组织变革与组织文化解析ppt课件.ppt

第十二章 组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律第二节 管理组织变革第三节 组织文化及其发展,引入案例,这是一家传统银行进行企业变革的故事。这家银行首先进行策略变革，将过去储蓄银行的定位转为理财银行、将赚利差的获利模式转为赚服务费，赚Commission，同时以CRM系统（customer relationship management）进行一对一行销，依客户的最终产出价值做分级服务，许多客户做梦也想不到自己可以VIP room接受超级的Banking service。这家银行的经营转变，使它脱离白热化竞争的乱集团，或许你以为是它的竞争策略奏效了，然而这些策略的发挥却需要有文化来配合，因此它们开始戮力塑造“活力”、“创新”、“获得客户敬重”的文化，开始发展活力，创新的文化，是因为他们需要在投资管理、现金管理、风险管理有更多的产品及服务创意。为了落实策略，发展文化，这家公司结构上也同时展开变革，除了导入CRM系统，同时在绩效、升迁制度上也做了大幅调整，变得更务实导向，同时新人的主管都是能投善打，不仅要速成还要谈发展，更要能实践公司的核心文化。这个故事不知各位是否已明了组织变革就是上下其手，左右开弓，它是在指挥交响乐，而不是在演奏一项乐器。组织变革=策略变革+文化变革+结构变革,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,3,一、组织变革的动因1、组织变革必要性的简要分析影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客(customers)、竞争(competition)、变革(change)公司再造（哈默&钱比曾）组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能,第一节 组织变革的一般规律,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,4,2、组织变革的动因外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响资源变化的影响竞争观念的改变内部环境因素： 组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求,组织变革的动因（续）,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,5,二、组织变革的类型和目标1、组织变革的类型：战略性变革组织对其长期发展战略或使命所做的变革结构性变革指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,6,1、组织变革的类型：流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造以人为中心的变革组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致,组织变革的类型和目标（续）,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,7,组织变革的类型和目标（续）,2、组织变革的目标：,组织变革的一般规律组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容管理组织变革组织文化及其发展,8,对人员的变革指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化,三、组织变革的内容,杜邦在200多年的发展历史中，不断进行企业组织机构的变革，其目的在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。19世纪，杜邦经历过成功的单人决策时期；20世纪初，它开创了集团式经营方式；20世纪20年代，杜邦开始以产品种类设立分公司，各分公司均有会计、供应、生产、销售、运输等职能。分公司经理可以独立自主地统管所属部门的职能。各分公司在明确划定的各个市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立起密切联系。 2002年2月11日，杜邦公司宣布，为促进公司持续发展，组建5个根据市场和技术划分的业务增长平台，并建立一家纺织品和室内用品全资子公司，即DTI公司。新组建的子公司包括尼龙纤维部门、聚酯纤维部门、莱卡部门以及与之相关的中间材料部门和合资企业。杜邦指出，将所有业务部门根据市场和技术重组为6个业务集团。将有助于加快和提高杜邦的科技创新、战略兼并和价值创造。,案例分析,通过这次拆分，无论是在市场的快速反应上还是专业性以及明确权责方面，杜邦都将比过去有很大的提高，这些进步将会反映在公司节节攀升的销售业绩上。但实际上，杜邦公司2002年的销售额低于2001年，并且净亏损约11亿美元。2003年9月8日，DTI正式更名为英威达，彻底脱离与杜邦公司的隶属关系。 杜邦出售DTI拉开了重组的帷幕。杜邦公司重组计划的目的，是使公司部门变得更小、更精干；该计划的特点是，减少工作岗位，整合生产领域以及采取新的采购策略；该计划的目标是，使杜邦公司每年节约成本9亿美元。此外，杜邦公司也将加大对新兴市场的关注，比如对中国、东欧以及巴西的关注，从而帮助公司实现收入每年增长6的目标。受重组计划的鼓舞，杜邦公司股票在计划宣布后上涨226美元。 问题1：杜邦公司的变革属于组织变革内容的哪个方面？ 问题2：杜邦公司为什么要进行组织变革？,案例分析,答案：1.杜邦公司进行的是组织变革中的结构变革。它在200多年的发展历史中，不断进行企业组织机构的变革。2.企业的组织方式应根据环境的变化不断进行调整，企业采取边界向外部市场延伸还是内部分权经营或两者结合运用，首先要看该模式是否适合本企业的发展。同时，随着时间的推移，企业的组织模式并不是一成不变的。至少到目前为止，还没有形成一个完美的组织形式，也就是说，没有哪一种模式是万能的，也没有哪一种模式适合于所有类型的企业。组织应当权衡每种方法的成本和收益。明智的管理者会在企业的发展过程中不断地寻找一种适合其企业的组织结构。,案例分析,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,12,第二节 管理组织变革,一、组织变革的过程与程序1、组织变革的过程组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段：,解冻阶段：改革前的心理准备阶段变革阶段：变革过程中的行为转换阶段再冻结阶段：变革后的行为强化阶段,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,13,组织变革的过程与程序（续）,组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,14,二、组织变革的阻力及其管理,1、组织变革中的阻力：,团体阻力：组织结构变革的影响人际关系调整的影响,个人阻力：利益上的影响心理上的影响,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,15,组织变革的阻力及其管理（续）,2、消除组织变革阻力的管理对策：客观分析变革的推力和阻力的强弱创新组织文化创新策略方法和手段,无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,16,1、压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担2、压力的起因：组织因素 