管理沟通(配本科教材)ppt课件.ppt

管 理 沟 通,主讲人：谢玉华湖南大学工商管理学院教授、博士2010年9月,欢迎您来到本课堂！,教材管理沟通（21世纪高等院校工商管理精品教材），谢玉华主编，东北财经大学出版社，2010年9月参考书目管理沟通指南（中英文） 美 玛丽蒙特著，钱小军、张洁译，清华大学出版社，2007Michael EHattersley, LindaMcjannet，Management CommunicationPrinciples and Practices，机械工业出版社，1998魏江、严进，管理沟通成功管理的基石，机械工业出版社，2006,本课程旨在,掌握管理沟通基本理念，形成良好沟通意识掌握组织内外部沟通原理及技巧提高个人人际沟通技能及领导力掌握商务写作、演说、面谈等基本技能,课堂教学说明,课堂内实践沟通，请积极参与案例讨论情景模拟、团队游戏课堂测试快速写作、商务演说（商务写作贯穿在各章节中）欢迎随时提建议,考试,平时考核占40%（包括案例讨论、团队游戏、情景模拟、写作及演说作业等，无故迟到早退各扣5分/次、无故缺课10分/次）期末考试占60%，以案例分析为主如果缺课率超过1/3（包括请假在内，并以课堂随机统计为准）, 本课程不计成绩,为何要参与沟通事实,我们能够记住 10%所听到的15%所看到的 20%所见并所闻40%与他人讨论过的80%所经历的90%试图讲解给他人的,体验式培训为什么让人难以忘怀？体验式的学习让你全身心的投入体验式的学习让你接受全方位的刺激,听 25%,写 50%,自己做70%,和别人一起做 90%,课程结构,一、沟通概述及管理沟通的一般策略（教材第13章）二、组织内外部沟通（教材第49章）三、个人沟通技能（教材第1013章）,学习目的了解沟通在企业管理中的作用理解沟通的基本涵义及沟通过程掌握沟通的基本原则,第一章 沟通概述,管理问题就是沟通问题 作为福特公司的董事长，我告诫自己，必须与各界建立和谐关系，不可在沟通上无能为力。亨利福特 明茨伯格关于管理者的角色案例导读：德国最愚蠢的银行（教材p1）思考：错误是怎样产生的？,一、为何要学习沟通,管理者的时间分配（弗雷德鲁森斯(fredluthans) ）,一般经理成功的经理 有效的经理,传统管理,人力资源管理,沟通（内部）,联络（网络维护）,沟通在管理中的作用,传递信息激励员工和谐团队科学决策案例：吉利收购沃尔沃P6比较：经理人员的能力比较P7,二、沟通涵义,沟通就是发送者凭借一定渠道（也称媒介或通道），将信息发送给既定对象（接收者），并寻求反馈以达到相互理解的过程。,反馈 思想1 编码 通道 译码 思想2 发送者 接受者 噪声 背景沟通过程,准备沟通的信息编码: 将想法转化为有意义的符号的过程。通道: 信息传递的渠道。管道超载：管道不能处理所传递的信息。信息超载：信息传递过多超出了人们能接收的范围。接收到的信息解码: 接收者对于发送者传递的符号的解释。反馈: 表明接收到信息并将个人对于原始信息的感受告知信息发送者的过程。噪音: 在沟通过程中干扰信息发送者和信息沟通者之间交流的因素。,沟通过程中的概念,信息发送:表达不佳、信息-符号系统差异、知识经验局限、发送者的信誉信息传送:信息遗失、外界干扰、物质条件限制、媒介选择不合理信息接收和理解:选择性知觉、信息过滤、信息过量、目标差异,背景心理背景（沟通者情绪、兴奋点；对对方的态度）物理背景（场所布局、氛围、色彩等）社会背景（双方的社会角色、沟通预期、参与的其他 人）文化背景（价值观、思维模式等；性别、年龄、地域、性格气质等）,情景思考,如何提高产品说明书的满意度？某项工作失误，上司盛怒，误将工作失误的责任怪罪于你，你怎样对待大发雷霆的上司？ 某员工对处罚感到委屈，向作为上司的你哭诉，你怎样对待员工？作为值班经理，你正在巡视，突然看到一顾客，对前台人员拍桌子打板凳，你怎么处理？,三、成功沟通原则,1、诚恳开放地沟通 有沟通意愿 有维持良好关系的愿望,三、成功沟通原则,2、换位思考 对方需要什么？ 我能给他什么？ 如何将“他需要的” 和“我能提供的” 有机结合？,三、成功沟通原则,3、建设性沟通第一，准确传达信息；第二，解决实际问题；第三，通过沟通巩固双方关系。 课堂快速写作：减少的退休福利P14（请在10分钟内写作一封对员工麦克张 的回信）,三、成功沟通原则,3、建设性沟通信息简单明晰（5W1H）案例：比较电话记录单P17,信息客观中性问题导向？人身导向？对事不对人 人身导向 问题导向以个人喜好为准 以客观标准为准没有具体指向的人身评判 具体指向问题的发生、发展没有措施 有解决措施产生防御心理 接受恶化人际关系 巩固人际关系,某贸易公司小李，工作做得不错，但化妆总是很出格，这周涂个大红指甲，下周又换成黑指甲。