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XXX公司管理诊断报告,本文件专为客户使用 分发、引用和复制-即使是节选方式-给第三方使用需事先得到xx公司的书面认可,（XXXXX行业）,君众管理咨询有限公司xxxx年xx月xx日,导读,在前期调研的基础上，我们制定了此次诊断的框架,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,结构与职能,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,经过员工访谈、调查问卷和资料分析，项目组形成了对XX公司的初步判断,在XX公司全体员工的有力配合下，第一阶段的调查诊断工作已顺利完成,战略规划设计,组织流程优化设计,绩效薪酬体系设计,启动,主要活动,主要成果,启动 元月8日,访谈：访谈高层、中层和普通员工共24人纪录文字资料约3万字问卷调查：发放100份，回收88份，有效问卷86份资料查阅：书面与电子资料12套,XX公司管理诊断报告（发展战略、组织、流程、人力资源、企业文化）,辅助实施,管理诊断,在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析,对XX公司高管层、中层领导、部门基层干部和员工、经销商代表进行了深入的访谈,调查问卷情况说明-设计背景,调查问卷设计背景,君众XX公司项目组在对XX公司员工做了为期一周左右的访谈后，发现了XX公司一些值得探讨的问题君众XX公司项目组系统全面了解XX公司企业内部管理现状，推动本次咨询工作，针对发现的问题设计了该问卷,调查问卷设计原则,问题导向原则 就已经发现的问题进行假设，作为调查问卷的主要内容目标锁定原则调查目标是了解XX公司员工对这些问题的看法准确性原则 为准确分析XX公司员工对各问题看法 ，我们将问卷调查比例从惯例性的30扩大到50左右。,调查问卷情况说明-设计原则,我们对问卷调查的结果进行了科学的分析,问卷调查概述：问卷的调查涵盖范围如右表：共发放管理咨询调查问卷100份，回收88份，回收率为88；有效问卷86份，有效率为97.7%对访谈、调研、问卷统计结果进行频数分析、交叉分析等，形成了XX公司企业管理诊断报告,问卷发放范围：1、所有管理人员2、所有行政事务人员3、部分基层员工4、因部分员工不识字，不在此次调查范围内5、出差在外的销售人员不在此次调查范围内,本报告在形成过程中是将XX公司的管理现状与行业的整体管理水准相对照，而得出结论，我们认为XX公司距离全国性行业优秀企业尚有一定的差距，应该通过加强内部管理整合，稳步开拓市场，逐步形成自己的核心竞争优势，才能获得更大更快的发展本报告重在发现问题，而对XX公司大量的好的方面不做大篇幅论述,旨在对XX公司的内部管理水平进行诊断，目的是帮助企业梳理自身的管理体系，从中总结出XX公司主要的管理问题，促进企业管理上的改进与提升本报告为阶段性报告，所有结论均非最终结论。所提及事例不针对任何个人，谨供XX公司决策层和管理高层参考,重 要 说 明,199X年公司成立以来，XX公司经历了一段辉煌的的发展历程，也为未来的持续发展奠定了坚实基础,1993,1995,1999,2002,2004,2006,时间,事件,1994,1998,2000,2001,2005,2003,2007,但是，任何企业在成功的背后总是会隐藏着一些不易觉察的瑕疵，调研显示目前的管理模式确实存在着较大的问题和风险，若不能予以改善，必将阻碍XX公司的进一步发展。,但值得欣慰的是，XX公司的领导人和管理者在为企业的高速成长深感自豪的同时，也意识到了管理系统与业务发展相比之下的滞后，并主动寻求咨询机构进行管理咨询。我们希望通过对XX公司的管理诊断，并以具策略意义的解决方案，对管理系统现存之弱项给予补强，助力XX公司实现自己的发展规划。,XX公司的组织现状尚处于由整合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期,规范化阶段的企业管理主要依靠体系，但体系的功能发挥离不开合理的集权、分权、授权设计。,在整合阶段向规范阶段迈进时，XX公司管理模式需要改变,企业生命周期,项 目,创业阶段,整合阶段,规范阶段,成熟阶段,重点目标,生存,成长,巩固、稳定,完善,规范程度,不规范,初步规范,规范化,规范化,组织形式,直线制,职能制,职能制或事业部制,职能制加矩阵结构,集权程度,个人集权,上层集权,有控制的分权,有控制的分权,领导风格,家长式,权威指令,分权,参与,奖励方式,凭主观印象,主观印象,正规考核和奖励制度,系统考核和团队奖励,对于XX公司存在的管理问题，我们在与XX公司中基层同仁的调研接触中达成共识，即XX公司现存的问题多是发展中的问题。