管理者的角色认知与定位(讲师手册)ppt课件.ppt

2016 年 3 月 11-12 日,管理者的角色认知与定位,陈云青，北京恒信华业国际企业管理有限公司培训师；HR Bar（HR专业人士实名俱乐部）发起人。历任东方通、汉铭信通、汇众益智人力资源总监，在战略绩效管理、任职资格等人力资源管理体系建设方面有丰富的实战经验。在中国经济时报、人力资本、中外管理、首席人才官等多家报刊、杂志接受专访并有文章、评论发表。主讲课程： 九型人格与领导力、 管理者的角色认知与定位、有效的沟通技巧、员工辅导与授权、激励等。,培训客户：中国移动、中国电信、中国联通、中国海洋石油、中国工商银行、中国农业银行、中国南方电网、联想、神州数码、中粮、伊利、蒙牛、今麦郎、苏宁电器、相宜本草、阳光保险、国航、海航、,讲师简介 陈云青,课程回顾,最低点,最高点,中点,中低点,中高点,极低区,较低区,较高区,极高区,13,1,7,10,4,示例：,课程结构,本期课程,内容：基础理论基本概念；方式：案例研讨拆书活动；要求：空杯心态批判思考；期望：举一反三触类旁通。,有关案例研讨,在案例研究中所谓的“正确”与“错误”的断定，只是对问题的假设加以推论出来的。情况不同时，这种断定也会随着改变。所以，案例研讨其真正的目的，在于：,有关案例研讨,引发学习的强烈动机；引导讨论贴近实务的问题；鼓励思考、推理及分析；促进集体自由讨论的气氛；协助将技巧透过演练加以实践；印证“知”与“行”间的差异性；激发对潜在问题或后果的事先设想力；检验管理理论在实务上的可操作程度。,案例研讨（1.1）,小Q犯了一件很严重的错误，这件事可能要公司花费数万元才可弥补他所造成的损失。当你发现他的错误时，你应该：与他约谈，以使他了解自己该负的责任；与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失；C. 当他情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误；D. 与他约谈，以查明其造成错误的原因；E. 与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。,案例研讨（1.2）,小Q屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约小Q谈谈，你应该如何开始呢？A. 以自己过去的工作经验与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他；B. 与小Q摊牌，将问题说清楚，让他知道问题的严重性；C. 以小F将会怎样处理类似问题为例，暗示小Q应该如何处理才是正确的；D. 开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题；E. 展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。,案例研讨（1.3）,你与小Q约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但不幸的是，你一无所获。可是，你仍需对他的问题有所解决。你应该：A.给小Q一个严重的警告，并指出他的后果；B.让小Q知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会；C.提供小Q适当的训练机会，学习一些防错的技巧；D.对小Q实施一套管制工作绩效的计划；E.调整小Q的工作，以避免再发生错误。,课程结构,管理者思维,职业经理角色变化,下 属,同 事,上 司,职务代理人,故事：卖油条的小摊贩,职务代理人,四项职业准则,你的职权基础是来自上司的委托或任命；你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；服从并执行上司的决定；在职权范围内做事。,案例：聪明的HR经理,四项职业准则,常见的角色错位,一,民意代表,常见的角色错位,二,传声筒,常见的角色错位,三,局外人,局外人 vs 局内人,案例：角色转换,常见的角色错位,四,领主,案例研讨（2.1）,公司已交付给你一项新的政策，除在指定的吸烟地区（休息室）外，禁止任何人在办公区域内抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外。这项政策当然不受抽烟的同事欢迎（你也是烟枪）。为此，你准备召开一次职员会议，宣布这项新政策。你应该用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：,案例研讨（2.1）,A.表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接受它；B.说明你了解抽烟职员们会有不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此新颁布的政策；C.以书面通知大家，那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行；D.