管理咨询师常用分析工具ppt课件.ppt

,目 录,分析工具的作用咨询师分析方法 常用的分析模型制订战略的思路,分析工具的作用,机密,管理咨询是科学+艺术,分析工具和方法的作用,艺术直觉思维-感知力与洞察力内心世界的指导-互动通过体验来探索-经验关注关系，凭借情感-共识和心理默契个人表现与创造-难以模仿,迅速找到和解决问题的方法掌握思考工具，养成系统思维习惯形成问题思考的专业语言和能力,科学理性思维-事实与数据 外部世界的指导-工具和方法运用理论来探索-假设与模型关注边界与规则-理性协同结构化与模板-可复制,分析工具和模型的分类,机密,模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。模型分类以矩阵为基础的模型以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决策所依据的信息。设计特征变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等优点：一图诉千言以字母缩写为基础的模型,例如：SWOT、4P、PETS等以问题/主题型为基础的模型 确定这些类型模型的好坏是没有意义的。根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。,分析工具模型的使用,“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子”在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果。我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组合使用无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过程,机密,分析工具必须以对应的信息资料为基础,机密,资料收集计划：1、确定要解决的问题2、解决问题假设3、需要做的分析4、需要支持的数据和资料,明确目的,从容易的地方开始确定资源:1、需要什么样的资料2、什么时候需要资料3、可能的资料来源在哪里？4、需要花费的时间，成本都是多少5、哪些信息最重要6、信息可靠性要求和程度如何,收集资料信息的类型：1、产品信息：产品畅销程度，产品技术，各竞争对手产品主要特点，产品线、产品价格（消费者认同程度，厂家目的，价格弹性）2、消费者信息：消费者结构，消费者变化，消费者期望，消费者购买习惯，消费者购买力3、市场信息：商业讯息，心理预期，行业发展状况，地区经济发展状况4、竞争者信息和企业内部信息：管理，财务，生产，产品四方面5、国家政策法规,目 录,分析工具的作用咨询师分析方法 常用的分析模型制订战略的思路,头脑风暴法,机密,原则,类型,操作步骤,1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进想法,1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修,1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法,基准法,机密,结构,操作步骤,经验,1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效,1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施,1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施,分析问题的工具问题树,机密,问题树分析法,机密,问题不同，决策层次不同,决策依据,小问题分权,大问题集权,消费者,竞争对手,(见下页),董事会,决策程序,决策方式,信息利用,信息收集,实施,战略,目标修订,目标制定,规划,问题树分析法(续),机密,实施,组织结构,运行体系,责任,权力,利益,主要职能,短期,监督,支持,团队配合,长期,素质,技能,观念,流出不良人员,招进优秀人员,人员,规章制度,培训,战略,分析问题的工具鱼骨图,东京大学：伊什卡瓦创建,机密,市场分额减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才人员培训不足,渠道不畅选购不方便经营网点少,无形投入少品牌意识不足缺少营销策略,进口产品快速进入地区支持企业进入,举例,作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,分析问题的工具关键路径法,举例,机密,1,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革,分析问题的工具价值树法,杜邦分析图（价值树）举例,机密,定位高层管理者,财务分析,绩效分析,所有者权益净利率,资产净利率,权益系数,销售净利率,总资产周转率,总资金,所有者权益,税后净利,销售收入,总资产,所有者权益,负债,作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因,分析问题的工具多因素评分法,举例,机密,作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判,常用的分析模型,价值链分析PEST分析五种力量模型利益相关者分析竞争者分析雷达图因果分析SWOT 分析SPACE矩阵BCG矩阵通用电气麦肯锡框架差距分析（GAP ANALYSIS）（V）矩阵定向政策矩阵(DPM)产品市场扩张矩阵平衡计分卡3C模型IMEDE HPV/LDC矩阵5组合与5P组合大战略(Grand Strategy Matrix)矩阵股东价值法(SVAVSM管理模型麦肯锡7S框架,价值链分析模型,波特的价值链模型迈克尔.