组织理论与设计ppt课件.pptx
高勇,组织理论与设计 第篇 动态管理过程,Table of Contents,第12章：决策过程,12.1 决策的定义12.2 个体决策 12.3 组织决策12.4 学习型组织12.5 权变决策框架12.6 几种特殊的决策情形,学习目标,决策的概念了解组织决策过程了解个体决策概念几种决策模型,12.1 决策的定义,大跃进时壁画,“一个萝卜重千斤，两头毛驴拉不动”,大跃进时期的宣传漫画,肥猪赛大象，就是鼻子短，全社杀一口，足够吃半年。,大麦穗、大玉米，运到北京去见毛主席,9,没有科学的决策就不会取得成功 “大跃进”的启示 中国人民在20世纪50年代后期响应党和政府的号召，以超乎寻常的热情和冲天干劲，投入到火热的经济建设之中，以期实现所谓的“大跃进”。然而，得到的结果却是整个国家经济的大破坏和大倒退。,10,为什么“不沉之城”会沉没？,1912年4月14日，号称“不沉之城”的泰坦尼克号载着2224名乘客和船员撞上冰山，1513人葬身冰海。事故分析显示，尽管当时有4条信息显示前方可能有冰山，而且一名瞭望员提出要借助双筒望远镜，但根本未被理睬。船长爱德华史密斯是一名支配型又受尊敬的领导者，命令船只在黑夜中全速前进。一种无懈可击的错觉告诉人们：“就连上帝本人也无法使这艘船沉没。”在群体压力下，船员们斥责那名不能使用肉眼的瞭望员，这名瞭望员抛弃了他的疑惑。另外，泰坦尼克号上的电报员也没能把最后也是最完整的一条冰山警报传达给船长。,11,12.1 决策的定义,12.1.1 决策的定义 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 周三多 识别和解决问题的过程。 达夫特,组织决策,组织决策（organization decision making）通常可定义为识别和解决问题的过程。一是问题识别阶段（problem identification stage），即外部环境和组织状态进行监测，获得有关信息，以判明组织的绩效是否令人满意，并诊断出不足的原因所在。另一个是问题解决阶段（problem solution stage），即考察备选的行动方案，从中选取一个方案并加以实施。 根据组织决策问题的复杂性程度不同，可将决策分为程序性决策（programmed decision）和非程序性决策（nonprogrammed decision）。,12.1 决策的定义,12.1.2 决策的分类1.程序性决策重复出现、结构明确的，可以开发出程序来解决问题的决策。2.非程序性决策新出现的，结构不明确的，不存在解决问题的既定程序的决策。这两类决策来源于企业中的两类作业：惯例性作业和非惯例性作业。,表：当代管理中的决策,当今的经营环境需要通过实施新战略、再造、重组、兼并、收购、精简、新产品或市场的开发等进行大规模的组织变革。,组织中的决策是对更重大、更复杂、更具感情色彩的问题的决策决策的速度更快决策是在更不确定性的环境中做出的，手段和结果之间的关系很不明朗决策制定和实施中有更多的人参与，需要取得更高程度的协作,新的决策过程由于没有任何一个人能拥有做出所有重大决策所需的信息由于没有任何一个人有足够的时间和威信去说服众多的人实施该项决策更少地依赖大量客观的数据作为成功决策的基础由一个强有力的、以团队方式动作的管理者联盟来指导决策过程允许在必要的试错和渐进过程中逐渐形成决策,12.2 个体决策,12.2 个体决策,12.2.1 理性方法一种理论上完美的方法，通过对问题进行系统的分析，然后按照合乎逻辑的步骤进行方案选择及实施。在现实中由于环境的复杂性、不确定性和变化性导致理性决策不可能实现。,理性决策示例 1.确定决策需要：高考填报志愿2.确定决策标准3.给标准分配权重4.开发备选方案： 大学A.B.C.D.E5.评估备选方案6.选择最佳方案：大学D,18,理性决策的前提假设,19,12.2.2 有限理性观,限制与权衡：决策者会受到各种条件的限制，所以只能在可以接受的范围内接受比较满意的决策。