主管忍了很多次，觉得要与她进行沟通。情景一“小李，你的化妆很出格，个性太张扬，我不喜欢！”小李会如何反映？情景二“小李，你工作干得不错，大家有目共睹。如果能化妆淡一些，会让我们的客户感觉更好。毕竟，工作时候我们的着装和仪表还是庄重保守为好。你说呢？”,描述性沟通第一步，描述需要改进的事情或行为，避免指控，列出数据或证据第二步，描述对行为或结果的反应第三步，关注解决问题的方案，避免讨论谁对谁错,案例：主管李静正关注员工小王在向顾客介绍产品，她说话语速很快，象背台词，你决定与她沟通。情景一小王，你介绍产品时象在应付任务，一点都不敬业，职业素养太差。（小王会怎样反应？）情景二小王，我正在关注你与顾客的交谈。我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能难理解你所说的，毕竟顾客没有你了解我们的产品。与顾客介绍产品时尽量慢一些，还时常与他们交流感受，他们可能会更明白我们的产品。（小王如何反应？）,四、管理沟通的教学与研究,导读：美国的沟通教育P19管理沟通研究的历史和现状 21世纪组织沟通研究的发展趋势 案例：系主任和小张及辅导员的矛盾是如何激化的？P22,第二章 沟通的一般策略,学习目的掌握沟通的一般策略，包括信息发送者、听众、信息、渠道、反馈策略掌握这些策略在组织中的运用引例：L为何沟通失败P25,你想到*大学读MBA，希望上司及单位在时间和学费上支持你,一、 沟通者策略,1.沟通目的目标细分：总体目标、目标行动、沟通目标 己方目标；对方目标环境检测案例：古井贡酒致全国消费者的公开信P28（快速写作：学生读完案例后10分钟内草拟公开信的大体内容和结构）,一、 沟通者策略,2.沟通者的可信度按French,Raven以及Kotter的理论，有五大因素影响可信度：身份地位、良好愿望、专业知识、外表形象、共同价值。 初始可信度：指开始沟通前，即在听众或读者倾听或阅读你要表达的内容之前对你的看法。初始可信度好比“银行帐户”。后天可信度：指听众或读者在倾听或阅读了你要表达的内容之后，对你所形成的看法。,影响可信度的因素和使用技巧,一、 沟通者策略,3.沟通形式,一、 沟通者策略,3.沟通形式案例：王刚该怎样与张明、李玫沟通？P32,二、 听众策略,秀才买柴 一秀才上街买柴，曰：“荷薪者过来。”卖柴者因“过来”二字明白，即把柴担挑到他面前。秀才问：“其价如何?”因“价”字明白，对方说了价钱。秀才又曰：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。”卖柴者不知所云，便挑担而去,二、 听众策略,听众态度分类听众对你的信息的兴趣 高直奔主题； 低间接、分享控制权、运用技巧、信息简单明了 听众可能的意见倾向 顺意直接强调利益； 逆意事先驳斥、寻找共同点、试点、倾听,二、 听众策略,听众群体分类 群体特征、偏好 主要听众、次要听众、关键听众、意见领袖案例分析：维西尔公司是怎样反败为胜的？P37,三、 信息策略,沟通时机:听众记忆曲线如何组织信息?传达负面信息策略,1、听众记忆曲线,2、如何组织信息？,3、传达负面信息策略及时一致性私下而非公开选择个人化的沟通媒介让听众反馈尽快实施,传达拒绝性信息策略以委婉或中性方式切入描述问题本身说出拒绝的理由：公司政策；而且拒绝的理由应该是无懈可击的。否定的信息只清楚地表述一次介绍一些解决问题或妥协的办法使用积极和富前瞻性的结语 商务写作：拒绝信贷P43（要求学生读案例后5分钟内写出信的初稿，之后讲解）,四、渠道策略,沟通渠道的选择要考虑这样几个问题1、书面还是口头？2、正式还是非正式？个体还是群体？3、即时反应还是控制信息的接受？ 听众分散还是集中？4、私下还是公开？5、需要听众参与度高还是低？ 案例:“邮件门”事件的启示P45,五、反馈策略,1、反馈及时2、需要对反馈信息进行加工整理3、反馈渠道畅通4、对由下而上的反馈一定要给予答复 案例：某物资公司设备质量的反馈制度P48,六、文化策略,1、文化影响沟通者策略：沟通形式：团体观念强征询、参与 个人观念强叙说、说服 独裁单向沟通 民主双向沟通 可信度：重人际关系的文化良好意愿可信度 重事实的文化专家可信度 人治传统权威 法治技术、法定权威,2、文化影响听众策略（谁为主要听众？怎样激励听众？） 