管理学第12章 激励ppt课件.ppt

1,小宏的裤子,?,小宏明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点把这一美好时光,留在记忆之中，于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃,晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小宏把裤子长两寸的问题说了,一下，饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就,没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两,寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，,窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己,辈分最小，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然,入睡。老奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，趁水未开的时,候也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。最后小宏只好穿着短四寸,的裤子去参加毕业典礼了。,?,一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导并靠明确的规,则来分工协作，这样才能把大家的力量形成合力，管理一个项目如此，管,理一个部门也是如此。,2,?,在非洲一片茂密的丛林里走着四个皮包骨头,的男子，他们扛着一只沉重的箱子，在茂密,的丛林里踉踉跄跄地往前走。,?,这四个人是：,巴里、麦克里斯、约翰斯、吉,姆,，他们是,跟随队长马克格夫,进入丛林探险,的。马克格夫曾答应给他们优厚的工资。但,是，在任务即将完成的时候，马克格夫不幸,得了病而长眠在丛林中。,?,这个箱子是马克格夫临死前亲手制作的。他,十分诚恳地对四人说道：“我要你们向我保,证，一步也不离开这只箱子。如果你们把箱,子送到我朋友麦克唐纳教授手里，你们将分,得比金子还要贵重的东西。我想你们会送到,的，我也向你们保证，比金子还要贵重的东,西，你们一定能得到。”,3,?,埋葬了马克格夫以后，这四个人就上路了。但密林的路越,来越难走，箱子也越来越沉重，而他们的力气却越来越小,了。他们像囚犯一样在泥潭中挣扎着。一切都有像在做恶,梦，而只有这只箱子是实在的，是这只箱子在撑着他们的,身躯！否则他们全倒下了。他们互相临视着，不准任何人,单独乱动这只箱子。在最艰难的时候，他们想到了未来的,报酬是多少，当然，有了比金子还重要的东西,?,终于有一天，绿色的屏障突然拉开，他们经过千辛万苦终于走出,了丛林。四个人急忙找到麦克唐纳教授，迫不急待地问起应得的,报酬。教授似乎没听懂，只是无可奈何把手一摊，说道：“我是,一无所有啊，噢，或许箱子里有什么宝贝吧。”于是当着四个人,的面，教授打开了箱子，大家一看；都傻了眼，满满一堆无用,的木头！,?,“这开的是什么玩笑？”约翰斯说。,4,?,“屁钱都不值，我早就看出那家伙有神经病！”吉姆吼,道。,?,“比金子还贵重的报酬在哪里？我们上当了！”麦克里,斯愤怒地嚷着。,?,此刻，只有巴里一声不吭，他想起了他们刚走出的密林,里，到处是一堆堆探险者的白骨，他想起了如果没有这,只箱子，他们四人或许早就倒下去了巴里站起来，,对伙伴们大声说道：“,你们不要再报怨了。我们得到了,比金子还贵重的东西，那就是生命！,”,?,马克格夫是个智者，而且是个很有责任心的人。从表面,上看，他所给予的只是一堆谎言和一箱木头；其实，他,给了他们行动的目的。人不同于一般动物之处是人具有,高级思维能力，因此人就无法和动物一样浑浑噩噩生活，,人的行动必须有目的。有些目的最终仍无法实现，但至,少，他们曾经激励的支撑了我们的一段生活，这就值得,感谢。说到底，我们还得有所追求才好。,5,解决问题的两种基本手段,1,、规范,Do right things & Do things right,做,正确,的事，,正确,地做事,2,、激励,Do things hard & Do hard things,尽力,地做事，做,尽力,的事,6,请思考以下社会问题,?,张飞式的人怎么使用？,?,王熙凤式的人怎么使用？,?,林冲这样的人如何管理？,?,林黛玉这样的人适合做什,么工作？,?,什么样的组织结构才能人,尽其才？,?,怎样才能调动人的积极性？,?,如何正确缓解人的压力？,7,主讲人：何兴贵,第十二章,激励,8,学习目的与要求,?,领会激励的重要意义，熟悉激励的过程；,?,掌握需要层次理论、双因素理论和成就激励理,论的主要观点；,?,掌握期望理论、公平理论和强化理论的主要观,点；,?,掌握激励的技巧与方法。,?,培养激励员工的能力,9,?,激励的原理,?,激励的内容理论,?,激励的过程理论,?,激励的强化理论,?,激励的一般形式和实务,第十二章,激励,10,12.1,激励的原理,12.1.1,激励的概念与对象,1.,激励的概念,激励（,motivation,）,在管理学的一般教科书中，通常是和动机连,在一起的。,美国管理学家罗宾斯,把动机定义为个体通过高水平的努力,而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。,所谓激励，就是,组织,通过,设计,适当的外部奖酬形式和工作环境，,以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保,持和归化组织成员的行为，以,有效,的,实现,组织及其成员个人目标的,系,统活动,。,11,无论是激励还是动机，都包括三个要素：,努力、组织目标和需要,。一般而言，动机是,指诱发、活跃、推动并引导行为指向一定目,标的心理过程。,激励是指影响人们的内在需求或动机，从,而加强、引导和维持行为的活动或过程。,简,单地说，,激励就是调动人的积极性的活动。,12,附：,组织中的,激励是指管理者运用某种方,法和途径，使得组织成员或群体为完成组织,目标而积极行动、努力工作。,就管理者而言，,激励表现为一种由管,理者所实施的，意在引发、维持和促进人们,进行组织所预期的行为的管理活动过程。,13,组织范围内的员工或领导对象,人的行为是由动机决定的，而动机是,由需要引起的。动机产生以后，人们就,会寻找能够满足需要的目标，而目标一,旦确定就会进行满足需要的活动。从需,要到目标，人的行为是过程；是一个周,而复始、不断进行、不断升华的循环。,2.,激励的对象,14,?,行为是对某种需求的追求,?,激励是组织中的人的行为的动力，而行,为是人实现个人目标和组织目标相一致,的过程,（续）,3.,激励与行为,15,?,内因：,人的认知知识（需求、价值观、行为,准则、对行为对象的认知等）,?,外因：,自然环境和社会环境,自然环境包括气候、水土、阳光、空气、自,然资源,社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地,位、文化条件等,3.,激励产生的内因与外因,16,激励过程,激励的过程模式,17,?,员工个人的需要,：生存和发展、心理、自我价值,实现的需要,?,领导者的需要,：对制度权力的渴望,，实现自我价,值的意愿,?,从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基,础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现,组织的目标，个人目标因组织目标的实现而得以,实现,4.,需要的管理学意义,18,人们选择并加入某个企业，在企业中被置于一定的岗位，,为履行组织任务、实现组织目标而工作。