波特竞争优势：建立和保持卓越的业绩提出。作为一种强有力的战略分析模架。15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链的定义价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。一个企业的产品和服务实际上是由一个个创造价值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等。这些活动组成一条价值链。价值链的分类上下游关联的企业与企业之间的产业价值链企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链价值链的差异是竞争优势的关键来源。企业要获得持久的竞争优势，无论采取哪种基本战略，都必须在价值链的某个关键环节上获得独特的优势。企业在实施基本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。,机密,价值链分析的意义,产业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入产业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同中的价值活动是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。经营差异必须同时控制差异经营的成本，以便将差异化转化为显著的盈昨能力。关键控制点在企业的价值活动中增进独物性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。,机密,价值链分析,机密,按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。,促销,各种行业的Business System,项目概念的企划,业态开发,原材料查找,原料采购,人事培训,指挥/监督,店铺运营,Media采 购,开发客户,商品企划,销 售,广告制作,广告实施,Monitor,制造业的 Business System,金融业的 BusinessSystem(例: 证券公司的外债发行),外卖业的 Business System(: Fast Food),零售业的Business System,广告代理店的Business System,客户,价值链分析的三个层面,价值链分析的长度和层次主要取决于咨询基础上的范围和目的,机密,产业价值链公司价值链运营作业链最终的成果,1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提供最大的机会？,战略供应商成本分析竞争差异化产业划分流程再造成本分析竞争差异化,通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点,分析方法（以汽车产业为例）,机密,产业价值链,利润率,战略控制点,售后服务,整车销售/物流,整车生产,汽车零部件,1,2,3,%,%,%,%,%,%,说明,在产业分析层面可以运用产业链经济学模型产业逻经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片）如有可能，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与其结成战略同盟，以此巩固其在产业的优势地位。,Value Chain 分析,机密,Value Chain与主要部门之间的差别化要素,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,MARGIN,MARGIN,入库(质量!),运营-生产等-(运用效率性多样性),出库(缩短配送订购时间),市场/销售（品牌形象，评价管理）,服务（客户管理， 维护信赖度),有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势,分析竞争优势的来源灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用 ,支援活动,主要活动,机密,新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加新产品开发提高Brand Equity维持Brand Identity增加M/S(Market