管理学原理07激励原理ppt课件.ppt
第七章 激励原理,本章学习内容：激励与激励过程激励理论激励实务,猎狗的故事,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“大的还不如小的。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。,目标,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？ 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,动力,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,长期的骨头,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍,新的需要,思考：这个故事说明了什么道理？1、激励的重要性美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。,2、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。,第一节激励概述,一、激励的概念心理学：从心理学角度，激励是指激发人的行为动机的心理过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。管理学：管理者通过提供满足员工需要的外部条件，来激发和引导员工的行为动机，并引导行为指向组织目标的活动。,二、激励过程,未满足的需要,诱因,三、激励因素内因由人的认知知识构成需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知等外因则是人所处的环境自然环境、社会环境人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数,第二节激励理论,一、激励内容理论研究对象：激励过程的起点，即人的需要研究目的：回答“什么会使员工努力工作”的问题”。（一）马斯洛的需要层次理论（二）奥尔德弗的ERG理论（三）赫茨伯格的双因素理论（四）麦克利兰的成就需要理论,（一）马斯洛的需要层次理论1943人类动机理论，1954动机和人主要观点：凡人均有各种需要，人的需要有轻重层次在不同时期、阶段需要不同，但总有一种需要（最迫切的需要）发挥主导作用人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要。（满足前进）,社员的需要与动机,管理意义：了解员工的需要层次了解员工的需要差异,（二）奥尔德弗的ERG理论1969年人类需要新理论的经验测试主要观点：人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要（满足前进）。高层次需要无法满足，将退而求取低层次需要的满足（受挫倒退） 人们追求需要的层次顺序并不相同，优势需要也不一定非常突出。,（三）赫茨伯格的双因素理论,1959年工作与激励调查问题：“人们希望从工作中得到什么？”,保健因素满足员工较低层级的需要的因素，当不具备时会引起员工不满。通常来自工作以外（工作环境） 激励因素满足员工较高层级的需求的因素，当具备时员工会感到满意。通常来自工作本身（工作内容）,管理意义：注重工作本身对员工的激励工作丰富化实践处理好保健因素和激励因素之间的关系票子+担子,（四）麦克利兰的成就需要理论主要观点：三种基本需要：权力需要、归属需要、成就需要，以成就需要为主所有人的需要结构由三种需要混合而成（个人比例不同），无层次关系,三种需要的区别,管理意义：组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。,二、激励过程理论研究对象：从为满足需要，到需要的满足这样的过程，即激励的中间过程 目的：回答“为什么员工会努力工作”和“怎样才会使职工努力工作”的问题（一）弗隆的期望理论（二）亚当斯公平理论（三）洛克的目标设置理论,（一）弗隆的期望理论1964工作与激发主要观点：当人们预期某种行为能够给自己带来某种特定的结果，而且这种结果具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行动。它包括以下三种关系：,简化的期望模式：激发力量（M）=效价（V）期望值（E）只有当效价和期望值0时，激励才会发生只有目标效价和期望值都高，才会产生高的激发力量（M高=E高 V高）,管理意义：为激励员工，管理者一方面要引导员工员工提高效价，另一方面，帮助员工提高其期望值。,说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。 皮格马利翁效应,为了激励业务员更好地完成销售目标，营销主管发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应（假定小张、小李、老王都相信主管会兑现诺言）。 小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机。小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。,九寨沟之旅,小张：听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张激励效用就是：105=05。小李：这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为08，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：0908=072。老王：可以看出，九寨沟对老王已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：01=0。,（二）亚当斯公平理论主要观点：员工的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。员工会将自己付出的劳动和所得报酬跟参照对象比较，若相同则认为公平。,AB 不公平AB 不公平A=B 公平当员工感到不公平时，通常采取的行动：改变自己的付出或所得改变自我认知或对其他人的看法选择另一个不同的参照对象离职,管理意义：管理者用报酬去激励员工应注重公平管理者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。公平问题是与个人主观判断有关，管理者应注意引导主观感受上的认识偏差,（三）洛克的目标设置理论主要观点：具体的工作目标会提高工作成绩；困难的目标一旦被接受，会比容易的目标导致更高的工作绩效；提供绩效反馈可以产生较高绩效,三、激励强化理论研究对象：人的行为目的：回答“怎样使员工的行为符合组织目标”斯金纳强化理论主要观点：行为是结果的函数，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。,强化的类型：正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。 负强化：预先告知某种不符合要求的行为、或不良绩效可能引起的后果，允许职工按要求的方式行事以避免令人不快的后果。,惩罚：惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。 零强化：对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，使管理者所不希望的行为弱化下来。,管理意义：管理者通过控制行为者得到什么来对其行为进行修正和控制,四、综合激励理论（一）波特劳勒的综合激励理论,工作绩效,满足,（二）激励理论的综合（罗宾斯）,个人目标,第三节 激励的原则和方法,一、激励原则以人为本差异化专业人员、临时工、低技术员工的激励多元化灵活的办公时间：压缩工作周、弹性工作制、工作分担、远程办公,物质奖励和精神奖励相结合外附激励与内滋激励相结合奖励与惩罚相结合公平,二、激励方法（一）目标激励目标设置理论目标管理（MBO）确保个体认为目标是可达到的（二）参与激励双因素理论、ERG理论（三）奖励激励激励过程理论、强化理论不要忽视金钱的作用奖励与绩效挂钩,（四）惩罚激励强化理论慎用惩罚（五）成就激励成就需要理论工作丰富化树立榜样（六）精神激励思想政治工作自我激励机制,本章教学重点和学习要求：1、理解激励的概念及其意义2、掌握需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论及其对管理学的启示。,奖金与积极性,一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。,问题：假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？,林肯电气公司,林肯电气公司（Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特得激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。,公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的气氛，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福杂志评为全美十佳管理企业。,1、你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？,对下列几种不同的人，你认为采用什么样的激励政策最有效？说明理由。吉姆哈默是一家大制药公司的销售代理。他的工作包括走访医生以推销公司的成方药品。他现年27岁，已婚，有一个孩子，有大学企业管理学位，在该公司已工作5年，年薪15700美元。约翰埃克德：一家最大的快餐食品专利制造商的营业部副主任，51岁。离异，有3个孩子，2个上大学，1个已结婚。他在公司已工作9年，年薪52500美元。他是公司分享红利的高级管理人员之一。,芭芭拉奥尔笛斯：某大公立医院儿科护士长，现年29岁，已婚，有2个孩子。目前正在攻读硕士学位。在医生中名声很好。大家都认为她是一位很能干的护士。年薪12000美元。贝蒂哈里斯：文科大学校长行政助理，31岁，独身。受过1年的文秘训练。年收入9500美元。在该大学已工作了12年。最初工作时为打字员。,