直觉的作用：决策者往往受到经验和价值观做出判断，而不是进行逻辑的判断，尤其是一些不确定的问题。,从个人经验中提取精华的无意识过程，并不一定要脱离理性分析而独立运作，二者相辅相成。,21,专家与新手的区别：专业经验使其能够认清情境，利用已有经验，迅速做出决策判断。,个体决策的偏差,（一）证真性偏差证真性偏差是选择性知觉的一种特定形式，人们寻求能证实自己过去选择的信息，忽视那些与自己做出的判断和决策相抵触的信息。人们还倾向于接受与自己预先形成的观点一致的信息，对那些挑战这些观点的信息则持批评和怀疑态度。个体所收集的信息往往偏向于支持自己已经持有的观点。（二）过度自信当给人们一些常识性问题，要求回答并估计回答正确的可能性时，人们倾向于过度乐观。65%70%50%,22,（三）易得性偏差（可取性偏差）,易得性（Availability）：人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对频率，容易知觉到的或回想起的客体或事件被判定为更常出现。例如，太平洋上有一座小岛遭到台风侵袭，联合国需要决定到底给这个小岛支援多少钱。一种情况是假设这个小岛上面有一千户居民，90%居民的房屋都被台风摧毁了。如果你是联合国官员，你认为联合国该支援多少钱？另一种情况是这个岛上有一万八千户居民，其中有10%的居民房屋被摧毁，这时你认为联合国应该支援多少钱？,23,从客观的角度来讲后面一种情况下的损失更大。但是调查的结果，人们觉得在前面一种情况下，联合国需要支援1500万美元，但是在后面一种情况下，人们觉得联合国只需要支援1000万美元。这个实验结果说明，人们在做决策时更习惯使用容易获得的方便判断的信息，如百分比，而不是花费更多精力去计算具体数字，而具体数字的多少如果不是在相互比较的情况下也很难判断。,24,25,字母k 常出现在英文单词的第一个字母位置还是第3 个字母位置绝大多数人认为字母k 常出现于英文单词的开头。实际上，在英文里，第3 个字母是k 的单词数是以k 字母开头的单词数的3 倍。人们之所以认为字母k 常出现于英文单词的开头，是由于人们更容易回忆出以某个特定字母开头的单词，而不容易回忆出有特定的第3个字母的单词。,下面两种情况哪一种更容易导致人死亡：被飞机上掉下来的零件砸死还是被鲨鱼咬死。绝大多数人都认为被 咬死的可能性更大。但事实上，在美国，死于掉下来的飞机零件的个案是被鲨鱼咬死的个案的30倍。,（四）代表性偏差,琳达，31岁，单身，坦率直言，性格开朗。她所学的专业是哲学。当她还是一个学生的时候，她就非常关注歧视和社会公正问题，同时参加了反对核武器的活动。请从以下选项中选出可能性更高的选项：琳达是一个银行出纳琳达是一个银行出纳，同时是一个活跃的女权主义者绝大多数人认为琳达是一个女权主义的银行出纳，而不仅是一个银行出纳。（90%）两个独立事件（“银行出纳员”和“女权主义者”）同时发生的概念不可能高于单个事件发生的概率（例如，银行出纳员）,26,27,通常可以由服装和习惯来推断出社会地位高的人英俊美丽的人比缺乏魅力的人更成功、更敏感、更热情、性格更好,我们关注一个事物与另一个事物的相似性，以推断第一个事物与第二个事物类似之处。,代表性偏差,28,知识扩展： 群体决策,案例实验你是一名月球工作小组的宇航员，原计划在月球光亮的一面与母船会合。然而，由于机械故障，你们的飞船被迫降落于会合点200英里之外。降落中，大部分装备报废。因为获救取决于到达母船，宇航员小组必须为200英里的路程挑选携带物。下面给出了15件剩余的完好物，你的工作是为小组到达会合点挑选装备。请按其重要程度在后面标出数字，最重要的为1，依此类推，排到15。,29,装备表,30,参考答案,31,说明：这个案例是美国学者荷尔(JHall，1963)编写的国家航空航天局(NASA)登月安全生存问题案例，目前是美国一些商业管理院校培训MBA使用的标准案例。 案例研究本来没有标准答案。这个案例说明了个人决策与群体决策的不同。,32,群体决策与个人决策,群体决策：群体成员一起对问题进行分析、讨论和争议，缩小分歧并达到一致的过程。