Share)缩短产品开发时间节俭产品Concept Cost有效使用Marketing费用提高广告Creative Quality 有效使用广告费用,销售利润M/S(Market Share)BPI(Brand Power Index)广告满意度Marketing费用的使用效率商标认知度Brand 偏好度,企业管理/业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业务流程,新产品开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,IMC 运营,基础调查,市场分析,产品企划,产品上市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC分析*,品牌 企划运营,品牌成果分析,广告、促销企划,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌管理,广告促销,IMC 运营*,* IMC: Integrated Marketing Communication,* BLC: Brand Life Cycle,示例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析,PEST环境分析,机密,政治环境(Political)政策：支持政策、优惠政策法律：税收、劳动法政府与行业的关系、与企业的关系政府对行业内垄断、竞争的态度,经济形势(Economic)GDP、人均GDP水平，通货膨胀状况消费者可支配收入、消费能力政府投资水平，企业投资及外资进入状况周期性失业率、下岗状况流通成本运输成本、交流成本、原材料成本,社会文化(Social)价值观和文化变迁生活方式改变对工作和休闲的态度环保问题教育和健康地理变化,技术变革(Technological)政府投资政策、民间投资趋势新的研究方向新的专利产品新技术应用的速度行业研发能力及为研发而投入的水平相关行业的技术发展,PEST分析仅仅提供了一个分析的框架,客户根据自身的环境发掘,具体到环境指标中才有意义,PEST环境分析,机密,PEST环境分析,影响客户战略的政治和法律因素主要有：客户和政府之间的关系环境保护法政府法规外交状况产业政策专利法政府财政支出政府换届政府预算规模,对客户战略有重要意义的政治和法律变量有：政府的管理和管制解除特种关系专利数量政府采购规模和政策进出口限制税法的改变专利法的修改劳动保护法公司法和合同法的修改财政与货币政策的变化,机密,PEST环境分析,客户应重视的经济变量：经济转型可支配收入水平利率规模经济消费模式政府预算赤字劳动生产率水平股票市场趋势进出口因素地区之间的收入和消费习惯差别劳动力及资本输出财政政策贷款的难易程度居民消费倾向通货膨胀率货币市场模式国民生产总值变化趋势就业状况汇率价格变动税率货币政策,客户应注意的社会文化因素：客户或行业的特殊利益集团对政府的信任程度对退休的态度社会责任对经商的态度对售后服务的态度生活方式公众道德观念对环境污染的态度收入差距购买习惯对休闲的态度,机密,PEST环境分析,客户在考虑评价技术环境时应注意的问题：客户在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对客户的重要程度如何？外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？上述技术中哪些技术是至关重要的？客户能否持续地利用这些外部技术？这些技术的最新发展动向？哪些客户掌握了最新从技术动向和动态？这些技术未来会发生哪些变化？客户对以往的关键技术曾经做过哪些投资？客户的技术水平与竞争对手相比如何？客户及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？外界对各客户的技术水平的主观排序如何？客户产品的成本及增值结构是什么？客户的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？这些技术正在发生和将要发生的变化是什么？客户进行技术资源投资的优先次序是什么？客户要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？客户的技术投资水平及增长速度应该在什么水平？哪些技术投资应予以消减或取消？为实现客户当前的经营目标应该增加哪些新技术？客户的技术对其竞争地位的影响如何？,机密,决定产业结构的五种竞争力,1980年迈克尔.