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第七章 组织结构设计,“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。” 哈罗德孔茨,【开篇案例】 CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。,到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。,1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。,认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。 CMP出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,【讨论题】 什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。 组织设计的依据是什么？ 哪些因素影响着组织结构的设计？,第一节 组织结构设计原则及影响因素一、组织结构含义组织其实是反映一些职位和一些个人之间的关系的网络结构。从静态角度看组织结构从动态角度看活动过程层级组织(机械式组织、官僚式组织、封闭式组织) 有机式组织(柔性组织）,组织结构系统图,总经理,各职能部门,高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化,跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化,机械式组织,有机式组织,特点,机械结构,有机结构,外部环境专业化程度职权集中程度如何解决冲突信息沟通影响力的基础规章制度的数量,稳定、简单、确定,变动、复杂、不确定,高度专业化,专业化水平较低,集中于高层管理者,集中于每一层中有能力的人,由领导来解决,由相互作用来解决,通过上下垂直的信息通道,通过劝告、协商和互通信息增加平行的横向沟通,建立在职权基础上,建立在个人能力基础上,多,少,范例：组织结构反映文化价值观,一个组织的结构必须与它的环境相适应。这里，环境包含了组织所在国家的民族文化。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。相似的，躲避不确定性的倾向则与正规化相关。高度的躲避不确定性倾向会导致高度的正规化。基于这样的关系，我们可以找出几种类型。象法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织在集权化和正规化方面都很高；而印度的管理者偏好高集权化和低正规化的组织；德国人则偏好正规化和分权化的组织。,1,范例：组织结构反映文化价值观,象日本这样的国家广泛使用工作团队，这也可以从民族文化的角度进行解释。日本人具有高度的集体主义。在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织。与之对比，在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差。他们在机械的、权力统治的结构中工作，则会感觉更舒服。,2,范例：组织结构反映文化价值观,最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的。,3,查尔斯佩洛的研究,常规技术：机械式组织结构非常规技术：有机式组织结构工程技术和手工技术：机械式和有机式之间，但更倾向于有机式组织。,有效性原则分工协作原则责权利对等原则分级管理原则协调原则弹性结构原则,二、组织结构设计的原则,企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要加强管理职能之间的相互制约关系。,分工协作原则,分工提高效率,“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。” （亚当斯密（1922）国富论）,两头合作的驴,责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。,责权利对等原则,职、权、责、利对等,【管理名言】,【法约尔原则】凡权力行使的地方，就有责任。【启示】责任一旦等于零，权力就会成为负数。【阿什定律】徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家MK阿什）【启示】有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空。,委员会制度 公平了，粥凉了；,真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。,推选好人 权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败；,【管理寓言】七人分粥,七人轮流 一天饱、六天饥；,【讨论】七人分粥的启示,【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”；组织工作为管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度是人选择的，是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人感叹。,【测评】运犯人的船,不论在英国上船装多少人，到澳洲上岸时再清点人数支付报酬。一个制度的改变把所有问题都解决了。责任与利益的统一。,正确处理直线经理与职能经理的关系。在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。一级管一级（指挥链）原则。,组织内部是分级进行的,分级原则,三、组织结构设计的因素,战略环境技术组织规模,艾尔弗雷德钱德勒:“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”，即“战略决定组织结构”。企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。当企业发展壮大以后，它的战略倾向于纵向一体化发展，因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位。