由此，我们希望大家能以务实、开放的心态去揭示存在的问题，发现问题并不可怕，重要的是要在发展中解决问题。对企业高层、中层以及所有管理者来说，企业诊断都是审视过去的工作、提升管理观念的一个过程，也是对大家的一个巨大的挑战，相信各位会珍视这个机会，发扬职业精神，跳出本位主义，关注公司整体利益，为XX公司的管理提升和经营突破献计献策。,对现存问题的认识,目前公司管理上确实存在很多问题，原来我们只是私下地议论，认为公司领导并没把问题当真。但这次是老板亲自请顾问公司来的，说明我们的老板是务实的，知道我们存在管理问题，并想做改革，这样我们对公司的发展会增添信心。 -摘自员工访谈,员工访谈、问卷留言例选,感谢公司给我们这次机会让我们填写针对管理的调查问卷，我们可以给公司说心里话。我们有很多话想给公司说，但以前没有机会，这次公司用不记名的方式主动让我们提建议，说明公司领导还是相信我们职工的，我相信我们的真实想法公司这次会看到的，再次感谢公司给我们这次机会! -员工调查问卷留言,这份问卷把我们公司现存的问题基本上都浮到水面上来了，敢让咨询公司把问题浮出来，说明公司领导气度和心胸都比较大。我们公司的问题，其实很多应从公司领导身上找根源，更希望公司领导能够大胆地正视这些问题，而我们也会珍惜这次机会，并认真填写答题卷。有这次让大家共同思考的机会，我相信XX公司的前景会更好！ -员工调查问卷留言,导 读,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,结构与职能,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,企业的战略需要清晰的使命和愿景作为指引,愿 景,使 命,进入XX行业的第一集团军并成为XX行业的第一品牌,例如：,访谈表明，目前XX公司对于未来的发展战略规划还仅限于口头传播上，缺乏统一的、详细的文字描述，以至于对广大员工的战略引领力不强。,“公司的想法，他们管理层会知道一些，因为总常给他们开会，但有一些信息主管不爱告诉我们，有时知道一些是从其它部门同事那里听说的。” - -某员工,-某副经理,“公司战略没有成文，老板心里可能有数吧。我们象坐船，船会到哪里我们不知道，不过真想了解一些，有时其它企业的朋友也会问到这个问题，我都说不上来，感觉有点不好意思” -某员工,“公司的战略没同大家探讨过，可能是老板随便自己想出来的吧 ” -某员工,员工调查显示：70%的员工对公司的发展战略了解处于模糊状态。,您了解公司的发展战略吗？,有63%员工对公司的战略规划较为关注，意味着大多数员工是关心公司的命运和发展前景的，也说明公司拥有着较好的员工向心力基础。,“当然关注公司的战略规划喽，也就是说我们想知道老板将来能把我们带到哪里去，不然的话，就会像坐公共汽车，车开到哪里去要是不清楚，我们就只会是糊里糊涂了。” 某管理员工,“当然想知道，我在厦门另外一家公司的朋友讲起他打工的那家公司的发展战略来，讲得头头是道，那个得意劲，就好象公司是他自己的一样。我现在给他讲的时候也很得意了，我说XX公司将来要做中国非转基因油的老一。” 某管理员工,“公司是老板的，做什么战略也没必要给我们商量的，反正在哪里都是打工，有工资才是真的。” 某员工,您关注公司的发展战略规划吗,1、对于未来发展方向，实施多元化和专注XX产品的生产经营各有40%多的支持。问卷设计初衷是调查对实施“相关多元化”的员工倾向度，相信若是明确问“相关多元化”，员工的选择率将会大大提高，这也说明员工是支持公司在适当的时机选择相关多元化的发展策略的。2、在XX产品领域，有35%的员工赞成让代工厂贴牌的策略，在访谈中，不少员工也表示，选择让加工厂贴牌利于扩大业务规模，并可减少公司的风险。3、有33%的员工支持公司未来企业上市，借助资本市场的力量，帮助公司做大做强，访谈中，不少员工能够意识到，中国XX产品市场的竞争实质是资本的竞争，XX公司若不考虑依靠资本市场的力量，仅靠银行的授信融资，会越来越处于竞争的劣势中。（表示在此方面已开始着手准备）4、与外资品牌合资合作支持率不足20%，说明员工支持公司走自有品牌的路子，这也于公司领导坚定走民族品牌的理念不谋而合。