波特竞争优势：行业与竞争对手分析的工具,机密,产业结构决定产业的长期盈利能力产业结构决定利润分配比例产业结构决定盈利的长期性,影响产业五种作用力的结构因素,机密,作用力 结构因素,进入威胁,1、进入壁垒 2、专有的产品技术3、原材料来源优势 4、政府政策5、预期报复,替代威胁,1、替代产品价格 2、过剩生产能力3、需求增长速度 4、技术领先程度,买方侃价能力,1、买方数量 2、转换成本3、产品和服务质量对买方的影响程度4、买方掌握的信息是否充分5、买方的购买形式 6、买方盈利能力,供应方侃价能力,1、供应方的数量 2、供应方资产的专用性3、供应方是否有替代品竞争4、批量与供应方成本的关系,现存竞争对手之间的竞争,1、竞争对手数量 2、批量与供应方成本的关系3、产业增长快慢 4、固定成本的投入5、剩余生产能力的多少6、行业退出壁垒,示例： 世界建设重装备产业的结构分析,机密,-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本,进入障碍 : 高,因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题,因少数主导企业的市场分布结构以确定,所以市场定位也很重要.产品的质量,服务,品牌等产品差距化的要素是竞争力的重要因素,结论,利益相关者模型,利益相关者模型公司战略的概念安德鲁斯（1971）对竞争战略的理解一个公司的决策模式，决定和揭示公司的目的、目标或意图，形成实现这些目标的基本政策和计划，界定公司的范围，以及公司对于股东、雇员、客户和公众是或想成为哪些经济和人员的组织。战略制订模型市场机会公司的能力和资源参与人员的个人价值和期望对整体社会的义务,机密,利益相关者分析,机密,利益相关者分析,用于分析利益与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。,利益相关者,指与客户有一定的利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。,所有者和股东供应商广告商雇员竞争对手管制者公众利益群体,银行和其他债权人购买者和顾客管理人员工会地方及国家政府媒体政党和宗教群体以及军队,利益相关者分类,利益相关者图,机密,权力,低,高,高,低,权力/动态性矩阵,权力,低,高,低,高,权力/利益矩阵,可预测性,利益水平,利益相关者模型问题清单,这个战略可以确定，并被理解了吗是独一无二的吗国内外机会被完全利用了吗战略与公司能力一致吗公司内的所有行动都和这个战略一致吗在经济和人同上的风险水平可行吗战略与高层管理团队的个人价值和期望匹配吗战略给予社会所期望的贡献水平了吗战略激发了组织的承诺和努力了吗有对这个战略的市场反映的早期迹象吗,机密,利益相关者分析案例解读,机密,案例解读,D公司，自1997年转型进入房地产领域，至2001年已发展成为总资产达到6.2亿，所有者权益2.8亿，员工70余人的具有广泛社会影响力的大型房地产集团。,利益相关者分析,内部利益相关者管理层不同部门的员工,股东,供应商,顾客,银行,外部利益相关者,确定谁是利益相关者,内部利益相关者等级制度（正式权力）影响力（非正式权力）战略性资源的控制拥有知识/能力，如计算机专家对环境的控制，如谈判能力参与战略实施，如使用自主决定权,外部利益相关者资源的依赖性参与战略实施拥有知识/能力,利益相关者拥有的权力,步骤1,步骤2,利益相关者分析案例解读（续）,机密,D集团的期望希望D成为其区域扩张的桥头堡把D作为长期发展房地产业务的排头兵把D作为未来3-5年多元化的主力军,D集团子公司的期望将房地产业务作为未来的主业把子公司作为实现个人抱负的事业依托,管理层的期望保持一定的发展速度与个人职业愿望相符合,员工的期望待遇稳定逐步地提高广阔的事业空间,该集团,相关利益者的期望将会影响公司使命,步骤3,竞争者分析,机密,竞争者分析,是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，主要目的在于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制度客户自己的战略方向及战略措施。,现有竞争者,潜在竞争者,数据分析,情报分析,战略分析,职能分析,业务目标分析,数据分析,情报分析,发展战略,营销战略,研发战略,生产战略,财务战略,竞争者分析模型,竞争者分析（续）,竞争者情报来源年度报告竞争产品的文献资料内部报纸和杂志竞争者的历史广告行业出版物公司官员的论文和演讲销售人员的报告顾客供应商专家意见证券经纪人报告雇佣的高级顾问,竞争者分析数据库竞争者或潜在竞争者的名字作业场所的数量和位置每个单位的人员数量和特征竞争者组织和业务单位结构的详细情况产品和服务的范围情况，包括相对质量和价格按顾客和地区细分的市场详情沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情销售和服务组织的详情市场的详情，顾客忠诚度估计和市场形象有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域重要顾客和供应商的详情职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策在竞争者组织内部关键人员的详情控制、信息和计划系统的详情,机密,竞争者分析（续）,分析竞争者战略,机密,营销战略,相对自己的产品/服务策略，竞争者采用了什么样的策略？自己的产品/市场顾客细分市场的规模有多大？在服务的分市场上，每个竞争者的市场份额是怎样的？每种产品/服务的细分市场的增长如何？竞争者的增长如何？集中程度和趋势是怎样的？每个竞争者的产品/服务线战略是什么？是全线战略还是独辟蹊径市场战略？每个竞争者对新型服务采取什么？