3、文化影响信息策略 慢节奏间接切入主题 快节奏直接切入主题 权威文化自上而下 开放文化自下而上 4、文化影响渠道策略 重个人信义的文化口头 重事实与效率的文化书面 5、其它影响：风格、语言、非文字信息（形体与声音、空间与实物、问候与好客程度）,本章案例及游戏,案例：R汽车配件公司人事制度改革P52游戏：搭积木P51,第三章 心理与沟通,学习目的了解个性、气质类型对于沟通的影响，掌握心理认知的基本方法了解环境氛围对沟通的影响，掌握人际沟通的空间、背景布局方法理解人际沟通的本质、原则掌握人际沟通的心理障碍的解决办法及人际沟通技巧引例：不同情景下人们的抉择为何不同？P55,一、个性特征与沟通,能力与沟通性格与沟通气质与沟通 学生在课前做完所有测试,性格与沟通,内向与外向内向者喜独立思考，从容决策。与内向者沟通选择最佳沟通时期，最好是当他们头脑清醒并保持高度警觉状态时谈话务求简洁，最好无他人在场容许他思索时间主动征求其意见,否则他以为你漠视他,性格与沟通,内向与外向外向者喜欢与人讨论问题，喜欢人多的地方；独处对他是痛苦除喜欢讨论公事外，还喜欢谈论非公事。与他沟通，往往需一番交往后(谈非公事)，方能直截了当谈及主题他们往往立即回答问题，但可能不是真正答案。因此应设法使外向者停下来思考,性格与沟通,感觉与直觉感觉者希望获得事实需要实际事物需要详细内容较保守 极端的感觉者拒绝任何新意见；简明扼要的观点也要寻找细枝末节来加以论证 与感觉者沟通要提供详尽信息，说明方案怎样有利于他，多给予他思考时间,性格与沟通,感觉与直觉直觉者希望获得概念喜欢创新的事物不需要详细的内容（认为详细的资料琐碎、无趣，喜用图表）极端的知觉者把焦点放在未来问题上，对当前的问题视而不见，想法不切实际 与直觉者沟通要站在较高的高度，强调新意及宏观思维，分享其梦想和计划,性格与沟通,思考与情感思考者客观而分析地看待他人和他物易以群体的观点来思考而不受个人感情地影响偏爱理性思维，根据逻辑分析决策喜欢就事论事，把观念与行动分开,性格与沟通,思考与情感情感者以个人且感情化的观点来看待他人他物喜欢基于共同价值的工作以个人主观标准和信念衡量决策是否正确欣赏和支持他人，重视氛围的影响,气质类型与沟通,二、环境氛围与沟通,沟通场所的选择沟通场所的布置 空间与距离办公室的设计,三、人际沟通,人际沟通就是指人和人之间进行信息传递和情感交流的过程,三、人际沟通,人际沟通行为影响因素人际沟通中的自我状态 测试：心理自检坐标P75人际沟通中的自我披露程度游戏：印象卡P77,卓哈里视窗(Joseph Luft & Harry Ingham, 1955),他人了解,他人不了解,自己了解,自己不了解,三、人际沟通,人际沟通障碍及克服语言障碍角色障碍心理障碍 认知偏见（首因效应、近因效应、晕轮效应、刻板效应、） 情绪障碍 态度障碍 测试：戴尔卡内基人际沟通自我评估 P80,三、人际沟通,人际沟通风格及技巧人际沟通风格测试P82人际沟通技巧主动的心态积极地倾听真诚地赞美谨慎地批评巧妙地拒绝测试：戴尔卡内基人际交往技巧 P87梦洁爱家文化案例讨论：冷科长与牛先生P90,第四章 组织内部沟通与变革沟通,学习目标了解组织内部沟通的影响因素了解组织内部沟通渠道及其建设方法掌握组织内部上下司沟通的基本策略掌握组织内部变革沟通艺术和冲突处理技巧 案例导读：跨国公司的沟通制度P92,一、组织内部沟通的影响因素,组织内部沟通效果为何“众人皆醉唯我独醒”来自领导层的信息只有2025%被下级知道并正确理解；从下到上反馈的信息不超过10，平行交流的效率则可达到90以上 （加利福尼亚洲立大学 ）员工对公司宗旨和目标不太了解的比例达60%以上；认为公司提供的各种信息不够的比例也都在60%以上 （美国太平洋西方航空公司 ）,员工们从“小道消息”获得的信息量仅次于顶头上司，90的人都希望顶头上司成为“优先信息源” （美、加企业调查）高层的信息被中层接收和理解的比例大约在6080%；被基层接收和理解的比例约40-50%；被操作层接收和理解的比例在20-30% （国内）,一、组织内部沟通的影响因素,沟通渠道 万科的十二条沟通渠道P94对沟通的认识程度 柯达公司的建议制度P95组织氛围 沃尔玛的文化P98领导风格 盖洛普Q12 领导与老板P100,二、组织内部纵向沟通艺术,1.纵向沟通的障碍向上沟通没有胆向下沟通没有心 位差效应：地位的不同使人形成上位心理（优越感）和下位心理（自卑感）上位心理者的自我感觉能力=实际能力+上位助力下位心理者的自我感觉能力=实际能力+下位减力,向下沟通没有心当下属向你汇报工作时，你是否还没听完就认为明白了他的想法，于是给他下结论？当下属向你提建议时，你觉得他的建议很幼稚而一笑了之？当下属工作出了问题时，你是否有耐心帮他分析？