第十二章控制ppt课件.ppt

1,引入故事,经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃太空望远镜终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局仍然发现望远镜主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。望远镜对遥远的星体无法象预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的试验和许多的观察无法进行。 主镜片缺陷是否可以避免呢？,2,引入故事,如果有一点更好的控制，主镜片缺陷是完全可以避免的。镜片的生产商Perkings-Elmer公司使用了一种有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片被研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，这个项目和许多其他的美国国家航天局项目不同的是，这一次并没有时间,3,引入故事,上的压力，有充分的时间发现镜片上的缺陷。事实上，镜片的粗磨早在1978年就开始了，直到1981年才抛光完成；由于“挑战者号”航天飞机的失事，完成后的望远镜又在地上呆了两年。 美国国家航天管理局中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就漠不关心。事后一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但三次机会都失去了。” 哈勃望远镜的例子说明了什么问题呢？,4,引入故事,哈勃望远镜的例子说明,一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。,5,为什么各项工作常常取不到预期效果？,关键之一在于组织在明确目标计划、分工协作关系等的同时，没有跟进相应的控制工作。,6,控制是一项重要的管理职能,计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署,控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目标就有可能无法实现。因此，控制是一项重要的管理职能。,Step 1,Step 2,Step 3,Step 4,组织工作通过内部结构设计和权力的配置，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成,领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标,控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现,7,第十二章 控制与控制方法,8,主要内容,控制概述控制过程控制的要求控制方法,9,学习目的与要求,1了解控制职能的涵义、管理控制的过程；2理解控制的几种基本类型；3理解控制的基本原则4了解和初步掌握一些控制技术和方法 。5掌握并会运用控制的要领与主要方法；,10,第一节 控制概述,一、控制工作的概念“控制”一词最初来源于希腊语“掌舵术”。意指领航者通过发号施令将偏离航线的船只拉回到正常的轨道上。管理中的控制是组织在动态的环境中为了实现既定的目标而进行的检查和纠偏活动或过程。,1、控制系统的构成,控制的对象,控制的主体,控制目标体系,控制的手段和方法,要求控制在怎样的范围之内任何控制活动都有一定的目标取向。在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。,谁来履行控制的职责组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。,怎样控制可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。,好好学习 天天向上,2、控制的对象控制什么？,组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等,组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等,组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境,好好学习 天天向上,13,3、控制与计划的关系,控制是计划的孪生兄弟（计划和控制是密切而不可分割的。）没有控制，计划没有保证没有计划，控制没有标准,14,二、为什么需要控制（控制的必要性）,(1)环境的变化,(2)管理权力的分散,企业分权程度越高，控制就越有必要。每个层次的主管人员需要定期或不定期地检查直接下属的工作，以便掌握下属完成任务的情况和进度，保证授予他人的权力得到正确的利用，保证利用这些权力组织的业务活动符合计划与目标的要求。,(3)工作能力的差异,员工的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异；即使都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。,为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控环境的变化和发展,15,三、控制的类型,按时机、对象和目标：预先（前馈）控制现场（过程）控制成果（事后）控制,16,（一）预先控制（事前控制）,1、含义是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。例：对学生作弊行为的控制中考试发生前的控制2、作用防患于未然。 3、内容检查资源的筹备情况；（质和量）预测其利用效果。,17,（二）现场控制（过程控制）,1、含义指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。