当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要。,1.战略(Corporate stragegy),2.外部环境(External environment),对职务和部门设计的影响,对组织结构总体特征的影响,对各部门关系的影响,组织结构对外部环境的适应,企业可以增设部门及专人去处理外部环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。企业可以安排一个较为灵活的结构，包括权力下放和较少的制度性束缚。企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应对外部压力。,外部环境：组织之外的一切因素。亦是给组织带来不确定性的因素。外部环境对组织结构的影响表现在组织必须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。一般而言，稳定的外部环境采用机械式组织结构最为有效；而动态的、变化较大的不稳定的环境则适合于采取有机式组织。,科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构产生不同的影响。琼伍德沃德的研究：三种生产技术单件生产：即进行定制产品的生产或小批生产，如定制服装；大批量生产：包括大批和大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产；连续生产：是技术最复杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的生产。,3.科技条件(Technology),组织结构特征,技术类型,管理层次,基层管理幅度,行政管理幅度,工人与管理人员比例,单一和小批量生产,大批量和大量生产,持续性流水作业,234815,4710,23116181,346,不同技术类型企业的组织结构比较,4. 组织规模与生命周期的影响,(1)组织规模(Scale of organization),大型组织（通常雇佣2000多雇员）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并不是线性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构的影响程度就会下降。,大型组织与小型组织在结构上的区别:规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率,现代大型组织的特征,组织内的一般人员更少；结构相对扁平，团队结构取代金字塔式的层级结构组织设计上更倾向于顾客或经营过程导向，而不是职能。,(2)组织生命周期各阶段中的特点 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段,形成,成长,成熟,衰退,创业阶段,集合阶段,规范化阶段,精细化阶段,衰亡阶段,目标不明高创造型,非正式结构非正式沟通高度的使命感,规章制度结构稳定强调效率,结构复杂化分权市场多样化,员工流失矛盾激化集权化,组织生命周期与产品生命周期的联系,企业组织依企业的成长阶段分类 司各特(Bruce Scott)的阶段成长模型,阶段1：,小型公司，具备一个或数个功能，大部分由一位负责人执行,阶段2：,通过地理上的扩展和垂直的整合而获得公司规模的成长,功能部门组成的企业,阶段3：,多元化或国际化,多元化企业，拥有许多基于产品与市场基础的事业部,第二节 组织结构形式传统的组织形式：直线制组织结构、职能制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构现代的组织形式：矩阵制组织结构、网络型组织结构,直线型组织结构,特点：没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。 优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中管理。 缺点：没有专业管理分工，生产行政领导每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。 适用于小型企业,直线型组织结构,美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。我国中小企业的数量占企业总数量99% 。,职能型组织结构,特点：建立职能部门，分工明确，每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。 优点：（1）职能部门任务专业化，可以 避免人力和物力的重复配置； （2）便于发挥专长。 缺点：职能 部门之间协调性差； 多头领导，不利于统一指挥。 适用于企业的作业性工作岗位,职能型组织结构,直线职能型组织,特点：权力集中于高层基本特征：企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，由企业最高层领导直接管理，所以U型结构又叫“功能型垂直结构”。生产过程的主要决定，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。,直线职能型（U型结构）组织结构（Line an Function System ）,产生：最早由成立于1892年的通用电气公司发展起来，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成。正因为U型公司具有的优势，所以到1917年时，U型结构在美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。,优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时，这种结构还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。 缺点：高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉入原本应是中层管理者的业务工作，疏于企业长远的发展战略；同时，由于行政结构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，导致体制僵化，管理成本上升。 适用于稳定环境下的大中企业。