当下属向你咨询时，你是否觉得制度、任务都很清楚，下属理解能力差？,来自上司的障碍w 障碍一：习惯于单向沟通：认为下属应该做好；有制度，人人照制度办就行w 障碍二：没有时间：天天沟通事事沟通，效率低障碍三：对下级不信任障碍四：不愿听到坏消息障碍五： 害怕失去威信障碍六： 将沟通多少与关系远近相联系,来自下属的障碍 障碍一：报忧不报喜 障碍二：报喜不报忧 障碍三：揣摩上司 障碍四：你不找我，我不找你 障碍五：归罪于外 障碍六：上下级关注的问题不同 障碍七：上下信息不对称,2.与下属沟通,下达命令：激发意愿、确保理解、询问需求、相应授权、给予辅导（只要结果不管过程？模糊指令？）案例：罚款被取消P103听取汇报：倾听、对人（下属）和问题及时作出评价 案例： 汇报的改进P104商讨问题：鼓励性语言、不轻易作评价、商讨规则 案例： 市场部的溃散P106传达负面信息：及时、私下、先规则（原因）后结果、容许陈述 案例：处罚唐司机P107演练：卡耐基“提不同意见三部曲,2.与下属沟通,多说小话，少说大话。大道理、空话是大话；亲切、具体、生动、实际的话是小话。不急着说，先听听看。多听下属意见，鼓励下属说出想法。不说短长，不伤和气。不要在A下属前说B下属缺点；不要在下属面前意气用事。广开言路，接纳意见。下属有错，私下规劝。态度明朗，语言亲切 曾仕强,3.与上司沟通,角色定位沟通目标清晰：提问题时有方案运用上司“资源”信息对称、目标对应时机,接受指示：倾听、理解、提问 案例:为何任务被搁置P110汇报：时机、准备充分、关注上司期望 沟通演练：杜拉拉的汇报艺术P112商讨问题：遵守规则、注意决议的严密性、事后确认 案例：谁当副总经理P113表达不同意见：提问、倾听、欣赏、建议 案例：怎样安排旅游P115 沟通演练：如何向上司提不同意见,三、组织内部横向沟通,（1）横向沟通的障碍（水平沟通没有肺） 障碍一：高估自己部门价值 障碍二：不直接沟通而背后抱怨 障碍三：人性的弱点推责任；妒忌 障碍四：机构设置不合理权责不清 障碍五：组织合作氛围不好 障碍六：无强制权 障碍七：未及时处理冲突沟通演练：设身处地的训练P119,横向沟通策略机构设置合理职责明确 视频：智取生辰纲建立内部供应商与客户关系团队合作文化培养树立积极的横向沟通理念讲究沟通策略案例：部门合作为何失败P118本章游戏：迷失丛林P119,第五章 冲突沟通,引例：李总的上任沟通P121经理人员平均花在处理冲突上的时间占工作时间的20%处理冲突的能力成为很多企业考察管理者管理能力的重要指标 冲突是指两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对立,一、冲突产生的原因,行为科学家杜布林提出冲突的8个原因（1）人的个性；（2）有限资源的争夺；（3）价值观的差异；（4）角色冲突；（5）追逐权力；（6）职责范围不清；（7）组织的变化；（8）组织风气不正,二、冲突的类型,三、冲突沟通策略,案例：董事长是如何解决冲突的？P125案例：邓汶与喻威的冲突处理P125思考：邓汶准备采用什么策略？ 洪钧采用什么策略？,解决矛盾的七个注意事项、矛盾不积累，及时解决、正视矛盾，不回避矛盾、复杂矛盾不急躁，善于等待、单一矛盾不扩大，个别解决、内部矛盾不扩散，内部解决、一般矛盾不上交，自己解决、矛盾僵持，不硬解,第六章 变革沟通,引例：”告状局“的沟通改革P130当组织处于下列情况时，需要激发变革动力。（1）你是否被“点头称是的人们”所包围。（2）你的下属害怕向你承认自己的无知和疑问吗？（3）决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略了价值观、长远目标和组织福利。（4）管理者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织中的和平和合作效果。（5）决策者是否过于注重不伤害他人的感情。（6）管理者是否认为在奖励方面，德高望重比有能力和高绩效更重要。（7）管理者是否过分注重获得决策意见的一致。（8）员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制。（9）是否缺乏新思想。（10）员工的离职率是否异常低。