,数据来源：调查问卷,您认为公司未来的发展方向应该是：,三分之二的员工对公司整体发展前景持乐观态度，但也有三分之一的员工对XX公司的发展有所忧虑,公司发展很快，硬件已很好，但管理系统已严重跟不上企业的发展，公司别说要做全国市场，就算产量要再翻一番，我怕很多管理环节都会成为瓶颈，这些老板也应该很清楚 -某经理,XX公司的品牌和潜力都很好，但问题会出在内部的管理体系上，所以对公司前景我感觉不好说。 -某经理,我们的老板很厉害，管理上的问题应该比较清楚，请你们顾问师来，就说明老板知道管理的问题总会有解决办法的，所以有你们顾问公司在管理上给帮一下，我对公司发展前景还是十分乐观的。 -某副经理,员工如何看待公司的整体发展前景,员工问卷留言：“我相信，只要大家一条心，去掉各自的本位主义心态，XX公司的明天会更好！”,导 读,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,制度问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略选择,人力资源建议,技术与品保能力,生产能力,管理控制能力,业务拓展能力,以XX公司现有的五大资源为平台，进行资源整合与能力提升，发挥优势，弥补劣势,内部资源,对内部资源和能力的分析有助于进行资源整合和能力提升，提高XX公司综合竞争力,资源分析,人力资源,财务资源,人力资源管理目前大部分工作是传统意义上的人事管理工作（人事档案、工资管理、劳动合同管理），现代人力资源管理工作尚未展开（企业文化、人力资源战略规划、绩效考核、干部考核、职业生涯规划、薪酬及激励设计、招聘与培训、工作分析与岗位评价等）。 现有的员工队伍暂能应付现在的业务规模，无法符合快速发展的营业规划，并因人力资源管理功能的不完善，现有关键人才亦存在流失的风险。,十几年的发展，在特种设备、自动化生产线、自有实验室的添置和建设方面，已给XX公司积累了一个中型XX产品深加工企业必备的家业，为XX公司在行业竞争中站稳脚跟提供了保障,多年来以低成本扩张的模式完成了原始资本的积累，并以效益和诚信获得了银行不错的货款授信额度。为支撑未来持续快速的业务扩张规划，仅靠银行信贷将无法满足资金需求，我们支持公司借力资本市场的思路。,分 类,现 状,物质资源,技术资源,十几年来，XX公司积累了支持公司可持续成长的、基础性的技术平台，并随着自动化生产线和技改项目培养了自己的技术团队，但整体上讲，产品研发、工艺技术管理、品质保证管理等仅处于行业中等水平，无突出领先优势。,隐形资源,通过十几年的跨越式发展，XX公司在行业内部和社会上已经形成一定的品牌效应，这些正在持续累积的隐形资源将成为公司未来赖以成长的核心资源，但同时这种品牌效应还仅是本地化的，对全国化的市场运作所起的推动作用还很有限。,XX公司现有资源潜力评价,员工调查显示，员工普遍认为XX公司最具潜力可挖的资源为：隐形资源（品牌价值等）。现有的隐形资源将会对公司的持续成长起到很强的拉动作用，也说明XX公司员工已有较强的品牌意识；但现有的技术资源、物质资源、财务资源和人力资源在行业里都不具竞争实力,需予以完善和加强,以获得均衡的雷达图。,您认为公司最具潜力的资源为,导 读,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,制度问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略选择,人力资源建议,员工对XX公司现有能力的综合评价,XX公司历来重视市场销售能力的提升，在企业运营中，真正起到了“火车头”的拉动作用；生产制造能力有连续多年的技改和上马新的生产线，产能及生产设备水平都有了长足进展，但现有产能仅能满足有效运输半径内的部分市场需求量，且灌装线的自动化程度有待进一步提高。技术研发能力在企业内部能力对比中显得较弱，技术、研发资源可通过整合方式提升其综合效能；管理能力的严重滞后已是员工的共识，管理体系的建立、完善和提高已是刻不容缓。,在XX公司前期发展中，市场开发能力起到了主导作用；核心领导的个人能力（公共关系能力是亦是其表现之一）在民营企业的创业发展过程中，起着最核心的作用，问卷统计显示，职工对公司领航人的能力是由衷敬佩的，并成为员工向心力的主要因素之一。,3、XX公司以诚信与供应商结成了稳固的业务合作关系，在以往“交货快、成本可控”的竞争优势中发挥了重要作用。但随着公司业务规模的扩大，供应管理也起来起成为公司发展的瓶颈之一，须做相应改革和加强。,1、人力资源管理能力的欠缺，或者说XX公司人力资源管理体系的缺失，将愈来愈制约XX公司快速、持续发展的步伐。,2、预算管理能力的弱势，难以让经营管理团队在明确的目标体系内运作。