每个竞争者相对服务产品质量如何每个竞争者在产品/服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么？每个竞争者的相对广告促销战略是什么？竞争者是如何服务于每个产品细分市场的？每个竞争者的明显营销目标是什么竞争者对市场变化的反应速度如何竞争者的营销策略是如何适应其客户文化的？在过去，职能部门是否是关键管理人员的来源？,生产作业战略,研究和开发战略,每个竞争者的生产/作业单位的数量、规模和位置是怎样的？它们之间是如何比较的？每个单位生产的产品范围是怎样的？它们的估计生产能力是多少？生产能力利益率如何？债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少？每个单位有多少人？工资水平热乎乎？相对生产力怎样？向客户内其他业务单位的销售有多少？接受了多少来自客户内其他业务单位的供应？采用了什么样的激励/报酬制度？什么样的服务需要外包？外包的业务在增加还是在减少？每个竞争者的生产是怎样适应其组织的？生产/作业单位是否是关键管理人员的来源？每个竞争者应对生产变化的灵活性如何？每个竞争者对市场变化做出反应的速度有多快？,新的服务在何处开发？预计的研发经费是多少？这是怎样比较的？又是如何变化的？研究部门有多少人，开发部门有多少人？每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何？每个竞争者对革新作出反应的速度如何？作出的反应一般有哪些？与行业平均水平相比，竞争者的增长率怎样？是否有足够的现金可用于维持业务的发展和扩张？现金和营运资本的管理如何？,雷达图,机密,雷达图,是对客户的财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性等五类指标。,企业收益性指标,雷达图,机密,企业安全性指标,企业流动性指标,雷达图,机密,企业成长性指标,企业生产性指标,雷达图（续）,雷达图绘制方法：画出三个同心圆，从小到大分别代表同行业的平均水平的1/2或最低水平、平均水平、先进水平或平均水平的1.5倍；把三个圆圈的360度分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；从五个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。,机密,示例,因果分析,机密,因果分析,是一种体系性的思考方法，通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果，或罗列出问题再寻找问题的结果的方法，以避免在分析问题时有遗漏或疏忽，是梳理战略问题的实用工具。,机器,材料,资金,人力资源,培训职员,提供更多资金,使用激光打印机,使用更高质量纸张,印刷品质量的提高,因果分析图,机密,示例：某集团公司的因果分析,案例解读,某集团公司人才流动性一直很高，采用因果分析的方法，邀请公司中层的几名干部一起参加，利用“头脑风暴”法，将问题罗列并逐步梳理，而找出准确原因。,人才流动率高,社会性人才外流,地区经济的低迷,社会因素,企业文化,企业宗旨不符,缺乏关怀的文化,奖励不公正,激励机制,企业性质,项目型企业到哪都有饭吃,民营企业受排挤,激励方式单一,公司薪金不足,某集团人才流动率很高的原因分析,战略制定与选择主要工具,战略制定的主要工具SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）BCG波士顿号矩阵通用（GE）矩阵V矩阵EVA管理定向政策矩阵（DPM）产品市场多元化矩阵（安索夫）,机密,SWOT 分析,SWOT 分析大量地用于战略分析过程中，但同时是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats SWOT分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，尤其对高级业务经理对业务进行根本性的重新评估。当公司各层级使用SWOT分析法时，能够测试组织内感知的共识。SWOT分析所涉及的结果是人的理解和认识，可能不是事实。,机密,外部环境分析,自身条件分析,机会,优势,威胁,弱势,系列战略课题,SWOT分析框架,SWOT 分析,机密,SWOT分析的概念 (Framework),Opportunities,Strength,Threats,Weakness,战略性提案和结果的产出,External Analysis,Internal