这一过程之所以能实,现，是因为从个人看，该组织具有满足他特定需要的现实功能；,从组织来看，则确认个人能够胜任组织任务，而且组织也的确,能够通过组织目标的实现，满足其个人要求。个人通常希望组,织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多,努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。,因此，,激励的目的在于从既定的组织目标出发，,寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而,达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。,激励的目的,19,猎狗的故事,20,一,?,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，,追了很久仍没有捉到。,牧羊狗看到此种情,景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反,而跑得快得多。”猎狗回答说：,你不知道,我们两个的跑是完全不同的！,我仅仅为了,一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀,！,21,二,目标,?,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，,那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。,于是，猎人又买来几条猎狗，,凡是能够在打,猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，,捉,不到的就没有骨头吃。,这一招果然有用，猎,狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看,着别人有骨头吃，自已没得吃。,22,二,目标,?,就这样过了一段时间，,问题又出现了。大兔子非常,难捉到，小兔子好捉,。但捉到大兔子得到的奖赏和,捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发,现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都,发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的,兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没,有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大,的呢？”,23,三,动力,?,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量,与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时,间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按,照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。,于是猎狗们捉到兔子的,数量和重量,都增加了。,猎人很开心。,24,三,动力,?,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔,子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉,兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去,问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉,献给了您，主人，但是我们随着时间的推移,会老，,当我们捉不到兔子的时候，您还会给,我们骨头吃吗？”,25,四,长期的骨头,?,猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所,有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉,到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到,兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。,猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规,定的数量。,26,四,长期的骨头,?,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人,规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：,“,我们这么努力，只得到几根骨头，而我们,捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什,么不能给自己捉兔子呢？,”于是，有些猎狗,离开了猎人，,自己捉兔子去了,27,课堂讨论,这个故事说明了什么道理？,28,教,师,评,论,1,、激励的重要性,美国哈佛大学的威廉,詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬,的职工仅能发挥其能力的,20,-30%,，而如果受到充分的激励，则职工的能,力可以发挥到,80%-90%,，其中,50%-60%,的差距系激励工作所致。也就是说，,同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的,3-4,倍。,2,、激励的复杂性与艺术性,激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施,能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，,这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智,慧和创新。,29,？,如何才能有效激励呢？,30,12.2,激励的内容理论,根据对人性的理解，着重突出激励对象的未满足,的需要类型：,从社会文化系统出发，对人的需求进行分类，,通过提供一种未满足的需要的框架，,寻求管理对象,的激励效率,需要层次论,从组织范围角度出发，把人的需要具体化为,员,工切实关心的问题,双因素理论,强调与未来需求相关的理论,后天需要论,31,12.2.1,需要层次理论,?,马斯洛认为,：,a.,人人都有需要。,b.,一种需要获得满足后,另一种需要才出现。,c.,在多种需要未获满足前，,首先满足迫切需要（主导,需要、关键需要）。