（以单批次审批式的费用管理，会使公司丧失一些宝贵的市场机会，并缺失费用管理维度的绩效考核，不利于培养管理团）。,员工认为公司过去取得成功的关键因素是,以市场为导向是公司运营的永恒主题，要持续成功，市场销售的火车头作用被大多数员工认同。但60%的数据实际上并不太乐观，说明还有部分员工对市场销售为主导认识还不够到位。,员工对XX公司继续取得成功所需关键因素的评价分析,技术、研发对XX公司发展的支持能力得到员工的普遍认同，公司的发展需在此方面加强,企业文化建设的作用，员工也已有了一定的认识。团队协作能力，除了一部分为流程因素外，团队精神也是属于企业文化的范畴。,对各管理领域规范化的广泛需求（架构、流程、制度），是XX公司员工认识理性化的表现。对人力资源管理能力的提升也是XX公司员工的共同期待,随着业务规模的持续增长，实际上公司的供应管理对未来发展形成的风险已日益凸显，但员工在此方面的认识不够深刻。,员工对竞争的压力已有了很强的认知，认为XX公司未来的核心竞争力应来自体系化的管理和相应的人才队伍，并将企业文化建设视为公司可持续发展的关键因素之一。,员工普遍对公司的资金保障能力有充分的信任，是对公司有较强资金实力的自信表现。,结合访谈情况分析，大家对公司未来营销能力的担心，主要体现在营销队伍的建设方面，涉及人才的引进、使用、培养、激励等环节。,公司整体运营效率低下（职责、流程不清，部门协作差等）,产品研发、质量控制，员工也普遍表现出担忧，源于公司在此方面相对较弱的现状。,员工认为公司将来最主要的风险将来自,导 读,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,结构与职能,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的战略目标的实现有重要的影响,组织结构是一个动态的概念，它服务于企业战略的需要，不同的战略目标要求相应的组织结构提供平台的保障。,但调研发现, XX公司目前的组织结构在一定程度上已不能适应现在的生产运营和未来发展的需要，需要梳理和优化,XX公司组织结构应对公司的战略和业务运作起到有效的支撑,中 盛 组 织 结 构,XX公司战略和业务运作,调查问卷显示：87%的被调查员工认为目前组织结构设置已经不能适应XX公司快速发展的需要，需要优化。在访谈中绝大多数员工也反映这一问题。,目前的组织机构是否适应公司快速发展和管理需要,调研发现，XX公司在组织专业分工方面，职能管理缺失和不完善两种现象同时存在,职能管理缺失和不完善导致XX公司很多部门没有发挥有效的作用,您认为公司哪些职能部门没有有效地发挥作用,分析： 未发挥作用的部门主要集中在内部职能部门，这与XX公司以往发展的历程中注重业务拓展能力而忽视内部管理能力有关。,由于监督职能的缺失，导致XX公司不敢放权，无法保障组织的健康运行和员工的职业健康发展,在组织管理中，调查显示“推诿扯皮”是目前XX公司组织管理中存在的一个较为普遍现象,出了事情大家都跑,都躲,推卸责任某高管,员工调查显示： 86的员工认为存在推诿扯皮的现象，40的员工认为这种现象造成工作效率低下。,您认为部门间是否存在推诿扯皮现象？,员工很多东西该了解的都不知道，都在推卸责任，都不敢承担责任。部门之间本位主义很严重，横向沟通不畅。某高管,访谈记录：,各个部门很多都是围绕自己的角度去做事情 某中层,部门间互动很少，只关注把好自己的关 某中层,造成“推诿扯皮”现象的一个体制性原因是部门间职责不清,调查结果显示： 47.7%的员工认为部门职责不清，责任权限不对等是造成推诿扯皮的重要原因，还有21.6%的员工认为本位主义严重也是其中一个重要原因。,调查结果显示：53. 5%的员工认为部门责任不明确,调研表明，工作效率偏低也是XX公司组织管理中存在的一个较为普遍的现象,调查结果显示： 82%的员工认为公司存在工作效率偏低的现象，其中23的员工认为公司工作效率普遍偏低。,您认为公司目前的工作效率？,业务员回来报销核销，可以说有规范，但是太严，消耗了不少时间 某高管,访谈记录：,各个部门很多都是围绕自己的角度去做事情出货开单要跑很多部门，流程很长，耗时太多。 某中层,每个部门好像都在忙，但忙得有点乱，协同性不好，效率很低。 某高管,我们去拉货前都会提前1个小时电话告知他们（XX公司）开好票，结果我们去的时候，票还没有开出来 某经销商,岗位职权不匹配，权力过于集中是组织效率低的机制性因素；本位主义、协作意思淡薄、缺乏工作压力和动力，是组织效率的主观性因素,员工调查显示： 虽然81.8的员工认为清楚自己的岗位职责与权限，但48的员工认为责权不匹配对工作开展造成很大障碍，甚至有24员工根本不清楚岗位权责匹配对工作的影响度。