例：在课堂考试进行之中的控制2、作用 可以指导下属以正确的方法进行工作。 可以保证计划的执行和计划目标的实现。（随时发现与计划要求相偏离的现象）3、内容（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程；（2）监督下级的工作以保证计划目标的实现；（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。,18,（三）成果控制（事后控制）,1、含义是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。 例：作弊行为已经发生2、作用 （ “亡羊补牢”）通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的安排提供借鉴。 3、内容主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。,思考：三种控制哪种更为重要?,19,小故事：扁鹊三兄弟,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。” 文王连连点头称道：“你说得好极了。”,20,管理启示：,人们通常重视事后控制，而忽视预先控制和现场控制。事实上事后控制不如现场控制，现场控制不如预先控制。可惜大多数的经营者均未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时为时已晚。阅读材料：安全事故发生以后,21,控制类型比较分析,22,第二节 控制的过程,修改计划,修改标准,制订计划和目标,1、确定控制标准,开展各项工作,2、衡量工作成效（实际的业绩）,3、进行差异分析,4、采取纠偏措施,23,一、确定控制标准,标准：人们检查和衡量工作及其结果的规范,24,检验标准合理性的准则,符合目标和理念导向。无论是工作标准（指组织对某项工作（或员工行为）要求达到的程度 ）还是管理标准（表明了组织对某项工作或行为的管理力度 ），都应体现组织的理念、有助于目标的实现。清晰明确，保证员工能清楚开展工作。无论是工作标准还是管理标准，都应做到清晰明确。标准不明确会使员工无所适从。客观合理，保证检查监督的客观性。在确定标准时，工作标准和管理标准的描述应该准确无误，不会产生歧义。为了做到标准的客观化，应尽可能量化，不能量化的要细化、形态化、行为化，使得标准可衡量，可操作。,25,例：对考试的控制,26,制定控制标准的方法,（1）统计分析法 根据企业的历史数据资料以及同类企业的水平，运用统计学方法来确定企业经营各方面工作的标准。 局限性： 一是对历史统计数据的完整性和准确性要求高，否则制定的标准没有任何意义； 二是统计数据分析方法选择不当会严重影响标准的科学性； 三是统计资料只反映历史的情况而不反映现实条件的变化对标准的影响； 四是利用本企业的历史性统计资料为某项工作确定标准，可能低于同行业的先进水平，甚至是平均水平。,27,制定控制标准的方法,（2）经验估计法 根据管理人员和工作人员的实际工作经验，并参考有关技术文件或实物，评估计划期内条件的变化等因素，制定标准的方法。 经验估计法适用于缺乏技术资料、统计资料的情况。 其优点是简单易行，工作量小，但受主观因素影响大，准确性差。（3）工程标准法 在对工作情况进行客观的分析，并以准确的技术参数和实测的数据为基础，通过科学计算确定标准的方法。,28,二、衡量工作成效,有了标准之后，首先必须明确衡量的手段和方法是什么，落实进行衡量和检查的人员，然后通过衡量实际工作的成效，获得大量的信息。一方面可以反映出计划执行的进程，使主管人员了解到每个部门工作成效的优劣，以便对他们进行相应的奖惩；另一方面，可以使主管人员及时发现那些已经发生或预期将要发生的偏差。,29,衡量实绩的常用方法：,亲自观察分析报表资料（书面文字汇报）召开会议（直接口头汇报）抽样调查,30,衡量的原则,真实高于一切（注意获取信息的准确性、及时性、可靠性和实用性。 ）衡量本身不带来效益注意衡量的成本,31,三、进行差异分析,判断偏差的严重程度，有无纠正的必要 有偏差是正常的，完全没有偏差是不正常的，关键问题是偏差是否在可接受的范围，制定标准时就应该制定可接受范围找出偏差产生的主要原因一般情况下，产生偏差的原因：一是计划脱离实际；二是计划内容虽切合实际，但在实施中出现了新情况，新问题；三是计划内容切合实际，实施中也未出现较大的新情况，但组织指挥不善。,32,偏差分析例：王经理是是一个东部某地区的啤酒分销商。他的公司在每个月的第一周准备一份上月按品牌分类的销售量表。下表显示了7月份的定额标准和实际销售量。,表 7月份销售数据单位：百箱,33,顺差（正偏差）实际结果优于控制标准。说明被控对象取得良好业绩，应总结经验。若顺差太大，说明原定目标或标准不合理，应予修正逆差（负偏差）实际执行效果劣于控制标准。说明被控对象业绩不好，须查明原因，若偏差在控制范围内，可不采取措施，若偏差较大，需要迅速采取纠正措施。,检查后可能出现两种偏差结果：,34,四、采取纠偏措施，纠正偏差,有无纠正的条件采取纠正措施常见的纠正偏差的方法有：1、改进工作绩效 调整原计划 建立预警机制 改进组织工作2、修订标准,35,第三节控制的要求,一、适时控制要求管理人员及时掌握偏差的产生以及其严重程度的信息，及时采取纠正措施。二、适度控制（控制的范围、程度和频度要恰到好处。）防止控制过多或控制不足使花费一定费用的控制能得到足够的控制收益（经济性要求）处理好全面控制与重点控制的关系,36,经济性要求,实现控制的经济性要求：实行有选择的控制，要正确而精心地选择控制点，太多会不经济，太少会失去控制； 改进控制方法和手段，努力降低控制的各种耗费而提高控制效果,37,事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可能的。应抓住活动过程中的关键和重点，进行局部的和重点的控制重点原则。,重点组织目标影响组织目标实现的重要环境和主要因素事先未能预料而实际发生了的重大例外。