说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法；E.表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责。,案例研讨（2.2）,小Q已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：A.将他依法处理；B.加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙；C.与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形；D.登记小Q离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率；E.不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。,案例研讨（2.3）,小Q不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在办公室里公然地抽烟。此时，你会：A.私下制止他在办公室抽烟的行为；B.加重他的工作份量，以使他有所警惕；C.当场制止他公然抽烟的行为；D.找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定；E.只要他不再犯，偶尔一次不必管他。,案例研讨（3.1）,小H突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：A.就让他走吧！但是应该在你确定他是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时存在有很好的机会之后；B.尝试着改变他的主意，让他接受部门的机会，并分析离开你部门小H所损失的机会；C.强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后再考虑调部门之事；D.强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为小H的发展将采取的一些构想，询问他的看法；E.批准他！因为像小H这样喜欢聊天的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。,案例研讨（3.2）,小H向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地降低。此时，你最好是：A.不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情绪与产量；B.与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门；C.旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在；D.向小H分析，他如此反弹是不智的举动；E.只询问他何以工作一落千丈，而不提调部门之事。,案例研讨（3.3）,今天早上，你从顶头上司老Q那儿接到一通关于小H的电话。他已察觉到小H在工作态度上的异常，他要知道究竟发生什么事。你应该：A.告诉他，事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后你会禀告他；B.为你领导不力向他致歉，并请求他的指示；C.将事情发生的来龙去脉据实以告；D.询问他的意见及建议他找小H谈谈；E.告诉他，小H的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。,管理者思维,职业经理角色变化,下 属,同 事,上 司,内部客户,案例：工作任务单,内部客户原则,我是供应商互为内部客户要让内部客户满意克服“客户陷阱”,管理者思维,职业经理角色变化,下 属,同 事,上 司,牧羊人 vs 领头羊,工作重点分配,管人与做事,经理人的七大变化,工作内容：做业务做管理工作目标：个人型团队型实现方式：野牛型雁群型工作方式：个性化组织化工作力度：守成型变革型管理方式：指挥型授权型人际关系：感情型事业型,案例研讨（4.1）,小S最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的。此时，你应该：A.准许他，不过须在其他同事没有提出异议的情况下；B.婉转地驳回他的请求；C.跟他商量，假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他；D.原则同意，不过是要在比较重要的课程情况下；E.与他协商，只要他全力超越目前手头某项工作目标后，你会批准他，以作为激励。,案例研讨（4.2）,小J已经知道小S提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提出一个请求，希望你能把他的工作时间从上午九点到下午五点调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题,最好的方法是：A.