如果对上述问题大部分或全部回答“是”，那么你的组织需要变革,一、变革沟通的意义,人们对变革存在心理障碍习惯：习惯培育一种安全感，变革则是对安全的威胁时间限制：担心变革打乱现有秩序，使人更忙碌结果的不可预见性如果变革缺乏足够的沟通：管理者不理解员工的想法和问题；员工不知道改革的理由、行动方案；改革方案缺乏风险评估和后续工作巩固改革成果等等，改革的障碍将更大，员工可能产生心理恐惧，制造对抗性消息和谣言，反对改革,二、变革沟通策略,成功的变革需要做好变革消息的传播和沟通工作，告诉员工：为什么不得不变革变革怎样节约他们的时间为什么反对的观点是错误的如果不变革将会发生什么向他们提供变革的工具、方法管理者理解他们的状况告诉他们怎样评估新的绩效（包括改革绩效）,？,科特认为变革过程是一系列，需要经过8个步骤建立危机感建立有力的领导变革的班子制定远景及实现远景的战略广泛宣传远景及战略，让成员参与和共享；领导班子积极参与变革，以身作则充分授权下属实施远景规划，鼓励下属消除改革障碍和冒改革风险对取得的任何一点改革成就予以肯定、奖励推出新的更大的改革项目，巩固改革成果宣传变革带来的成功；将变革领导成员推到更高的领导职位，以此使改革成果制度化,中层变革成功的策略确信你是变革的最佳人选将变革项目和公司的战略结合起来不要把管理的责任交给咨询人员尽早使人力资源管理者和技术专家参与、支持保持乐观的环境,三、变革不同时期的沟通策略,解冻制造变革氛围，制定变革的远景，使人们参与变革 变革制定沟通计划；确定沟通渠道；将变革内容广泛传递；宣传变革成果 再冻结制定制度，使改革措施得到巩固，以防止遇到阻力而后退 （树立典型，表彰变革的部门和个人；执行新的制度 ）,注意：研究表明，许多优秀的变革项目在实践中夭折，是因为缺乏变革沟通变革时期比正常时期更需要沟通变革需要有焦点，有耐心，需要有后续巩固活动和措施不管是自上而下的变革还是自下而上的变革，要确保变革成功，都要求广泛的参与案例讨论：热处理车间工资改革P133,第七章 跨文化沟通,学习目的 认识跨文化沟通的重要性 了解东西沟通文化的差异 掌握跨文化沟通策略引例：对80后员工上班玩电子游戏问题的处理P139,一、跨文化沟通的意义,83%的跨国公司合并没能产生经济效益，人们一般归结为决策错误或对市场判断错误，实则为文化冲突引致失败Olie的研究：跨国公司的合并成功率在40-60%之间。Muller研究8000家合并案例后，认为只15%的赢家Kitching的研究认为：文化融合不当而产生的管理失败占所有公司失败的1/3我国企业并购的成功率仅30%左右。德隆神话的破灭、浙江国投败北广东健力宝、青啤并购受挫等 思考：中国企业跨国经营中如何进行文化融合,文化融合模式,文化渗透文化注入文化分离文化消亡文化创新,二、东西方沟通文化的差异,权力距离不同人伦关系不同 领导行为不同（人治还是法治；英雄领导、家长作风还是团队）案例讨论：万科的职委会P142,东西沟通文化的比较东方重礼仪，多委婉；西方重坦诚，喜直接。东方重心领神会，多自我交流；西方重沟通交流。东方和谐重于说理，西方说理重于和谐。东方重情感沟通，西方重事实沟通。东方喜中间人调停，西方喜直面冲突，以竞争解决冲突。,三、跨文化沟通策略,树立文化包容的理念具备多元文化知识 掌握不同文化的语言（包括语言和非语言工具）案例讨论：联想并购IBM个人电脑部门 P144,学习目的认识媒体了解媒介内容产品与媒介渠道经营掌握企业与媒体的日常沟通方法了解媒体活动组织策划的方法熟悉新闻发布会流程新闻发言技巧,第五讲 组织与媒体的沟通,一、认识媒体,书面的沟通媒介：信、简报、传真、电子邮件、电子会议、书刊等。口头的沟通媒介：交谈、视听、演讲等。大众传播媒介的分类印刷类：图书、报纸、杂志电子类：广播、电视、互联网讨论：传统媒体与现代媒体的比较P151,一、认识媒体,媒体的功能政策的宣传者舆论的守望者 品牌的建树者,一、认识媒体,新闻报道的原则新闻的本质新近性及真实性真实：来源真实（匿名消息来源）、多源核实准确：寻找事实、求证事实；核实；署名公正：公平对待消息来源；平衡性 ；亮明身份中立：个人观点及倾向性隐形采访的争议导读：中国新闻工作者职业道德准则P155,二、企业与媒体的沟通,策划新闻案例：王老吉“神话” P159新闻发布会案例：招商银行新产品发布会媒体访谈录P167,三、企业与媒体的长期合作,媒体沟通渠道的建立和维护与媒体记者保持互动 本章案例策划：沃尔玛中国100店庆典策划P171（要求学生课前做好策划、课堂展示并模拟新闻发布会）,第九章 危机沟通,学习目标认识企业危机，提高危机管理意识了解危机处理的阶段，学会危机的预测和预防，将企业危机在萌芽状态中便予以控制掌握危机沟通的理论和方法，使企业转危为机学会不同类型危机的处理 引例：肯德基“秒杀优惠”危机,危机意识,微软离破产永远只有18个月（比尔盖茨）“今日开业，何时倒闭？