,管理者越是把控制力量集中在目标和例外情况上，他们的控制就越有效。,处理好全面控制与重点控制的关系,38,第三节控制的要求,三、客观控制控制的标准要客观恰当，并定期检查和 修改标准使之符合客观实际。准确的检测手段四、弹性控制要求制定弹性的计划和弹性的衡量标准阅读材料：海尔的控制OEC管理法,39,第四节控制方法,预算控制 非预算控制 成本控制方法 其他控制方法,40,一、预算控制,通过编制预算并根据预算规定的收入和支出标准，检查和监督各部门的生产经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及原因，然后对差异进行处理。预算预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。预算的内容涉及收入预算（主要是销售预算）、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算等方面。,41,预算的重要性,上级：算了吃，有余积，吃了算，差一半下级：花钱合法化,42,你的预算控制有效吗？大学读书期间，你至少可以掌管好自己的财务。你对个人预算的管理能力或许预示着你今后对公司的管理能力。请按照下面的表述回答问题，以评测你对预算的控制是否有效。钱一到手我就花光。每周（月、学期）初，我都要列出我全部的固定支出。每周（月）末，我好像从来就没有什么钱节余下来。我能支付所有的花销，但好像总是没钱用于娱乐。我用信用卡进行透支。,43,你的预算控制有效吗？ 我全部用现金支付。 朋友需要时，我就会借钱给他们，即使这样做会使我的现金告急。 我从不向朋友借钱。 我入不敷出。 我每个月存点钱，以备真正需要时使用。,44,你的预算控制有效吗？如果对题回答是，说明你的预算习惯非常糟糕；如果对题回答是，说明你有着训练有素的预算习惯。,45,（一）预算的形式,1、分预算与全面预算分预算按部门和项目编制，详细说明相应部门的收入目标或费用支出水平，规定他们在生产活动、销售活动、采购等活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准。不一定用货币单位计量。全面预算对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成，概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。必须用统一的货币单位计量。,46,2、增量预算与零基预算,增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。,47,2、增量预算与零基预算,零基预算不受前一年度预算水平的影响。根据现有的各项作业对组织的需要和用途，决定作业的取舍；根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序；依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。,48,（二）预算的局限性l.只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动；2.编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要；3.缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性；4.主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。,49,二、非预算控制方法,（一）比率分析（反映了偿债能力和盈利能力）财务比率流动比率：是指流动资产与流动负债之比，反映企业偿还短期负债的能力。负债比率：指企业总负债与总资产之间的比率。盈利比率：指企业利润与销售额或占用的全部资金之间的比例关系，分别称为销售利润率和资金利润率。前者反映企业产品的获利能力，后者又称投资回报率，反映企业或部门的资金使用效率。,50,二、非预算控制方法,（一）比率分析（反映了偿债能力和盈利能力）经营比率存货周转率：销售成本/平均存货，衡量企业销售能力及存货管理水平的指标，越高表示存货周转越快，利用效率越高。固定资产周转率：销售总额/固定资产，反映固定资产的利用程度。销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映营销活动的效率。,51,（二）审计控制 对会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为决策和控制提供依据。外部审计（检查财务报表的真实性、准确性）内部审计 （检查财务报表的真实性、准确性；分析财务结构是否合理；评估财务资源的利用效率等）管理审计（对所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定，其范围包括企业的会计、财务、人事、生产、销售等各方面）,52,三、成本控制,成本控制又称成本全面控制，是指在对系统的所有工作做全面详细分析后，层层分解成本指标，以该指标作为衡量标准对经营活动全过程进行控制，从而确保在预定成本下获得预期目标利润的过程。成本全面控制包括以下步骤：确定目标成本，制定具体控制标准。根据原始记录，进行成本核算。差异分析。采取措施，降低成本。,53,四、其他控制方法,（一）标杆控制1、内涵以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。,54,2、步骤 （1）确定标杆控制的项目。（2）确定标杆控制的对象和对比点。（3）组成工作小组，确定工作计划。（4）资料收集和调查。（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。（7）沟通与修正方案。（8）实施与监督。（9）总结经验。（10）进行再标杆循环。