,员工调查显示： 52.3的员工认为权责不匹配和部门职责不清是效率偏低的体制上的原因；本位主义和工作无压力是影响工作效率的主观性因素。,员工访谈：工作干好干坏一个样,工作协作难是XX公司组织管理中存在的一个较普遍的现象，职责不清是造成工作协作难的体制性因素，本位主义和服务意识淡薄是造成工作协作难的主观性因素,部门协调出现问题，其产生的原因是,导 读,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力推动要素,公司目前工作流程的现状：,很多工作没有流程,很多人不按流程办事,调查问卷显示： 大部分员工认为存在流程不合理、比较混乱的现象，有待改善；有33.5%的员工认为XX公司几乎没有流程，是凭经验和惯例来做事。 上面数据表员工的对流程概念比较清晰，希望工作时有流程，到底是流程的问题，还是执行的问题，有待于我们对流程管理咨询时来解决。,员工摘要：出货开单要跑很多部门，流程很长，耗时太多。,员工调查显示： 81的员工反映，当公司的业务和管理发生变化时，工作流程不及时或从未调整。 76的员工反映公司在日常工作中经常或偶尔出现混乱无序的情况,公司流程是否根据业务和管理的变化而及时优化？,日常工作中是否有混乱无序的情况发生？,员工调查显示： 70.5的员工反映，工作在流程与制度方面的宣贯与教导的力度不够。,您了解相关的工作流程吗？,员工不能及时了解制度与相关流程，对工作计划与进度直接产生影响。 没有及时将制度与流程宣传贯彻，工作出现交叉时，需要借助高管层的协调来解决问题，既造成高层负担过重，又降低了决策效率。,您认为公司目前在制度和流程方面的宣传贯彻情况,员工调查显示： 37.9的员工认为流程不合理是造成公司内部推诿扯皮的一个主要原因。,员工认为出现推诿扯皮现象的原因,关于XX公司的实际流程方案（与本次咨询专案有关完整详细的流程资料暂未收集到，部分局部流程资料不能反应问题）,战略流程,营运流程,支持流程,希望通过与XX公司高层领导的沟通来确定,在流程管理咨询阶段，对诸如生产，采购，品管等流程进现场梳理，获得具体信息和现场资料后给出方案,通过对现有组织结构和职能的重新规划与完善，将充分体现支持流程的作用。我们会在二阶咨询阶段提供指导,二阶咨询,导 读,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,企业制度是企业文化的内容之一，是企业行为的规则总和,企业文化的内容,表层文化是企业的直观反映，是企业文化的“衣裳”，中间层文化制约表层文化，深层文化是企业文化的核心。,在制度管理中，XX公司存在多方面问题,访谈摘要：规章制度方面公司要做检讨，是否切合实际 制度很多，但与实际不大相符，所以执行难度大 管理制度是我所经历公司中最多而执行力度最差的,问：您认为XX公司在制度管理方面存在哪些问题？,员工调查显示： 监督不力、制度不切实际、制度不精炼、“人治”现象、对人不对事等都是目前制度管理过程比较突出的问题。,首先， XX公司管理制度不健全，很多时候凭个人经验和惯例来解决管理中遇到的问题,问：您认为管理制度是否健全？,制度管理不健全，必然导致管理流程和业务流程的执行缺乏有效的保障和规范，带来较多的管理问题；制度不健全，不一定是制度少，而可能是该规定的没有规定，不该规定的确规定了；制度不健全，造成很多工作“无法可依”，结果是很多人依然凭感觉、凭经验、依惯例做事。,分析：,数据来源：调查问卷,举例,其次，在制度的执行过程中，有些特殊群体排除在制度之外，缺乏了制度的普遍约束力,您认为XX公司在制度管理方面存在哪些问题？,不论是访谈还是调查问卷，员工反映制度对人不对事的“人治”现象比较严重；“人治”现象可能有制度本身不合理的因素，但是也有制度执行中人为破坏的因素；“人治”现象的直接后果就是降低了制度的严肃性，导致员工从内心就认定是否执行制度是无所谓的，在行动上必然不会照章行事，最终致使组织陷于混乱；访谈中，有的员工认为领导以身作则，带头执行规章制度将会对解决“人治”现象起到导向作用。,分析,“人治”现象较多，有制度但不执行,制度执行时经常出现对人不对事的现象,制度规定不切实际,制度太多不精炼,惩罚不严、监督不力、严肃性不强,政出多门，制度存在冲突,访谈摘要：“我们公司在制定制度的时候，是必须要把一部分人排除在外，否则制度就没有办法执行下去,制度没有得到充分的宣贯，很多员工缺乏对制度的了解,问：您认为XX公司目前在制度和流程方面的宣传贯彻情况：,XX公司在制度制定之后，没有对制度进行很好的宣传贯彻，造成很多员工对制度缺乏了解；调查问卷统计结果显示：15%的员工认为没有进行任何的制度宣贯，超过61.3%的员工认为制度宣贯程度一般，大家不太了解；员工对制度缺乏了解，必然造成管理过程中“有法不依”的现象。