开业大愁” （天津大海食品公司 ）我当的不是CEO，而是首席风险官CRO（Chief Risk Officer） （盛大陈天桥 ）最好的时候，也就是最危险的时候（三株总裁吴炳新 ）李嘉诚语录：用90%的时间考虑失败马云语录：先把自己看小尹明善语录：反思物美价廉,一、 危机管理概述,危机涵义指危及组织形象、利益乃至危及组织生存的突发性、灾难性事故 危机分类危机管理过程： 预测、预演、处理、善后,企业危机的动态发展过程,二、危机的预防,危机预测： 组织历史的 同类组织的 监测环境分析的案例：某公司危机预警制度P177危机计划（书面计划）案例：某公司危机处理手册P177,企业发展各阶段危机管理的重点,危机预演：定期演习，以训练员工以主动、防御心理应对危机危机预防的组织保证,三、危机处理,沟通的“雄鹰”政策和“鸵鸟”政策“雄鹰”政策主要特征：主动迅速出击；果断承担责任。1、“雄鹰”政策的原则：未雨绸缪；快速反应；真诚、坦率；人道主义；维护信誉,2、“雄鹰”政策的计划（1）事前危机调查和危机预测（2）确定重点沟通对象（3）做好危机沟通方案,“雄鹰”政策的实施（1）面对危机，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动（2）在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室或危机控制中心，调配经受过训练高级人员，以实施控制（3）新闻办公室不断了解危机的进展情况（4）设立热线电话，由受过训练的人员负责接听（5）及时了解公众情绪（6）设法使受危机影响的公众站到企业一边（7）邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机,（8）时刻准备应付意外情况；随时准备改变危机计划（9）掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为唯一的权威性消息来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，要迅速填补信息真空，可向媒体提供背景材料，介绍危机发生的基本情况和企业采取的初步措施来占领舆论阵地（10）尽量迅速查明真相，召开新闻发布会，发布确切消息。如果媒体的报道有误，要予以纠正（11）沟通中尽量使用简洁明了的语言，避免使用行话、技术术语（12）企业全力以赴抢救受害人员，表现出高度的社会责任感，并将这些举动传播出去（13）危机处理完毕后，总结教训，并以此教育全体员工案例：泰诺胶囊中毒事件P181,“鸵鸟”政策,“鸵鸟”政策：危机发生后对外界保持沉默鸵鸟政策关键：能否控制信息全面控制信息是不可能的，尤其在网络时代。企业或企业产品出现的问题并不具有持续、大范围“杀伤力”，问题能在较短的时间内予以解决 ；企业具备天时、地利、人和条件的其中一项。信息控制暂时为解决问题争取时间,四、危机时的媒体沟通策略,“三T”“以我为主提供消息”（Tell your own tale）“尽快提供消息”（Tell it fast）“提供事件的全部情况”（Tell it all） “七W”Who由谁来发布消息 Whom向谁发布消息When何时发布消息 Where传播渠道 What传播内容 Why危机的原因 How如何传播,五、不同类型的危机处理,1.由于自身管理不善而导致的危机承认错误的决心改正错误的诚意泰诺案例的蓝本案例：“碧绿液”与“长沙水”的差异 P187惠普“质量门” P187,四、不同类型的危机处理,2.由于外界环境变化而导致的危机 由于自然害而引起的危机 案例：万科抗震救灾中的危机P193政府政策、行业规则变化而引发的危机案例：康泰克化解“PPA”风波P194由于竞争对手或关联企业变化或他人行为而引起的危机 案例：肯德基化解苏丹红危机 P196,本章案例讨论,三聚氰胺奶粉危机事件 说明全班每个小组都承担任务，就各自负责部分准备PPT，并相互配合,第十章 有效演讲,学习目的学会准备一场演讲掌握演讲准备的基本内容，并能在平时演讲中运用能正确驾驭演讲的材料提炼和结构安排，提高演讲的效果通过熟练运用演讲过程的心理技能，克服演讲过程的恐惧与焦虑，提高快速反应能力，优化自我形象把握即兴演讲的构思技巧引例：华中科技大学李培根校长在2010年毕业典礼的演讲,演说技能自我评价P220如果你的总分是105115 你具有优秀演讲者的素质98104 你略高于平均水平，有些地方尚需要提高98以下 你需要严格地训练你的演说技能选择得分最低的6项，作为本部分技能学习提高的重点,演讲的类型,娱乐性演讲：主要是给人们轻松愉快的感觉，通常由幽默、笑话组成，偶尔也涉及一些真实可靠的消息传授性演讲或叫讲解性演讲，主要用来传递信息，而不是为某个观点辩护，主题是没有争议的，演讲者的责任不是作出决定，而是提供信息让听者（可能是委员会）做决定说服性演讲：演讲者为了说服听众改变观点或态度，支持演讲者。