驳回他，并向他说明工作时间的规定；B.驳回他，但只要有类似小S的例外状况，你会加以考虑；C.驳回他，同时终止对小S特别的请求；D.建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其他可行的方法；E.驳回他，并说明他的需求与小S的情况不同之处。,案例研讨（4.3）,当小J提出这个请求时，你为顾忌对小S的信用而未及时的终止他的特殊要求。而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个项目召开员工大会中，引发小F语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何：A.承认你此次准许小S特殊请求所制造的错误，为此向大家致歉；B.说明为维持你的信用，同意小S特殊请求的立场；C.认可他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见；D.征询大家的意见，求取一个共同认可的解决方案，以为处理以后类似事件的依据；E.说明只要是合情合理的请求，你都会以公平的原则加以处置。,课程结构,态度,上进心,事业心,责任心,管理者态度,案例：一次没有结果的销售会议,责任与企业文化,责任感“严格认真地履行职位职责，并且对公司中一时无人负责自己又遇到的工作负责任。”,“责任感”的定义,责任心修炼,案例：一颗螺丝帽,态度,上进心,事业心,责任心,管理者态度,上进心,案例：任务的最佳完成期,职业人的最高境界：要么把老板养废，要么将老板逼疯！,职场箴言,上进心,案例：追求卓越的海尔人,比“满意”更高的境界，是让客户“惊喜”和“感动”！,职场箴言,态度,上进心,事业心,责任心,管理者态度,事业心,案例：24168小时工作制,课程结构,效果,以终为始,道,术,悟道与修术,己所不欲，勿施于人见贤思齐焉，见不贤而内自省也吾日三省吾身,管理实践感悟,案例研讨,主管吩咐下属在某一天早晨第一时间给客户A先生打电话。然而下属却将这件事忘得一干二净。主管：“你给A先生打电话了吗？”下属：“啊？对不起，我忘了！”主管：“什么？忘了？你都想什么了？”下属：“实在抱歉！”主管：“下次注意点！”下属：“是，知道了。”,管理箴言,失败，不是成功之母。检讨才是！,课程回顾,差距影响促使愧疚原因方法激发勇气,案例研讨,批评的误区,讽刺挖苦,当众批评,狐假虎威,秋后算帐,居高临下,人身攻击,研讨,差距影响促使愧疚原因方法激发勇气,犯错原因分析,知识技能,客观,案例研讨（2.3）,小Q不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在办公室里公然地抽烟。此时，你会：A.私下制止他在办公室抽烟的行为；B.加重他的工作份量，以使他有所警惕；C.当场制止他公然抽烟的行为；D.找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定；E.只要他不再犯，偶尔一次不必管他。,推荐书籍,管理是什么？,视频：修女也疯狂,管理是什么？,管理就是把合适的人放在合适的位置上！管理者要制订流程与工作标准！主管不但向下属要结果，更要教给下属方法！管理者要让下属意识到工作的价值和意义！训练才能有素！管理者要担当起教练的角色！好孩子是表扬出来的，好员工是赞美出来的！管理者要善于创新！管理者要有激情与影响力！,管理者的六项职能,管理三层次,法治,文化管理,人治,案例研讨（5.1）,小Q向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，小H常在背后向其他同事发表不利于你的一些意见，其指证凿凿。此时，你应该：A. 告诉小Q不该道人长短，但私下你要观察这件事；B. 告诉小Q不该道人长短，之后你私下询问小H有关这方面的情形；C. 告诉小Q ，你早已耳闻此事，但仍谢谢他的帮助，同时私下你要观察这件事；D. 谢谢小Q的帮助，并向其他同事打听看看这件事是否真实；E. 谢谢小Q的帮助，并私下向小H询问这件事。,案例研讨（5.2）,如果你决定找小H谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实。最好的方法是：A. 以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击,他会如何处理；B. 以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据；C. 直率地询问他，你听闻的事情（但不提小Q ），问他是否是真的；D. 为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见；E. 关心他最近的工作情况，并询问他对小Q的评价。,案例研讨（5.3）,由于你把小H当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该：A.把小Q叫进来，让他与小H当面澄清；B.为你的行为向他道歉，并结束讨论；C.不为小H的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度；D.