缺乏制度的约束和规范，员工在工作中随意性增强，极大的提高了管理的难度。,分析,执行也是制度管理方面的一个重要问题,问：您认为公司的管理制度是否能得到严格执行？,分析： 46.5%的员工反映管理制度不能得到严格执行，29.1%根本就不知道制度是否能够严格执行。 制度执行过程中，需要中高层管理人员身先士卒，起表率作用，否则就破坏了制度的严肃性，形同虚设，人为造成不公平。,导 读,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,人力资源管理是一个完整的体系，任何环节的缺失或发挥不充分都会影响员工的激励,人力资源是实现XX公司长期战略目标的最重要资源,XX公司人力资源管理没有得到充分的重视，一些问题已演变成为阻碍公司发展的隐患,员工调查显示： 72%的员工认为公司目前的人力资源管理制度不完善。 从收集到的管理制度分析也可以看出，XX公司人力资源管理制度没有得到充分的重视，人力资源制度不够健全，人力资源管理还处于人事管理阶段。,员工眼中的人力资源管理制度,首先，高层次人才的匮乏使得公司难以适应高速的发展，从而有效地面对竞争的要求,员工调查显示： 大部分员工认为认为缺乏管理和技术复合型人才是制约公司发展的主要因素。 管理人才的缺失成为制约公司发展的最主要因素之一。,未来如何吸引人才，提高管理水平，增强竞争力， 占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜,？,问：您认为公司现在最需要什么类型的人才？,其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未来的发展,所需人才紧缺，市场供给较少,竞争压力：激烈的环境竞争实质是人才竞争,企业未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,人、岗不匹配，缺乏培训及技能提高,市场人才紧缺是客观事实，但XX公司在招聘体系上严重出现标准瓶颈,注重长期发展的公司应更加注重人才开发与储备,不进行人才储备是只顾眼前利益而不考虑将来的短期行为,竞争对手采取人才储备战略，进行人才争夺,然而，在高层次人才匮乏之时，关键人才流失严重,人才流失的主要原因分析：员工抽样调查中60.2%的人员认为是由于收入偏低，46.6%的人员认为是由于个人没有发展前景。数据显示，人力资源管理体系存在的问题是导致人才流失的最主要因素。,注意：收入低并不代表公司工资支付成本少,您认为公司目前人才流失的最主要原因？,员工调查显示：1、53%的员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义2、18.2的员工对管理层缺乏信任度，60.2的员工对管理层的信任度不高,目前，员工对公司领导层与管理层的信心及信任度不足，也是造成人才流失严重的重要因素,您对公司管理层的信任度？,您认为将您的建议递交给最高管理层是否有意义？,员工对领导管理层的信任危机已对XX公司有较大影响,公司发展,发展中，主要精力放在市场、技术与生产，忽视管理，同时人员增多，价值观与文化的融合需要一个磨合的过程,人力资源管理功能缺失,公司人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训及考核激励等职能不能良好发挥作用,表 现,公司从1993年作坊式生产发展到现在，人员由几名到250多名，经营业绩高速增长,公司以往没有人力资源部，规章制度不健全，只是从事初级的人事管理,原因,从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因在于公司发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾,招聘,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,不能吸引合适人才，人力资源部和用人部门沟通不足,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,公司发展迅速，人才短缺，培训少且没有针对性,考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,考核激励,岗位设计,培训,人员配置,人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持,导 