、经过多个环节的一系列动作“粘结”成一个完整的流程，需要企业付出大量的人力、物力和财力，其高昂的代价往往超过了分工理论带来的好处，而且每个粘结点都可能潜藏着问题。企业可以通过画流程图等手段找出原有流程中存在的问题。实践证明，一个企业所包含的重要流程基本不超出10个。例如有的企业仅包含战略制订、产品开发、生产制造、订单履行和顾客服务等几个重要流程。每个重要流程还可以包含56个子流程，主流程图和子流程图能够形象地反映出主要工作。通过流程图可以分析流程的持续时间、流程间的相互依赖关系、流程的增值环节和成本环节，从而找出流程中存在的主要问题。这些问题往往会以一些典型的“流程病”症状表现出来。如信息沟通过于频繁、资料传递大量重复；高频率的检查和控制；员工“本位主义”严重；较多的返工和重复等。通过分析这些病症，可以帮助企业尽快找出流程中存在的问题。,4、企业再造的主要程序,4.2、选择需要再造的流程通过诊断原有的流程，查清企业流程中存在的问题之后，企业就进入了流程再造的第二阶段，即选择需要再造的流程。一般来说，由于企业的人力、物力和财力有限，企业不可能对所有存在问题的流程全部进行再造，只能选择一部分流程作为再造的对象。根据企业再造的实践经验，选择需要再造的流程时可以依据以下三个标准：(1)紧迫性，也就是看哪些流程功能低下，已遇到了极大的困难。如果一个流程的运作效率十分低下，问题的症状比较明显，甚至其低下的绩效严重地制约着企业运作的整体效率，这样的流程就应该选为再造的对象。(2)重要性，也就是看哪些流程对公司顾客的影响最大。当今市场要求企业以满足顾客需求为中心，因此，企业在所有出现问题的流程中应该选择那些对顾客影响最大的流程作为再造的对象。企业可以通过观察和了解顾客最为关心的问题，如产品的性能、准时交货和售后服务等，追踪其相关的流程，并排列出各个流程对顾客影响程度的大小，从而排列出再造流程的先后次序。(3)可行性，也就是看当前哪些流程最容易进行成功的再设计。企业再造流程需要一定的条件，如企业承受再造风险的能力、再造者自身的素质以及再造的技术水平等。如果不具备这些条件，企业再造很可能走向失败。因此，企业在选择需要再造的流程时必须考虑再造的可行性。,4、企业再造的主要程序,4.3、了解准备再造的流程选出需要再造的流程后，还要进一步了解这些流程。了解的目的是要弄清现在的流程在做什么，以及影响其绩效的关键问题是什么。然而在这个阶段，再造者最容易犯的毛病是不惜花费大量的时间对现有流程的每一个环节都做出繁琐而详尽的具体分析。由于再造的目的不是对现有流程的简单修补，而是要对其进行彻底的再设计，因此没有必要分析和记录流程的每一个细节。它真正需要的是再造者对现有流程要有一个很高的着眼点的，要有一种创造全新过程和创新设计的直觉和远见。淹没在繁琐的细枝末节中，既浪费了宝贵的时间，更削弱了再造者创新的激情和想象力。因此，了解流程的目的不是为了改进流程，而是对流程进行彻底的再设计。流程是为了满足顾客的需要而存在的。因此，要准确地了解流程，最好是首先了解顾客。为此，再造者应深入顾客进行实地观察，甚至与顾客一起工作，看顾客到底在做什么，需要什么。,4、企业再造的主要程序,4.4、重新设计企业流程根据汉默的观点，重新设计企业流程时，要抛弃现有流程的一切框框，利用头脑风暴法、逆向思维等方法，充分发挥想象力，激发创造的灵感和火花。再造流程没有固定的模式可供套用，它需要科学的构想和艺术的创造相结合。许多再造成功企业的丰富实践为准备再造的企业提供了一些可供参考的经验和模式。如IBM信贷公司将几道工序合并由一人完成，丹麦Oticon公司将在固定流程上工作的人员组成灵活的项目小组等。柯达公司的经验是将顺序作业和平行作业改为同步工程。,4、企业再造的主要程序,所谓顺序作业就是所有的工序都按先后顺序进行，其流程周期较长。平行作业就是所有的工序分别独立进行，最后再将各工序的半成品或部件进行汇总和组装，其最大的缺陷是：虽然各工序按标准进行，但偏差总是难免的。而一旦出现偏差往往要到汇总或组装时才能发现，因此返工就不可避免。而同步工程，则是指多道工序在互动的情况下同时进行，既可缩短流程周期，又可及时纠正偏差。柯达(Kodak)公司的产品开发流程以前采用的是顺序作业和平行作业相混合的流程，即设计相机时采用平行作业，设计制造工具时采用顺序作业。按这种流程，开发一次性使用的35毫米焦距相机需要70周，因为光是设计相机就要花去28周，经过漫长的等待后，才能开始设计制造工具。为了与富士公司竞争，缩短开发流程，柯达公司决定使用CADCAM的创新技术和一体化产品设计数据库对产品开发流程进行再造。采用这些技术后，设计师可以在计算机屏幕上而不是在纸上进行设计工作，数据库每天集中每位设计师的工作成果，并把全部的个人成果合并成一个配套相连的整体。