管理学原理讲义ppt第五讲组织职能课件.ppt

管理学原理,叶广宇 教授 博士生导师华南理工大学工商管理学院,Principle of Management,第五讲 组织职能,第五章 组织职能,本章主要内容：5.1 组织的概念与作用5.2 组织设计的基本原理与方法5.3 集权与分权的概念和影响因素5.4 组织结构的类型与特征5.5 人员配备的概念与原则5.6 人员配备的基本原理与方法5.7 正式组织与非正式组织5.8 直线与参谋的概念与作用,一方面，组织是人类最一般的、常见的现象，如政府机关、军队、警察、工厂企业、公司财团、学校、医院等组织，它代表某一实体本身。另一方面，组织是管理的一大职能，是人与人或人与物之间资源配制的活动过程。,组织的内涵,（1）实体组织,含义：组织是由人组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。 一个实体之所以称为组织，它必须具备三个共同的特征：组织起源于共同的目标，即组织都有明确的目的。每一个组织都是由一定的人群组成。组织都派生出相应的系统性结构，用以控制和规范组织成员的行为。,（2）组织职能,即组织工作，是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。它包括以下内容：组织设计确定职权关系 人员配备 组织创新,组织的作用,汇聚力量放大力量,组织的功能：,第五章 组织职能,本章主要内容：5.1 组织的概念与作用5.2 组织设计的基本原理与方法5.3 集权与分权的概念和影响因素5.4 组织结构的类型与特征5.5 人员配备的概念与原则5.6 人员配备的基本原理与方法5.7 正式组织与非正式组织5.8 直线与参谋的概念与作用,组织设计,组织设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 组织设计（organizational design）：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。,组织设计的原理,三个阶段： 古典组织理论阶段-马科思.韦伯，亨利.法约尔的行政组织理论为依据 近代组织理论阶段以行为科学为理论依据 现代组织理论阶段以权变管理理论为依据,组织设计的方法步骤,（1）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。 （2）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。 （3）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。 （4）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。,组织设计的方法步骤（续）,（5）设计组织的运作方式：包括：联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；各类运行制度的设计。 （6）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。 （7）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。 （8）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。,第五章 组织职能,本章主要内容：5.1 组织的概念与作用5.2 组织设计的基本原理与方法5.3 集权与分权的概念和影响因素5.4 组织结构的类型与特征5.5 人员配备的概念与原则5.6 人员配备的基本原理与方法5.7 正式组织与非正式组织5.8 直线与参谋的概念与作用,决策高度集中在组织的上层，问题由下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案，这时组织的集权化程度就较高； 反之，一些组织授予下层人员更多决策权力时，组织的集权化程度就较低，称为分权,集权与分权,集权和分权,影响集权与分权的主要因素,第一，决策的代价；第二，决策的影响面第三，组织的规模第四，主管人员的素质与数量第五，控制技术的完善水平第六，环境影响,第五章 组织职能,本章主要内容：5.1 组织的概念与作用5.2 组织设计的基本原理与方法5.3 集权与分权的概念和影响因素5.4 组织结构的类型与特征5.5 人员配备的概念与原则5.6 人员配备的基本原理与方法5.7 正式组织与非正式组织5.8 直线与参谋的概念与作用,组织结构分析,组织结构特性复杂性正规化集权化分权化组织结构影响因素战略与结构规模与结构技术与结构环境与结构,组织结构分析,组织结构体系决策子系统指挥子系统参谋子系统执行子系统监督子系统,组织结构基本类型,直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构多维立体组织结构,项目结构：,矩阵结构：,事业部制组织结构,总经理,研究开发,市场营销,专利法务,人事管理,财务管理,A产品部,C产品部,B产品部,财务,人事,生产,销售,技术,产品事业部组织结构,总经理,研究开发,市场营销,人事管理,财务管理,A地区事业部,C地区事业部,B地区事业部,财务,人事,生产,销售,技术,地区事业部组织结构,国际事业部,组织结构的弹性与稳定性,机械式组织也称官僚行政组织，是传统组织设计原则的产物正规化非人格化不能有效处理权变因素有机式组织也称适应性组织，低复杂性、低正规化、分权非标准化低度集权权变的设计方案,权变的组织结构,权变的含义世界上并没有最好的组织结构权变的组织结构着眼于任务、组织及人员的配合权变组织结构的影响力量（Y.K.Shetty和H.M.Carlisle)：经理人员的影响力部属的影响力任务的影响力环境的影响力,权变的组织结构,权变组织结构的设计原则（William F.Glueck)：组织的目标组织的环境组织的规模行业间竞争,权变的组织结构,权变组织设计的步骤审查组织目标审查外部环境确认目的和手段确认内部的次主要环境分析每一个主要的次环境因素陈述主要次环境的工作流程确定必要条件综合考虑整体需求检查各种工作特点修正原有组织结构,第五章 组织职能,本章主要内容：5.1 组织的概念与作用5.2 组织设计的基本原理与方法5.3 集权与分权的概念和影响因素5.4 组织结构的类型与特征5.5 人员配备的概念与原则5.6 人员配备的基本原理与方法5.7 正式组织与非正式组织5.8 直线与参谋的概念与作用,人员配备的概念,人员配备是对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。