,直线职能型（U型结构）组织结构,董事会主席兼首席执行官,国际分部总裁,冷藏食品分部总裁,巧克力分部总裁,加拿大分部总裁,事业部型（M型结构）组织,事业部制组织,D产品部或市场,C产品部或市场,B产品部或市场,A产品部或市场,工厂,工厂,工厂,工厂,事业部型（M型结构）组织结构 （Divisional Structure） 特点：它是一种分权式结构，即：事业部制是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。 产生：M型结构是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。,优点：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率4、便于培训管理人才缺点：(1)增加管理层次，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加。 (2)容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大。 适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。,事业部制组织结构,范例：热电子公司（1）,哈特索波洛斯1956年创建了热电子公司。该公司主要开展与热力学有关项目的研究和开发。但到80年代初期，该公司已经成长为一个从事广泛事业的机构，涉足领域包括仪器制造、工业热处理和特种金属加工。并且，这家公司还不断开发出新产品，且通常为不相关领域的产品。为了更好地对公司进行管理，哈特索波洛斯提出了分部型结构的一个新的变种。他将公司划分为若干小单位，每个单位都是一个具有自己的首席执行官和董事会的独立上市公司。到1992年，已经设立了8个这样的独立公司。这些公司的大股东都是热电子公司。,范例：热电子公司（2）,将事业部转换为上市公司以后，具有企业家精神的经理们拥有了更大的独立性，同时也给母公司保留了一种控制手段。举例来说，由于其强大的财力基础，热电子公司得以低息借入资金，然后再以低于银行的利息贷给它旗下的公众持股的“分部”；另外，这种安排也使各分部的管理费用得以降低。分部经理们在将他们的分部作为独立公司运作，从而享受其股票升值的利益的同时，还能从热电子公司的行政管理和财务管理服务、技术支持、公共关系、会计和法律服务等方面共享所需的资源。,厂长,矩阵型组织结构（Matrix Structure）,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,A产品负责人,B产品负责人,C产品负责人,例：矩阵型组织结构,矩阵结构（Matrix Structure） 职能结构专业化的优势 分部结构注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。,特点（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。,（3）两位经理共同享有职权项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力职能经理：晋升、绩效评定等权力,优点：1、将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协调生产。2、针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。3、各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。 缺点：由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。,适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业,矩阵结构（Matrix Structure）,网络组织(Network structure),一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。,动态网络型结构,项目管理小组,制造厂商,独立的研发和咨询机构,代理销售商,广告代理商,网络结构(Network structure) 只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。优点：减轻行政成本，应变能力极强。缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如 果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响。例子: 耐克(大组织)，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。 虚拟企业:集中力量在自己最具优势的领域。,第三节 组织变革与组织发展,当企业目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革。组织变革,怎样改革呢？,组织结构（人员）要根据变化了的情况及时调整。【卡那定理】一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。（法国组织学家ND卡那）【启示】有健康的机体,才会有健全的机能。【案例】杜邦公司组织变革事业部制组织中的“烂苹果”“螃蟹文化”、酒与污水,（补充）组织的发展,为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？为什么1970年名列财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。21世纪最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习（是一种企业的能力，能够发现问题，纠正问题，解决问题的能力）得更快。,动态发展应为组织常态。组织的发展创新不是为了成功，而是为了生存。Pepsi公司CEO曾经指出：最坏的管理法则是“如果没有损坏，就不要修补”；在今天的经济中，“即使事物没有被损坏，你也应该亲自破坏它，因为它将很快被破坏。”【管理寓言】温水煮青蛙【案例】美国汽车市场的故事【彼德原理】（第九章）,组织的发展,【推荐书目】第五项修炼管理：任务、责任、实践,彼德德鲁克论“未来组织”,20年之后，典型大企业的管理层次将会不到现在的一半，管理人员不会超过现在的1/3。