每天上午，设计组成员都要检查数据库，以便了解前一天是否有人给他们的设计提出新问题，如果有问题，他将马上而不是等到数周数月后着手解决问题。此外，这种流程还允许制造工程师在产品设计师确定新产品外形的第10周就可以开始制造工具的设计工作。柯达公司再造后的产品开发流程，就是同步工程，它使柯达公司开发一次性使用的35毫米焦距相机所需要的时间由70周缩短为38周，同时制造工具的成本也降低了25。,5、企业再造的绩效及其影响因素,5.1、企业再造的效果与问题企业再造工程在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于：流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。忽略作业流程之间的联结作用。未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。,5、企业再造的绩效及其影响因素,5.2、企业再造成功的关键因素企业再造的失败率很高，一项调查表明有约75的企业再造活动是不成功的。这说明，企业再造理论在具体应用过程中还需要若干关键因素的支持和配合。如果处理不好，变革就会遇到很大的困难，甚至失败。企业再造成功的关键因素包括：（1）人的因素。参加企业再造工程的人有五类：领导者、流程负责人、再造小组、指导委员会、再造总监。（2）技术的因素。信息技术的充分应用是企业再造的前提。（3）文化的因素。企业文化的再造成功的保证。,6、企业再造的管理,6.1、企业再造中的管理重点：企业再造工程的管理者企业再造工程的实践表明，管理者为实现再造工程目标的工作方式和观念是管理变革的重点。谁是再造工程的管理者？这是首先要解决的问题。一方面，在认真推行再造工程的企业中，责任与权力应下放到组织的各个角落，每个人都是自己工作的管理者。另一方面，再造工程绝不是彻底地消灭管理等级，这场革命本身仍使得某些人比其他人拥有广泛的责任和权力。在推行再造工程的企业中，一般存在以下四种管理者：（1）自我管理者。这是一些不认为自己是管理者的人 , 如顾客服务代理人、调研人员、售货员等。（2）具体业务和人事管理者。他们是一些需要对别人的工作负责的人，通常包括直接与顾客接触或专门负责某项特定业务的个人、小组.（3）专长管理人员。这是指对企业整体“智能”的管理和发展负责的人，如技术经理和负责人力资源发展的经理。（4）企业管理者。,6、企业再造的管理,6.2、管理者的工作方式和信念有些涉及再造的经理们往往担心失去自我的重要感，而失去控制权是更多的经理们所担心的根本问题。在他们看来，如果经理们不去控制，企业就会一切混乱。许多经理公开承认，他们希望能控制绝大多数员工。既使是一些再造工程的提出者，也承认最困难的是必须授权，尽管他们意识到授权是正确的，但在某些情况下，思想上不知不觉地倾向于等级制观念，希望自己说了算。事实上， 管理者必须接受这样一个绝妙的矛盾：相当多的时候，实现控制的唯一方法就是放弃控制，尤其是在面临重大威协或机遇时更是如此。,6、企业再造的管理,6.3、企业再造工程的实施首先、企业再造工程的发动。再造工程是一场伟大的变革，对变革的教育和沟通活动应贯穿于企业再造工程的始终。 在再造工程实践中，成功的经验是向全体员工不断提供关于企业再造工程必要性的最清晰的信息。这些公司的高级管理者出色地以书面形式制定了两方面的关键情报，并把它们及时通报给在企业各方面各层次工作的人员。第一个关键情报是，目前我们公司处于何种地步，以及为什么我们不能维持现状；第二个关键情报是，我们的公司需要变成什么样子。 第一种情报必须强有力地论证变革，它必须向人们传递一种不容置疑的信息，即为使企业生存一定要实施企业再造工程。第二种情报给企业全体员工一个组织将要实现的清晰目标，从而鼓舞他们的士气和为公司目标而奋斗的精神。,6、企业再造的管理,其次，企业再造过程的选择。再造工程的对象是过程而不是组织。公司不是再造它们的销售部门或生产部门，而是再造人们在这些部门所从事的工作。每个公司都是由过程组成的，过程在公司内对应一系列自然的活动，但是，过程常被组织结构所分割和掩盖。过程不仅看不见、没有名称，而且往往没有管理，因为人们被分配负责一个部门或某些单一的工作任务，而没有被指派负责一个完整过程的工作。有一种有效地处理过程的方法是给过程命名，并指明它们的开头和结尾。第三，企业再造过程的再设计。对企业再造工程而言，过程的再设计没有一套完整的准则可以遵循，不存在一个5步或10步的程序。它需要丰富的想象、推理性思维，甚至需要狂想和古怪。成功企业再造的经验表明，再造过程再设计行之有效的三项技术或法则是：（1）大胆果断地应用一条或多条再造工程的原则；（2）搜查破坏固有的假设；（3）始终寻求创造性应用科学技术的机会。,6、企业再造的管理,6.4、企业再造中注意的问题第一，信息技术是前提。