,12.3 组织决策,12.3.1 管理科学学派,管理科学学派的决策方法类似于个体决策着所采用的理性决策方法。始于第二次世界大战数学与统计用于紧急、大规模的军事问题使用系统分析、以数学方程式将问题模型化 线性规划 贝氏统计 要径图 计算机模拟,12.3.2 卡内基模型,由Richard Cyert, James March, Herbert Simon（Carnegie-Mellon University)所创造组织阶层决策包含许多管理者，最后的决定是由这些管理者结盟（Coalition）决定适用于问题确认的阶段，采取大家都可以接受的第一个满意方案。,卡内基模型,12.3.3 渐进决策过程模型,较少强调决策中的政治性和社会性因素，而较多的考察决策过程中从发现问题到解决问题这一连串活动的结构性顺序。分为：识别阶段、开发阶段、抉择阶段和动态性因素（中断决策）。,图：渐进决策过程模型,12.4 学习型组织,12.4.1 卡内基模型和渐进决策过程模型的组合两种决策方法在不同阶段具有不同的效果。卡内基模型更适用于问题识别阶段渐进型决策过程模型更适用于问题解决阶段。,问题识别阶段卡内基模型适用于对问题的识别不确定时需要启用政治性、社会性过程通过建立联盟，对目标及问题优先序达成一致意见并化解冲突,问题解决阶段渐进决策过程模型适用于问题解决方案不确定时需要采用渐进的试错过程通过多次的小决策解决大问题出现决策扰断时进行循环决策，不断尝试,图：学习型组织的决策过程（问题识别和问题解决阶段同时存在不确定性）,12.4 学习型组织,12.4.2 垃圾桶模型问题、解决方案、参与者、抉择点都在组织中流动，组织如一个大垃圾桶，而这些流程在其中搅拌。处理组织的多元决策模型&卡内基模型与渐进式决策模型处理单一决策解释组织在极端不确定性（i.e. Organized Anarchy）的决策模型问题偏好：目标、问题、替代方案、解决方案皆缺乏定义不明技术：因果关系难以认定流动参与：决策参与者异动频繁,12.4 学习型组织,12.4.2 垃圾桶模型导致的后果：没有问题的存在，却提出了解决方案做抉择却没有解决问题问题可能一直存在，没有被解决解决很少的问题,12.5 权变决策框架,不同的决策方法，适用于不同的组织情境。采用哪一种方法取决于特定的组织情境。归纳起来，有两个组织特征决定了决策方法的选用：一是对问题的共识程度；二是用以解决问题的技术知识。,12.5.1 对问题的共识程度反映管理者在面对同样的问题或者机会时对所追求的目标和结果方面认识的一致性。一致性高，高度确定性一致性低，高度不确定性,12.5.2 解决方案相关的技术知识指管理者对解决问题采用的方法认识上的一致性。一致性高，趋向于同一种方法一致性低，趋向于不同方法,权变决策框架（contingency decision-making framework）,象限1 个体 理性方法 计算法 组织 管理科学法,象限2 个体 协商 建立联盟 组织 卡内基模型,象限4 个体 协商与判断 灵感、模仿 组织 卡内基模型与渐进决策模型 向垃圾桶模型演进,象限3 个体 试误法 组织 渐进决策过程模型,有关解决方案的技术知识,不确定性,确定性,确定性,不确定性,问题的共识程度,图：决策模型选用的一种权变框架,12.6 几种特殊的决策情形,12.6 几种特殊的决策情形,12.6.1 迅速变化的环境及时追踪信息、辨识机会同时发展多个替代方案寻求各种可能建议、信任同事寻求共识整合其它决策与公司的整体战略方向,12.6 几种特殊的决策情形,12.6.2 决策失误与学习当出现决策失误时，要学会从失误中得到进步。管理者要培育勇于尝试，促进创造性决策的氛围。只有经过失误，管理者才能经历决策学习，从中学得足够的经验和知识，使将来的决策更有效。,12.6 几种特殊的决策情形,12.6.3 愚守方案对失败的行动方案仍执迷不悟地坚持下去。当管理者要为个人决策负责时，常常会扭曲负面的信息（择恶固执）。坚持言行一致与百折不挠的价值观（食古不化）。,Thank you for your interest.,