它的结构、管理问题和关心的主题都与我们教科书上标准的典型制造企业没有多少相似性。相反，它更可能像那些务实的经理们和管理学家们今天都没有特别注意到的组织：医院、大学、交响乐团等。那样的话，典型的企业将会是以知识为基础的、主要由专家组成的组织。他们通过来自同事、顾客和总部的有机反馈来指导和控制自己的绩效。因此，这种组织就是我所说的“以信息为基础的组织”。企业，尤其是大企业，除了成为以信息为基础的组织，几乎别无选择。,战略发展部,投资管理部,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,信息产品营业本部,终端产品营业本部,技术中心,管理分公司,物业分公司,参控股公司,应确信公司,战略待调整子公司,参股子公司,管理委员会,金星公司（OEM主体）,电子商务分公司,终端产品制造公司,DRTV分公司,AP分公司,销售中心,多元业务本部,财务中心,人力资源部,法律事务部,总经理办公室,审计监察部,企业文化部,秘书处,秘书处,秘书处,TCL组织构架,总经理,信息产品营业本部部长,终端产品营业本部部长,技术中心主任,管理分公司总经理,物业分公司总经理,应确信公司总经理,DRTV分公司总经理,AP分公司总经理,多元业务本部部长,行政总监,投资管理部经理,战略发展部经理,审计监察部经理,金星公司总经理,销售中心总经理,电子商务分公司总经理,总经理办公室主任,财务中心副总经理,职位系统,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,审计监察室,投资管理部,总经办,企业文化部,技术中心,战略发展部,法律事务部,人力资源部,财务中心,预算监控,会计核算,资金管理,市场规划,产业规划,资产管理,投资管理,战略规划,总部职能部门,总部职能部门职位系统,总经理,审计监察室经理,投资管理部经理,总经办主任,企业文化部经理,技术中心主任,战略发展部经理,法律事务部经理,人力资源部经理,财务副总经理,财务监控主管,资金管理主管,会计核算主管,终端产品营业本部部长,信息产品营业本部部长,多元业务本部部长,行政总监,资产管理主管,投资管理主管,管理委员会,行政事务,档案管理,综合统计,总经理办公室,负责公司行政会议的组织工作以及会议纪要的整理、下文负责公司重大活动组织和接待工作负责公司的工商注册、登记、商标等管理工作负责股份公司的安全工作,负责股份公司各种文件档案的归类、入档和管理工作,负责各种报表、数据的统计和汇总工作,总经办架构,审计监察部架构,内部审计,外部审计,审计监察部,负责对股份公司各职能部门的财务与经营活动的审计负责下属子公司经营者的离任、调任审计负责对股份公司与子公司内控制度执行情况的审计负责参与重大投资项目的审计与监督工作负责总经理交待的其它审计工作,负责配合与协助外部审计监察部门对股份公司的审计工作负责配合与协助外部审计监察部门对下属子公司的审计工作负责协调公司与外部有关审计监察部门的关系,行政部门架构,人力资源部,法律事务部,企业文化部,行政总监,负责公司各职能部门员工及下属子公司高级管理人才的招聘、培训、考核等人事工作负责建立和完善与人力资源战略相配套的激励机制,负责股份公司经济活动的法律可行性研究、法律策划、草拟或者审查合同、章程 负责代理公司及所属单位重大经济、民事、行政等诉讼与非诉讼活动 负责参与公司重大经济合同的签约与谈判，草拟合同、审查合同,负责上TCL等报刊的编写和公司网页的及时更新负责企业文化的塑造负责总部网络系统的建立、运转和维护,战略发展部架构,战略规划,产业规划,市场规划,战略发展部,负责制定公司的远景发展目标和公司整体战略负责制定公司的年度经营计划及年度经营计划的分解工作负责收集、整理和分析宏观经济信息与相关资料,负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，负责公司产业的产业规划负责收集、整理、分析与公司有关的行业信息与资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责参与制定公司的产业投资计划，参与项目的筛选、评估和监督,负责公司形象的设计、策划与实施及公司品牌的提升与管理负责主持公司整体品牌战略的策划和广告营销方案的设计与实施负责收集、整理与公司产品相关的市场信息与资料负责分析研究公司产品市场的数据资料，为公司领导和有关决策者提供必要的信息支持负责下属公司市场部的协调与管控,投资管理部架构,投资管理,资产管理,投资管理部,负责根据股份公司战略规划和年度经营计划的要求，通过自建、收购等手段实施公司新业务的拓展负责投资项目的评估、选择、估价、融资方案的设计负责股份公司增量投资的的实施与管理工作负责股份公司存量资产运作方案的具体实施工作,负责股份公司资产的年度全面清查和盘点工作负责对下属全资及控股公司的资产质量及处置提供评审意见负责分析参股公司的盈利情况，向股份公司董事会提供资产分析意见负责办理股份公司内部及下属公司大型资产的出售、报废等有关工作负责战略待调整公司的管理工作负责股份公司存量资产运作的方案设计工作负责参股、合资企业的股权管理工作,财务中心架构,财务中心,会计核算,资金管理,预算监控,负责股份公司的日常会计核算工作负责股份公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责股份公司的纳税申报工作负责股份公司的应收帐款管理工作负责提出财务分析报告供决策层参考负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导,负责公司年度财务预算的编制工作负责对股份公司职能部门的财务监督和预算控制负责对股份公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责股份公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对股份公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议,负责股份公司内、外部一切资金的结算负责定期分析股份公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案负责审核股份公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效负责及时清缴各种税费负责股份公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理,