读,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,XX公司战略和组织目标的不明确造成公司人力资源无法系统规划,企业计划过程,人力资源计划过程,经营计划（中长期） 计划方案所需的资源 组织策略 开发新项目,年度计划（年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制,制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系,目前公司战略不清，缺乏具体规划，直接影响公司人力资源规划的制定,战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略,分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析,预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量,导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑,没有考虑：企业的发展目标企业的策略方向；人力资源的代谢和替换；组织结构的变化,是否合理利用了现有员工？,是否有足够的员工？,我们在人力资源方面的需求如何？,我们的人力资源现状如何？,是否需要开发现有的员工技能？,由此应该回答的问题,值得思考的是，在解决关键人才流失问题时，应如何吸引和招聘优秀人才以解决人才短缺的问题？,吸引和保留人才的关键在于,通过对“吸引员工进入公司工作”的主要原因分析，可以发现，员工的需求层次不断提高，把个人发展机会视为抉择的首要因素；然而目前XX公司员工认为在公司的发展机会低于进入公司时的期望。,吸引您进入XX公司工作的主要原因,现在您继续留在XX公司的主要原因,感觉自己的能力发挥受（硬件，环境问题）限制，时间久了个人职业会受影响，价值缩水。,合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马”现象的存在,物质激励大锅饭；精神激励少；发展空间小；未充分发挥人员积极性,招聘：人才投入要量才,相 马,赛 马,企业目标,培训提高个人知识技能提高人才含金量,考核鼓励人才竞争分清绩效优劣,激励保持人员持续的积极性,公司缺乏 培训体系人员缺乏系统培训,无有效及针对性的考核绩效优劣难以公平评判,用才是关键,共同达到奋斗目标,配置适才而用人事相符合理配置,人员未被安排在最适合其专长及才能的位置,如何正确使用人力资源以达到最佳产出?,公司现状相马不赛马,导读,培 训考 核激励-薪酬职业发展,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,员工目前实际接受的培训远远不能满足需求,员工访谈摘录：没有体系化的培训(以前业务员一来就出去了,员工自生自灭) 培训做得太差，培训体系未建立公司对于员工专业性培训很少，对我们有用的培训也很少。,您觉得在公司所获得的培训次数足够吗,目前的培训是否能够满足您的工作需求？,员工迫切需要的培训,员工调查显示：员工对培训有迫切需求，特别是管理技能知识、专业知识与技术知识等方面的培训。一是加强管理能力，统帅能力；二是提高员工技能，促进生产力提高。公司对培训需求越来越强烈，但XX公司目前的培训体系基本上是空白 。,您需要得到培训吗？,您迫切需要哪些方面的培训？,培训缺乏使得XX公司不能整体提升员工知识技能和促进员工发展，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用,营销技能培训,管理知识培训,沟通技能培训,培训,研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱,市场人员未给予营销管理及技能培训，会造成引进的人员自生自灭。,开发个人潜能少，难以满足个人发展需要,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能。