,55,标杆管理成功案例 施乐公司简史,切斯特卡尔逊(Chester F. Carlson)一个专利事务律师和业余发明家，于1938年10月22日，在纽约市的阿斯多利亚(Astoria ,Queens ,New York City)的简易实验室中，首次成功地制作出了第一个静电复印图像。他用了几年的时间，试图出售这个发明专利，但未能成功。当时的公司管理人员和企业家们不相信有了碳素复写纸，复印机还会有什么市场，况且当时复印机的原型产品是那么的笨重难看。当时有大约20家公司，包括IBM和通用电器公司，都以卡尔逊称之为“毫无兴趣”的态度拒绝了这项发明。NEXT,56,最后在1944年，俄亥俄州的巴特尔研究院(Battelle Memorial Institute)和卡尔逊签订了合同，资助他改进这项被他叫做电子图像复制技术 (electrophotography) 的发明。三年后，纽约州罗彻斯特一家生产相纸的哈罗依德公司来到了巴特尔，购买了开发并销售卡尔逊发明的复印机的许可。哈罗依德公司后来获得了卡尔逊这项发明的全部专利权。NEXT,57,卡尔逊和哈罗依德公司都认为“电子图像复制技术”这个词过于晦涩难懂。于是他们接受了俄亥俄州立大学的一位古典语言教授的建议，将其改为“静电复印术(xerography) ”，这个词源于希腊词根“干”和“书写”。哈罗依德公司又创造出了另一个单词“Xerox”(施乐)作为新的复印机的商标。“静电复印术”(用于形容复印过程)和“施乐”(标识产品)这两个词在1948年同时推向了市场。在最初浅尝施乐复印机的成功之后，哈罗依德公司于1958年改名为哈罗依德施乐公司。1961年，当全世界都接受了首台使用普通纸的自动办公复印机施乐914复印机的时候，公司又再次改名为施乐公司(Xerox Corporation)。 NEXT,58,1999年9月是施乐914(因为它所使用的纸张为9x14英寸而得名)复印机的四十周年庆典。从1959年到914复印机停产的1976年，施乐公司一共生产了超过200,00台这个型号的复印机。1985年，推出914复印机的26年之后，施乐公司宣布不再续签914复印机的全保维修合同。对于仍然在运行之中的6,000台914机器，施乐公司将采取材料和人工单独收费的维修服务方式。今天，施乐914复印机已经成为Smithsonian中的展示品，成为美国历史的一部分。在世界的有些地方，914机器仍然在客户的公司中使用，在南美洲，施乐公司还在维修着若干台914复印机。 NEXT,59,施乐公司的质量,施乐产品一直被许多独立的测试机构评定为“世界最佳品质”。从1980年起，施乐公司和富士施乐在世界20个国家获得了25个国家质量大奖，其中包括世界上最高级别的三项质量奖项：在美国，施乐公司两次荣获美国国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，第一次是1989年施乐商业产品和系统，第二次是1997年施乐商业服务；1992年，施乐欧洲解决方案集团(前身是兰克施乐)荣获第一个欧洲质量奖(European Quality Award)；1980年,富士施乐获得了日本的最高质量大奖戴明奖(Deming Prize)。施乐公司是第一家从日本竞争对手手中夺回失去的市场份额的大型美国企业，这正是全公司致力于改进质量所产生的结果。（END）,60,标杆管理成功案例 施乐公司,施乐公司标杆管理案例.doc,61,3、作用和缺陷作用：设立挑战和赶超对象，以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，全面提升企业的竞争力。缺陷：一是标杆管理和控制容易导致企业的竞争战略趋同。二是标杆控制容易使企业陷入“落后标杆又落后再标杆”的“标杆管理陷阱”之中,62,（二)平衡积分卡控制原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。1、内涵由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片。取名为“平衡积分卡”是因为目的在于平衡：兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。,63,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,2、平衡记分卡的四个层面：（1）财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,顾客面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,64,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标顾客面指标衡量的主要内容：市场份额、客户回头率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,（2）顾客面,结果性指标,过程性指标,财务面,顾客面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,65,（3）内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程 2)经营过程和 3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,顾客面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,66,(4)学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,67,本章总结,控制是管理的一项重要职能，离开了控制，计划、组织、领导都有可能流于形式。控制贯穿于管理全过程，控制要有效，就必须要有计划、有组织、有领导地开展。控制有多种类型、方式和方法，要根据组织控制的对象和目标要求选择合适的控制类型、方式和方法。有效的控制要坚持适时、适度、客观、弹性的原则。,68,谢谢各位在教学过程中的配合，并预祝大家能取得好成绩。谢谢！,