要运用感情感染力和逻辑感染力（说服顾客也属这一类）鼓励性演讲：说服人们为信仰而采取行动，激起人们的激情而投身于某项事业或工作经理人员的演说通常是后三类,目标 演讲者应当能用一个短句写下其演说的目标比如： “获得对第34号项目的资金批准认定。” “说服这位顾客购买我们一台电脑。” “告诉我的集体今年公司成果怎样。我们为什么要做得更好。” 然后演讲者要判定他(她)是否要尽力向听众： 施加影响 告知情况 传授知识,从演讲方式上分有照本宣科式（使讲稿“口语化”；讲要点）背诵演讲式（富含感情和自己的理解）即兴演讲式（事先预料；发言简短；尽量有条理；与你的经验拉上关系） 脱稿演讲式（提纲、关键词）团队演讲（从整体出发进行组织；不同演讲人之间的承上启下转折；使用统一的视听辅助工具甚至统一服饰）,演讲的结构,1. 开场白 2. 主要论点的预览 3. 主要论点陈述 4. 结束语“只要按照正确的方法，做周密的准备，任何人都能成为演说家。反之，不论年龄多大或者经验多么丰富，如何没有适当的准备，都有可能在演讲中漏出窘态。”戴尔卡耐基,有效演讲的技巧,演讲的心理技能 有声语言的运用技巧 运用体态语言 处惊不慌灵活控场 即兴插说的技巧 利用直观教具 视频：斯大林卫国战争演讲,幻灯片设计,浅底深色字或深色底浅色字简洁明了（标题是短语而非句子），逻辑性强标题44或50号字；副标题32号；正文28号每张包含35个观点多用总结性图片课堂演练：模拟商务演说（由各小组派一位同学，四五位同学组成一个演说团队，全班同学充当评委，要求见P229的练习，摄像制成光盘）,会议沟通,明确会议目的及规模是否有比开会更好的方法？会议能否达到既定的目的？需要解决问题的关键人物是否能到会？现在的时机是否适合召开会议？会议目的透露信息或提供意见发布指示提出商议和仲裁做出决定或贯彻决定激发意愿，鼓舞士气,会议规模,与会者角色与职责,会议主席（主持人）的角色会议控制会议引导宣布会议结果 与会者角色为会议作准备（有备而来）并准时与会对自己的议程负责倾听他人发言，反对他人观点要有理有据，对事不对人确保公平参与，以能提高团队绩效的方式行事,得分为27分或27以下，您的会议主持得很好得分在36以上，可能预示您在主席角色方面存在某些问题,表7.3 会议参与自我评估问题单,得分为30或30以下，您的参与状态良好得分在40以上，可能预示您对于会议及您在其中的角色有某些问题,会议管理流程,会议准备、会议进程、会议总结,案例讨论某公司2008年技术工作规划会议 P225,第十一章 有效面谈,学习目的了解面谈的含义与特征及与普通谈话的区分制定良好的面谈计划，有效管理面谈有效实施面谈，掌握面谈进程掌握不同类型的面谈所需要的技巧导读案例：怎样与打私人电话的张代表面谈P231,面谈概述,面谈任何有计划的各受控制的、在两个人之间（或更多人）之间进行的、参与者中至少有一人是有目的的，并且在进行过程中互有听和说的谈话 面谈特点：目的性、计划性、控制性、双向性、即时性有效面谈：遵守时间、坦诚、准备充分,面谈步骤,面谈准备：面谈的5W1H P235面谈过程控制,不同类型面谈,信息收集面谈：结构化与半结构化招聘面谈案例：小A的面试过程 P241绩效评估面谈：准备；关注事实；对计划达成一致；建设性批评案例：关于个人评估的疑问与上司的沟通 P244裁员面谈案例：某公司裁员面谈六部曲 P248雅虎2008年裁员的经验分享P249 本章案例讨论：怎样面谈更好？P251,第十二章 有效写作,学习目的了解写作沟通的类型、特点，以及写作沟通的优缺点及沟通障碍；建立受众导向的写作沟通思路与信息组织原则掌握与运用商务文本写作过程中的语言组织和逻辑、结构掌握各种商务写作方法引例：口头传递产生的信息障碍P254,写作沟通概述,写作沟通的优缺点写作沟通障碍商务写作原则：实用性、真实性、规范性、准确性、为读者而写写作过程：资料收集、组织观点、提炼材料、起草文稿、修改文稿,写作中的换位思考,今天下午我们会把你们8月1日的订货装船发运。 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在8月8日抵达贵处。 不要强调你为读者做了什么。而要强调读者能获得什么或能做什么。以正面或中立的立场，强调读者想要知道的内容。,写作中的换位思考,您的定单 您订购的真丝服装 （对公司：贵处订购的真丝服装（第03058号发票） 参考读者的具体要求和指令。