,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,基本未开展,已初步开展,新员工培训,潜能开发培训,技术知识培训,企业文化培训,公司员工培训缺乏，更加缺乏层次和针对性,员工入职培训,企业文化培训,专业知识,技能培训,配合个人发展的短期培训,配合员工和企业发展的长期培训,在职培训和自学,欠缺发掘潜力、培养长期竞争力的培训阶段,缺乏对公司文化、经营哲学等的基本培训和引导,在职培训无规划、无引导,专业知识和技能不满足人员的需要,差 距,导 读,培 训考 核激励-薪酬职业 发展,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,XX公司基本没有业绩考核管理，不能使员工的努力与企业目标有效地结合,员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性 企业的兴衰关键在于员工的努力程度 考核目的在于激发员工工作努力 企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致,努力方向与企业目标的一致性,公司绩效大幅度提高,公司绩效无明显变化,公司绩效有所提高,公司绩效降低,高,低,员工工作努力程度,低,高,企业成功,考核制度是员工使用管理控制的关键环节，考核制度是否公平合理，直接关系到员工的积极性,员工调查显示： 84%的员工认为公司对员工的工作表现评价不公平。87.2%的员工认为考核制度不能充分反映员工的业绩或根本没有绩效考核。 绩效考核管理缺失或不合理，必然导致员工认为工作评价的不公平性，从而影响员工的工作积极性。,目前公司的考核能够正确反映您的业绩吗,公司在评价员工的工作表现时是否公平,不能及时反馈评价结果及合理利用评价结果，必然导致工作评价流于形式,最终考核结果，您知道以下哪些内容,目前考核结果主要用于哪些方面？,员工调查显示： 45的员工反映不知道考核结果，51.2的员工认为目前考核评价只是走形式，没有作用。 考核评价流于形式，不能充分激励员工的工作积极性和主动性。,目前对员工的评价结果不能起到提高员工绩效的作用,考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用,考核结果不公开,考核结果不反馈到被考核者,我表现到底怎么样?,干好干坏一个样！,员工需要了解自身绩效被认可程度领导需要考核员工优劣,考核决定及奖惩权不在我这里，谁会听我的？,考核结果差别不大,直接领导无对下级的奖惩权,导 读,培 训考 核激励-薪酬职业发展,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,公司的薪酬水平外部缺乏竞争力，内部不够公平合理，缺乏激励性，不利于关键人才的吸引和保留,公司目前的薪酬水平在厦门地区状况,公司内部的薪酬体系公平合理吗？,员工调查显示： 公司的薪酬水平在厦门属中下水平，缺乏外部竞争力；62.5员工认为公司的薪酬体系不合理，缺乏内部公平性。薪酬外无竞争力、内缺公平性，造成XX公司目前内对关键人员的激励不够，外对人才缺乏足够吸引力的局面。,公司缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系缺乏有力依据，体现不出岗位的价值,目前的薪酬与员工的岗位价值对等吗？,员工调查显示： 70以上的人员认为自己所得的薪酬低于其所在岗位的价值。73的员工希望能够重新评价其所在岗位的价值，从中可以看出员工对公司的期望以及对公司规范管理的憧憬。,公司对员工的激励情况,高,低,员工积极性下降,员工调查显示： 绝大多数员工反映很少受到表扬等正激励，基本上是批评与处罚，不能发挥激励与鞭策作用,激励手段单一负面激励多,缺乏有效的激励，对员工的正面激励少，负面激励多，无法调动员工的积极性,导 读,培 训考 核激励-薪酬职业 发展,引言,战略梳理,组织运营诊断,人力资源诊断,内部资源分析,内部能力分析,结构职能问题,流程问题,人力资源综述,人力资源诊断,发展战略分析,人力资源建议,人力资源综述,人力资源诊断,人力资源建议,制度问题,除了物质激励外，员工还希望与企业一同成长，然而公司管理层对员工在公司的职业发展指导远远不够,员工调查显示： 52%的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展。 现代社会，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会，然而调查结果显示，只有23%的人员认为个人的发展在公司有相关的指导或说明,管理人员对员工的个人发展有相关指导或说明吗,公司员工