二者所采用的基本方法和遵循的基本原理是相似的。 管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。 人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。,人员配备的原则,（一）因事择人原则 所谓因事择人，是指应以所设职位和工作的实际要求为标准，来选拔符合标准的各类人员。选取人的目的在于使其担当一定的职务，并能按照要求从事与该职务相对应的工作。要使工作圆满完成并卓有成效，首先要求在保证工作效率的前提条件下安排和设置职位，其次要求占据该职位的人员，应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求，也是组织中人员配备的首要原则。,人员配备的原则（续）,（二）因材起用原则 所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。,人员配备的原则（续）,（三）用人所长原则 所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减少到最小。,人员配备的原则（续）,（四）动态平衡原则 处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。,第五章 组织职能,本章主要内容：5.1 组织的概念与作用5.2 组织设计的基本原理与方法5.3 集权与分权的概念和影响因素5.4 组织结构的类型与特征5.5 人员配备的概念与原则5.6 人员配备的基本原理与方法5.7 正式组织与非正式组织5.8 直线与参谋的概念与作用,人员配备的基本原理,1、职务要求明确原理： 是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。 2、责权利一致原理： 是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。 3、公开竞争原理： 是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。,人员配备的基本原理,4、用人之长原理： 是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。 5、不断培养原理： 是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。,人员配备的方法,人员配备工作必须按照系统的方法来进行，即：组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部的和内部的人才来源，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。,第五章 组织职能,本章主要内容：5.1 组织的概念与作用5.2 组织设计的基本原理与方法5.3 集权与分权的概念和影响因素5.4 组织结构的类型与特征5.5 人员配备的概念与原则5.6 人员配备的基本原理与方法5.7 正式组织与非正式组织5.8 直线与参谋的概念与作用,依据组织形成方式的不同可将其分为正式组织非正式组织,5.7 正式组织与非正式组织,正式组织,正式组织是为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。政府组织、企业组织都属于正式组织。,非正式组织,非正式组织是人们在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。除各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。,正式组织与非正式组织之间的关系是既相互联系又相互区别。一方面，正式组织与非正式组织存在紧密联系。二者常常相促而生、相伴而存。另一方面，正式组织与非正式组织又存在重大差别。正式组织以共同目标为维系纽带，非正式组织则以共同情感为维系纽带。,所有的正式组织中都存在着非正式组织，因而，在正式组织的运行中，必须重视非正式组织的特殊作用，通过正确的引导，发挥非正式组织的积极功能。,第五章 组织职能,本章主要内容：5.1 组织的概念与作用5.2 组织设计的基本原理与方法5.3 集权与分权的概念和影响因素5.4 组织结构的类型与特征5.5 人员配备的概念与原则5.6 人员配备的基本原理与方法5.7 正式组织与非正式组织5.8 直线与参谋的概念与作用,直线的概念和作用,直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。直线主管（linemanager）指领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的主管人员都应有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有同而已。,直线的概念和作用,通过指挥链的信息传递，由上而下，或由下而上地进行，所以，指挥链既权力线，又是信息通道。在这个指挥链中，职权关系有两条必须遵循的原则。 （一）分级原则。每一层次的直线职权应分明，这样才有利于执行决职责和信息沟通。超越层次，越俎代庖，下级员失去积极性、主动性，这是违背分级原则的。 （二）职权等级原则。作为下级来讲，应该“用足”自己的职权，在己职权范围内作出决策，只有当问题的解决超越自身职权界限时，才可提给上级。,参谋的概念与作用,参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。 参谋职权有助于企业的发展，是适应企业经营管理复杂化和专业化的需要而产生的。为避免参谋有职无权或者越权管理的情况，企业在进行职权设计时，一定要保证参谋机构有职有权，且职权合理。另外，参谋职权也可以适当限制职能职权的作用,直线与参谋,参谋和直线之间的界限是模糊的：作为一个主管人员，他既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员； 而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。例如医院院长在医院内是直线人员，但在卫生局进行计划或决策而征询他的意见时，他便成为参谋人员了。,直线与参谋,参谋人员多谋，直线指挥人员善断。参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右，即直线职权与参谋职权是主导从属关系。 直线职权和参谋职权是正式组织中的不同的职权。在职位、职务、职责、权力、利益诸方面都有所不同。,谢谢！,