Analysis,优点(Strengths),缺点(Weaknesses),机会(Opportunities),风险(Threats),内部能力,外部环境,SO,WO,ST,WT,了解公司的优点,掌握外部环境的机会因素,了解公司的缺点,掌握外部环境的风险因素,利用优点的外部环境机会的应用战略方案.,存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.,利用优点的外部环境风险的对应战略方案.,存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.,SWOT策略,机密,内部优势,内部优势,环境机会,环境威胁,增长型战略,多种经营,扭转型战略,防御战略,SWOT潜在的关键因素,机密,潜在优势,潜在劣势,核心技术充足的资金良好的顾客认知高市场份额高生产率高产品/服务质量低生产成本优良的研发机构高创新纪录良好的高级管理层专有技术好的分销渠道政治保护良好的战略其他,缺乏战略方向过时的厂房弱的信息技术系统弱的控制系统缺少资金缺乏管理技能内部权力斗争弱的营销技能缺乏原料供应差的分销渠道高成本结构低产品质量缺少创新纪录其他,潜在机会,潜在威胁,进入新的市场相关多元化经营纵向一体化高增长预期出口市场竞争者办量弱政论合同取消管制其他,新的低成本竞争者技术上的替代者增长缓慢新出台的管制条件外汇汇率顾客/供应商议价能力不利的人口变动经不起衰退的打击顾客需求的变化,示例 : 信息通讯部邮政物流 BPR/ISP 项目的SWOT 分析,机密,根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力,灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略,通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO 邮政服务市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场,上门取件相关人力及车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足包裹破损的可能性很大追踪查询服务不过完善,作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局)具有众多的人力资源(42,000 名)具有创造邮政/金融 synergy 的可能性,风险(Threats),构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control)将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理,以邮政网络为基础，积极进入宅送市场进入shopping mall 配送市场ePOST 活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务,随着电子商务的普及，对寄件需求增加 ( 预计到2004 年年平均增加 38% )随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展,机会(Opportunities),劣势(Weakness),优势(Strength),内部能力 外部因素,SO,WO,WT,ST,示例：某电表企业的SWOT分析,机密,外部因素评价矩阵,外部因素评价矩阵（EFEExternal Factor Evalution）评价企业对外部环境的适应程度。在归纳外部机会和威胁和同时，评价企业利用机会和回避威胁的能力。外部的影响因素主要包括经济、文化、社会、人口、环境、政治、法律、技术及竞争对手等方面的情况。建立EFE矩阵的步骤列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在10至20个之间。因素包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁。采用小组讨论和专家咨询的方式，首先列举机会，然后列举威胁。赋予每个因素以权重，其数值由0（不重要）到1（非常重要）。权重标志该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别重要时，权重也可以高于机会。所有权重的总和必须等于1。,机密,注释：（1）评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应，4=反应很好，3=反应超过平均水平，2=反应为平均水平，1=反应很差。（2）总加权分数为1.9，低于平均水平。（3）本表仅简单例举了外部机会和威胁，重在举例说明EFE矩阵的使用方法，实际的战略分析应该更为详细。,外部因素评价矩阵（续）,外部因素评价矩阵（EFEExternal Factor Evalution）,机密,注释：（1）评分表示公司战略是否对各因素做出了有效的反应，4=反应很好，3=反应超过平均水平，2=反应为平均水平，1=反应很差。（2）总加权分数为1.9，低于平均水平。（3）本表仅简单例举了外部机会和威胁，重在举例说明EFE矩阵的使用方法，实际的战略分析应该更为详细。,内部因素评价矩阵,机密,注：（1）评分含义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势； （2）此表格仅简单列举优势和弱点，实际的矩阵分析应该详细得多。