当前信息技术迅猛发展已渗透到社会各个角落，成为人们工作生活中不可缺少的一部分。信息时代的到来，为企业重新审视并设计流程提供了技术前提。企业再造是信息技术与作业流程的创造性结合。信息技术的发展缩短了世界之间的距离，改变了企业许多传统的工作方式。人们可以在多个地方同时获得一种信息，数据库技术使信息资源共享成为可能，所有需要某一信息的企业员工可以在不同的地方同时使用这一信息。信息技术可使非技术人员也可以做接近专家水平的工作。企业派出人员无论何时何地都能与企业保持密切联系，便携式计算机、移动电话等现代通信工具使企业员工能够随时随地发送和接收信息。企业通过高级电脑软件和信息系统，可以根据销售点、代理商或商品市场的最新信息，随时修订生产计划，适时购进原材料、安排生产和销售。正是由于信息技术的发展改变了企业传统的工作方式，才使企业再造从构想变为现实，使信息技术与作业流程的创造性结合出现奇迹。IBM信贷公司能将五个部门的工作合并为一个部门并由一人来完成，是因为有计算机系统的支持；柯达公司能将新产品的开发流程由70周缩短为38周，是因为采用了CADCAM创新技术和一体化产品设计数据库。信息技术使企业再造从构想变为现实，信息技术是企业再造的前提。没有信息技术的参与，企业再造将一事无成。信息技术为企业再造带来了革命性的变化，但必须注意的是信息技术的应用并不是企业再造本身。企业再造不仅仅是流程的自动化，企业再造更重要的是流程设计。如果简单地将高新技术堆砌在一起，而不能使其按照科学有效的流程进行工作，那么结果将会是冲突不断，使整个流程处于一片混乱之中。只有利用信息技术对原有流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，才是企业再造的正确思路。,6、企业再造的管理,第二，企业文化是保证。企业的流程与企业的独特个性及文化有着密切的关系，企业文化是企业再造获取成功的基本保证。有着明显文化差异的企业其流程也会有很大的差异。如同样生产塑钢窗的一家美国公司和德国公司，德国公司信奉的是“质量取胜”，日常经营中作风严谨，在流程中加了许多复杂的工序，其产品美观大方、坚固耐用。但由于流程复杂，产量较少。而美国公司追求的是“迅速满足顾客需求”，在保证产品基本质量的前提下，采用了相对简单的流程，能够进行大批量生产。由此可见，在企业再造过程中，企业文化会潜移默化地影响流程的设计。更重要的是，如果一个企业的再造工程没有良好的企业文化做基础，则很难走向成功。当企业的流程改变时，企业的文化也必须重新塑造。传统的企业文化是与企业层级式的组织结构和变化不很激烈的市场环境相适应的，它要求员工以“服从”为中心，按部就班地做好上级规定的每一道工序，而不必考虑为顾客服务的质量等其他问题。这显然窒息了企业员工的主动性和创造性，使整个企业缺乏生机和活力，难以适应市场的迅速变化。企业再造理论要求企业彻底扬弃传统的企业文化，建立一种新文化。新的企业文化能够让员工意识到“老板”已不再是生活的可靠保障，“顾客”才是真正的衣食父母，从而由信奉“服从领导”转变为崇尚“为顾客服务”；新的企业文化能够使员工通过自律的工作达到更高层次的自我实现和自我满足。总之，新的企业文化能够充分发挥员工的创造精神和工作热情。企业再造究竟需要什么样的企业文化呢?可以说找不出一种“标准”的企业文化适用于所有再造的企业。但有人观察了几百家再造的企业后，发现他们的企业文化有着某些共同的特征，这些特征是：永远保持最强的竞争力；甘冒风险，先发制人；适应变革；敢于决策；齐心协力，通力合作；心胸开阔，注意吸收信息；能正视企业存在的问题；信任别人，同时取信于人；尊重他人，同时自尊；敢做敢为，敢于承担责任；根据每个人的表现评价员工，同时也接受别人的评价与奖励。新的企业文化是企业再造成功的重要保证。但这种文化的建立是一项非常艰巨的工作，它要求企业领导和全体员工必须有坚定的信念和持之以恒的决心，绝不能半途而废，否则就会导致再造工程的失败。在通过艰苦的努力逐渐建立了新的企业文化之后，还必须注意保持新文化的发展和强大，以克服和防止旧文化的复辟。,下面我们介绍一个流程再造的经典案例 ，以帮助大家理解流程再造的实质。 IBM信贷公司是IBM的一个全资子公司，它为IBM公司销售的计算机、软件和服务提供融资服务，即为IBM的顾客提供贷款服务。 IBM信贷公司早期的经营方式非常呆板。如果IBM公司的一位销售人员需要这种服务时，他将通过电话与IBM信贷公司的人进行联系，提出融资要求。接电话的人会在一张申请表上记下这项交易请求,这是整个融资过程的第一步。,7、企业再造的一个经典案例,第二步，有人会把那张申请表 带到楼上的信用部门，在那儿，一位专业人员把有关信息输入到一个计算机系统，检查借方的资金信用情况，然后，把信和检查结果写在那张申请表上，并把它送到交易条款部门。第三步,交易条款部门负责修改标