结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生；E.询问小H ，有关他最近与小Q相处的情形。,人的素质三层次,技能,态度,才干,管人管心，浇树浇根。,管理箴言,马斯洛需求层次理论,人的才干各有不同,一：纪律二：体谅三：成就四：独特五：思维六：审慎七：自由八：统率九：和谐,人的才干各有不同,一号（完美型）：质检、监督； 二号（全爱型）：服务、志愿；三号（成就型）：销售、演艺； 四号（艺术型）：艺术、创意；五号（智慧型）：研发、学者； 六号（忠诚型）：财务、审计；七号（活泼型）：策划、公关； 八号（领袖型）：管理、创业；九号（和平型）：教育、协调。,四区定位,最低点,最高点,中点,中低点,中高点,极低区,较低区,较高区,极高区,13,1,7,10,4,示例：,推荐图书,内容简介,本书作者迈克尔阿伯拉肖夫曾任美国海军“本福尔德号”导弹驱逐舰的舰长。上任伊始，他就面临严重的挑战，虽然这艘舰艇装备精良，但管理水平和作业效率低下，士气低靡，很多士兵希望可以提前退役。经过两年的努力，作者成功地把这艘驱逐舰改造成为美国海军公认的典范。全舰310名官兵形成了一支充满自信、干劲十足的团队，大家同舟共济，而且每个人都学会了为自己的行为负责。“这是你的船”成为全体船员的口号。,有关拆书, R=Read（主题阅读） I=Interpretation（批判性思考） A=Appropriation（实践）艾德勒如何阅读一本书,开拆！,从圣迭戈开往波斯湾途中，同行的两艘船分别是“盖里号”和“希尔号”，两艘军舰的舰长在军衔上都高我一级。三艘军舰的协同总指挥就在“希尔号”上。我们进行了多次军事演练，其中一项演练任务是发现并避开前方一艘装扮成敌人的美国潜水艇。而该潜水艇的任务则是发现并炸沉总指挥官乘坐的那艘船。到距离演习还有三天的时候，还是没有任何消息透露出来。,我是供应商,对于我来说，这可是一次机会。从商业角度，你可以说是“本福尔德号”的水兵们发现了一个提升自己“市场份额”的机会。,延伸阅读,请找出迈克尔将主管领导当客户提供优质产品和服务的章节。,管理者的六项职能,决策信息的提供,我命令声纳兵设计出一套富有创新性的方案。我告诉他们要学会站在该潜水艇指挥官的角度考虑问题，“想想看，如果你是他的话，你会怎么做？”进而要求他们设计相应的方案来应对可能的袭击。结果让所有人都大吃一惊，这些声纳兵给出了迄今为止我所见过的最富想象力的计划。我们把方案提交了上去，可总指挥官和“盖里号”指挥官却一致否决了这项计划。在他们看来，还是使用自第二次世界大战以来一直沿用的传统战术比较安全。,沟通（韧性）,在听到这个决定之后，我感到非常气愤，并马上通过无线电跟他们进行辩论。无线电是一条非常安全的回路，但所有的水兵都可以很方便地听到我们的谈话内容，于是我让大家一起参加到这场争论中来。就这样，几乎整个“本福尔德号”都听到了我是如何顶撞自己的上司的。对方明确告诉我，“我们还是决定使用盖里号的作战方案。”我要求对方做出解释，希望能说服他们改变决定。不行！,在听到这个决定之后，我感到非常气愤，并马上通过无线电跟他们进行辩论。无线电是一条非常安全的回路，但所有的水兵都可以很方便地听到我们的谈话内容，于是我让大家一起参加到这场争论中来。就这样，几乎整个“本福尔德号”都听到了我是如何顶撞自己的上司的。对方明确告诉我，“我们还是决定使用盖里号的作战方案。”我要求对方做出解释，希望能说服他们改变决定。不行！,沟通（韧性）,冲突与绩效的关系,思考：为达到理想的团队绩效，团队成员间冲突是激烈好还是不激烈好？,冲突的两极,冲突与绩效的关系,推荐书籍,第篇 群体第14章 冲突与谈判冲突的定义冲突观念的变迁冲突的过程作者：斯蒂芬P.罗宾斯出版社：中国人民大学出版社,成效,我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说，有一位水兵就曾经当面对我说：长官，你今天的指挥有问题，给我们带来了不少麻烦。,管理箴言,即使是天才的领导，也需要集思广益，群策群力！,诱因,前不久，一艘日本渔船在火奴鲁鲁附近海域被美国潜艇“格林威尔号”撞沉。随着对“格林威尔号”调查的深入，纽约时报上刊登了一篇文章，其中谈到，“格林威尔号上的士兵之所以没有对指挥官的判断提出质疑，其主要原因就在于他们过于尊重上级的权威了。”如果缄口不言就表示尊重的话，我宁愿不要这种尊重。,国学箴言,上司拍板,在听到这个决定之后，我感到非常气愤，并马上通过无线电跟他们进行辩论。无线电是一条非常安全的回路，但所有的水兵都可以很方便地听到我们的谈话内容，于是我让大家一起参加到这场争论中来。就这样，几乎整个“本福尔德号”都听到了我是如何顶撞自己的上司的。对方明确告诉我，“我们还是决定使用盖里号的作战方案。”我要求对方做出解释，希望能说服他们改变决定。不行！,执行,我只好放弃，“传统战术”最终取得了胜利。结果，潜水艇把我们的三条军舰全部“击沉” 而且不费吹灰之力，这并没有出乎我的水兵的意料。谈到整件事的过程，我的水兵们知道我曾经为他们争取过。无论如何，我都已经尽了全力。,国学箴言,推荐图书,谢 谢 ！,Q & A,真诚服务学员 请提宝贵意见,结束,龙虎榜,