个人因素3、压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应,三、组织变革中的压力及其管理,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,17,4、压力的解释：对员工而言：如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生的压力是重要的如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的对组织而言：改善组织沟通减少不确定性建构强势的文化使员工的目标和组织的目标尽可能趋于一致,组织变革中的压力及其管理（续）,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,18,冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为冲突是组织中常见的，特别是在变革中不可避免的不冲突不能一概排斥和反对重要的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理,四、组织冲突及其管理,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,19,1、竞争胜利对组织的影响：组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善,组织冲突的影响,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,20,2、竞争失败对组织的影响：如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见当团体发现失败是毋庸置疑的事实时：团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解全体成员知耻而奋起，以求走出失败组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会,组织冲突的影响（续）,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,21,无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展,组织冲突的影响（续）,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,22,常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等几种最为典型的冲突：正式组织与非正式组织之间的冲突直线与参谋之间的冲突委员会成员之间的冲突,组织冲突的类型,组织变革的一般规律管理组织变革组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理组织文化及其发展,24,把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力,组织冲突的避免,亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。,案例分析,亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 问题1：亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？ 问题2：如何解决亚通公司存在的冲突？,案例分析,答案：1.首先，亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：(1)权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。 (2) 价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。 (3) 资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。,案例分析,答案：1.其次，各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，我们称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。 产生这种冲突的原因主要有：(1)任务相互依赖（Task Interdependence）：由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。它们的部门间关系（Interdepartmental Relationship）是团队关系（Team Relationship）。 (2) 目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。,案例分析,答案：1.最后，我们来看看胡经理与其下属之间的冲突。这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，我们称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有:(1)人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。盖洛普对此给出两种解释：其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。(2) 缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。 (3) 归因失误：当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。胡经理的担心其实是不必要的。,案例分析,答案：2.管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。 在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，企业只好考虑换掉胡经理。体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。,案例分析,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,31,一、组织文化的概念与特征1、组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,第三节 组织文化及其发展,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,32,2、组织文化的特征：,组织文化的概念与特征,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,33,1、组织文化的结构：潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分,二、组织文化的结构与内容,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,34,1、组织文化的内容：组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为,组织文化的结构与内容（续）,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,35,1、组织文化的功能：整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能,三、组织文化的功能与塑造,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,36,2、组织文化的形成：管理者的倡导言传身教、身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相当的行为，以求对组织成员潜移默化的影响借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同组织成员的接受：社会化：组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念预社会化：招聘时判断影响应聘者的外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致,组织文化的功能与塑造（续）,组织变革的一般规律管理组织变革组织文化及其发展组织文化的概念及其特征组织文化的结构与内容组织文化的功能与塑造,37,组织文化的功能与塑造（续）,3、组织文化的塑造组织文化的塑造需要经过以下几个过程：,IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成IBM不可思议的成就。老托马斯沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如：1、必须尊重个人。2、必须尽可能给予顾客最好的服务。3、必须追求优异的工作表现。这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响，“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。 问题：沃森父子的管理手法符合哪一种管理原理？,案例分析,参考答案： 的确，沃森父子托起了IBM蔚蓝色的天空，铸造了IBM的辉煌。他们成功地将企业文化转化成了感召力，引导企业向目标迈进；转化为约束力，来规范企业员工的行为；转化为鼓动力，激励员工创造高效率；转化为调节力，创造企业温馨而又高尚的氛围，从而产生了巨大的创造力及价值。,案例分析,