,内部因素评价矩阵（IFEInternal Factor Evalution_）,QSPM矩阵,QSPMQuantitative Strategic Planning Matrix 矩阵的标准格式,机密,战略地位和行动评估（SPACE）矩阵,SPACEstrategic position and action eveluation matrix矩阵,机密,FS财务优势,IS产业优势,ES环境稳定性,CA,竞争优势,撤退象限,竞争象限,保守象限,进取象限,风险越小,盈利越大,SPACE矩阵模型,机密,0,6,6,6,6,财务实力要素,投资报酬；偿债能力；资本需要量与可供性；现金流量；退出市场的难易程度；经营风险。,竞争优势要素,市场份额；产品质量；产品寿命周期；产品更换周期；顾客对产品的忠心程度。,环境稳定要素,技术变化；通货膨胀率；需求变化；竞争产品的价格范围；进入市场的障碍；竞争压力；需求的价格弹性。,产业实力要素,发展潜力；利润潜力；财务稳定性；技术、资源利用率；资本密集性；进入市场的难度；生产率和生产能力的利用程度。,SPACE矩阵分析步骤,SPACE矩阵分析步骤确定坐标的关键要素，一般不超过8个；分别在四维坐标上按66进行刻度；根据实际情况对每个要素进行评定，确定各要素归属哪个刻度。按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和；根据上述结果进行战略地位定位与评价，确定战略类型，典型的有：进攻型、竞争型、保守型、防御型。,机密,SPACE矩阵各战略形态图,机密,进攻型,竞争型,保守型,防御型,示例：某电动自行车企业SPACE评估,机密,示例：某电动自行车企业SPACE战略选择图,机密,竞争型,产业实力,环境的稳定,竞争优势,财务能力,BCG矩阵,由波士顿咨询公司创始人布鲁斯 .享德森bruce henderson创建）,机密,BCG矩阵,机密,波士顿矩阵,是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。,A,B,C,D,H,G,E,F,现金牛业务,明星业务,瘦狗业务,问题业务,1.0X,市场增长率,10%,高,低,高,低,相对市场占有率,波士顿矩阵图,BCG矩阵（续）,机密,相对市场占有率,行业占有率,成功的现金流顺序,相对市场份额,行业增长率,预示灾难的现金流顺序,失去份额,保持份额,增加份额,历史的市场增长,历史的业务销售增长,实际的市场增长,相对市场增长,公司A,B,增长份额矩阵图表示业务组合的静态状况,示例：,机密,案例解读,A集团是国内大型的以生产电能表、低压电器及配电自动化等相关产品为主的综合性集团，公司资产达5个亿，有近十种不同种类的业务单元。近几年由于市场竞争激烈，公司各业务种类的经营面临考验，因此，我们对其业务进行逐一的分析，筛选。,多,少,小,大,竞争优势的潜在规模,ROA资产回报率 S市场细分 竞争者,获取竞争优势的途径,相对规模,ROA,相对规模,ROA,相对规模,ROA,相对规模,ROA,散碎业务,专门化业务,陷入僵局的业务,数量,波士顿优势矩阵,S1,S2,S3,示例（续）：,首先，分析各业务单元的业务状况电能表是A集团的核心业务A集团电能表收入占整个集团收入比例一直稳定上升，1995年不到50%，至1999年达68%五年中，除1997年之外，A集团电能表利润一直高于整个集团的经营利润对手电能表与A集团电能表的差距越来越小，以成为具有威胁的竞争对手随着两网改造的结束，国内电能表的需求将大幅下降,机密,示例（续）：,配电自动化基本没有销售收入，电力自动化其它方面销售收入较少与东电相比，A集团电力自动化/配电自动化业务还很弱小配电自动化行业发展速度快，市场容量大低压电器销售收入/利润占集团总额比例很小，属于集团附属业务与正里集团相比，A集团低压电器业务占有市场份额很小低压电器行业发展速度趋缓对A集团的各相关业务单元做详细的分析后，进行综合分析，建立波士顿矩阵。,机密,相对市场份额,高,高,低,1.0,20%,市场增长,电能表,配电自动化,低压电器,明星业务,金牛业务,问题业务,瘦狗业务,从现有业务BCG矩阵来看，A集团缺少明星业务,示例（续）：,机密,电能表作为明星业务，且处于业内领导者地位，应确保其向“现金牛”业务转化，建议采取加强和防卫的战略,防止新公司进入，通过设立高的进入壁垒使新公司进入难度加大,同时使现有竞争者企图扩大市场份额的难度加大,保持公司所拥有的一切竞争优势，获得收益,提高技术水平和产品质量，保持电能表的技术优势进一步提高市场份额，力争达到38%-40%，形成绝对领导地位加强成本控制，提高盈利能力择机进行集中多元化，开发相关产品（集中抄表）,示例（续）：,机密,目标,迅速扩大配电自动化市场份额,战略重点,继续大量投资，以差别化为基础，寻求竞争优势,引进高科技管理及技术人才,组建符合配电自动化特点的销售渠道,迅速投入FTU、RTU生产线，形成生产能力,配电自动化是有发展成为明星业务可能的问题业务，应采取进攻型战略,示例（续）：,机密,低压电器是没有发展成为明星业务可能的问题业务，应采取收获的战略,目标：短期内尽可能得到最大限度的现金收入,战略重点：能够提高效率，能够带来利润的措施和手段,加强成本核算，降低成本,挖掘现有客户销售潜力着重对现有客户的销售,修剪产品线，集中于利益率最高和公司有竞争优势的产品,将多余的资源用于配电业务,通用电气麦肯锡框架,考察竞争地位与市场吸引力的分析