如果需要，列出发票和定单号。,写作中的换位思考,我们很高兴授予您5000元信用额度。您的牡丹卡有5000元的信用额度。 尽量少谈与业务无关的个人感受。除非在慰问信和贺信等文书中。,写作中的换位思考,您会很高兴听到您被公司录用的消息。 很高兴通知您，您已通过了公司的全部考核，被正式录用。 避免就读者的感受或反应作出判断。,写作中的换位思考,我们为所有的员工提供健康保险，包括您。 作为公司的一员，您会享受到公司提供的健康保险。 涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我”，褒奖内容与作者、读者都有关时用“我们”。叙述重点放在读者方面而不是你或你公司方面。,写作中的换位思考,你发表任何以该工作机构为背景的文章时，都要得到主任的同意。 本机构工作人员在发表以本机构工作经历为背景的文章时，都要得到主任的同意。 涉及到贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护读者的自我意识。用指代读者群体的名词取代“你们”和“你”，以减弱抵制心理。,某货运公司致其客户某食品公司的一封业务信函样本1敬启者： 目前我公司输送货物的时间，大都集中在下午,以致送达业务无法顺利进行，工作人员只好加班加点。贵公司11月20日送出的510件货物，抵达时已是下午4点20分了。不仅贵公司的卡车要浪费时间等卸货物，输送的时间也可能延误了。因此，贵公司有大批货物时，能否提前送来，或在上午送一部分来？ 经理：*启 *月*日,样本2尊敬的客户： 为答谢贵公司14年来的惠顾，我公司将提供更迅速、更有效的服务。贵公司11月20日下午很晚才送到大量货物。在这种情况下，我们惟恐做得令您不满意。因为货物堆积太多，必然产生混乱。不但贵公司的卡车不能及时卸货，而且延误送货时间。 因此，如果可能的话，希望贵公司的货物都能于上午送来。这样，不但贵公司的卡车不浪费时间，货物可随时装运出去；而且装卸人员也能按时回家，品尝贵公司的美味通心粉。 当然，我们并非要求贵公司改变经营方针。无论贵公司何时送货来，我们都将尽快处理。 经理：*启 *月*日,写作中的逻辑,有力的结构：听众记忆曲线合理的逻辑：演绎和归纳有说服力的论证方式 简单陈述/对比论证 支持反对/反对支持 上升/下降,公司要你组织一个顾问团队对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门和办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你报告的目的第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议 假设你是公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不满意，又如何作修改？,案例讨论：如何安排“总经理办公室功能的调查报告”的结构,修改后的大纲,大纲(一) (1)前言：报告的目的； (2)作用一：总经理的参谋功能； (3)作用二：不同职能部门之间的协调功能； (4)作用三：公司内有关活动的组织者； (5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁； (6)结论和建议。 大纲(二) (1)结论和建议； (2)报告的目的； (3)本报告的调查分析和发现； (4)原因分析； (5)详细对策和建议 。,常用商务文书写作,市场调查报告结构：标题、引言、主体、结尾 要求：实事求是，用数据说话案例：SS产品的市场调查报告 P263,常用商务文书写作,经济活动分析报告结构：标题、引言、分析、意见与建议 方法：对比分析、因素分析案例：A公司财务成本分析报告P264,常用商务文书写作,可行性报告结构：标题、引言、分析论证、结论、附件 类型：分步骤报告案例：关于参股成立碳碳复合材料公司的报告 P268,常用商务文书写作,年度工作报告第一部分：过去一年的工作回顾。肯定成绩（有数据说明），鼓舞士气。占报告的1/3第二部分：提出下年度工作总体思路。在分析企业内外部环境的基础上，分析现有的优势和缺点，提出下年度的工作目标和方针第三部分：确定下年度工作目标和工作任务。要明确具体、条理清晰。二三部分占报告的1/2第四部分：明确完成上述目标和任务的措施，尽量面面俱到，对各部门都有所提及第五部分：简要总结，发出号召。此段不要罗嗦案例：2008年*市烟草专卖局专卖管理工作总结P272,常用商务文书写作,商业函件公函分为致函和复函致函