,下一页,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我实现,32,需要层次论的内容理解：,a.,生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁,衍,b.,安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。,现在的安全需要：社会生活各方面的保障,未来的安全需要：未来工作、生活等的保障,c.,社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面,的需要,d.,尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感,外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重,e.,自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。,表现为胜任感和成就感,33,层次性,多样性,潜在性,可变性,1.,马斯洛将人类的各种需要划分为五类，,并指出人的需要是,从低层次向高层次发,展的，这基本符合人的心理发展过程。,2.,人们在不同的时期内可能会有不同的,起主要作用的需要。因此管理者必须注,意目前,对职工起主要作用的需要,，以便,有效地激励他们。,3.,需要层次理论揭示了人的需要包括,物,质的和精神,的两个方面。特别是在物质,方面的需要得到一定程度的满足后，精,神方面的需要能起到更持久的激励作用。,需要的特点：,34,1,）正确认识被管理者需要的多层次性,2,）找出受,时代、环境、教育及个人条件差异,影响的优势需要，有针对性地进行激励,?,讨论：,“雷锋现象”与需要层次论的观点一致吗？,返回,对管理实践的启示,马斯洛说：他并不完全了解殉道、英雄、爱国者、无私的人,35,需要层次与管理对策,需要层次,激励因素,管理对策,生理需要,工资和奖金,各种福利,工作环境,工资和奖金制度；贷款制度；医疗保健；,工作时间；,创造健康的工作环境；住房与福利设施等,安全需要,职业保障,意外事故的防止,雇佣保证；退休养老金制度；意外保险制度；,安全生产措施；危险工种的营养福利制度,社交需要,友谊,（良好的人际关系）,团体的接纳,组织的认同,建立和谐的工作团队；,建立协商和对话制度；,互助金制度；团体活动计划；,教育培训制度,尊重需要,名誉和地位,权利与责任,人事考核制度；职务职称晋升制度；,表彰制度；责任制度；授权,自我实现,需要,能发挥个人特长的环,境,具有挑战性的工作,决策参与制度；提案制度；破格晋升制度；,目标管理；建立攻关小组提倡创造性工作,36,?,一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一,间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：,“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它,直接吃呢？”,老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不,屑一顾；但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它会,努力去吃，直到把全部草料吃个精光。”,很多人持有“便宜无好货”的观点，明明是物美价廉,的优质商品，如果你免费赠送给他，他可能怀疑你这是伪,劣假冒。,管理亦是如此，太容易到手的东西没有人会珍惜，很,多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，,也不要轻易授人，最好能够激励部属们通过公平竞争的手,段去获得。,授人以鱼，不如授人以渔；授人以渔，不如授人以欲。,37,美,心理学家弗雷德里克,?,赫兹伯格（,Frederick Herzberg,),(20,世纪,50,年代后期）,双因素理论,:,保健因素和激励因素,2.,赫茨伯格的双因素理论,38,传统模型与双因素模型的区别,传统模型：,满意,不满意,双因素模型：,?,总结：,传统的“满意,不满意”观念是不确切,满意,没有满意,不满意,激励因素,有,无,不满意,没有不满意,满意,保健因素,无,有,39,保健因素,没有,不满意,不满意,激励因素,满意,没有满意,2.,赫茨伯格的双因素理论,（,p243,）,40,58000000000,美元,=,？,?,在盖茨,52,岁退休日，,他将自己的,580,亿美,元财产，全数捐给,名下的慈善基金，,而不留给自己的子,女一分一毫。,41,2009,年,9,月,8,日,?,套现最多,2.73,亿港,?,“卖一些阿里巴巴上市公司的股票,给自,己,给家人一点小小的阶段性的,成就感,”。,?,“十年的艰苦创业让我粗略明白了钱和,财富的意义”,马云表示,钱和财富是两个,概念,有钱绝不等于拥有财富。,财富更是,一种经历,一种体验,“,如果没有能把钱提升,转化成经历、体验来提升自己和他人的幸,福感,你很可能只是拥有了很多符号和一,堆花花绿绿的纸张,只有能花并会花好钱,的人才可能有创造更多的钱、更多的财富、,更多幸福的机会,”。,42,（,1,）善于区分管理实践中存在的两类因素。,（,2,）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工,作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地,使员工满意自己的工作。,（,3,）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同,组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，,应灵活地加以确定。,?,学生讨论：哪些因素将影响人们工作的积极性。,返回,对管理实践的启示,43,3.,后天需要理论,(Acquired Needs Theory),由美国管理学家大卫,?,麦克兰,( David McClelland),提出的。,他在,1955,年对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，对该理论的核,心概念“自我实现”有无充足的根据也表示怀疑。其,观点主要,体现在渴求成就,(1966),和权力的两面性,(1970),两篇论,文中,。该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。,人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。,这些需要包括：成就的需要、依附的需要、权力的需要。,44,成就的需要：,渴望完成困难的事情、获得某种高,的成功标准、掌握复杂的工作以及,超过别人,依附的需要：,渴望结成紧密的个人关系、回避冲,突以及建立亲切的友谊,权力的需要：,渴望影响或控制他人、为他人负责,以及拥有高于他人的职权的权威,（社交的需要）,45,?,有强烈的成就感需要的人：,是那些倾向于成为企业家的人。他,们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。,?,有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容易登,上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需,要的人通过任务的本身而获得满足。,?,有强烈的依附感需要的人：,是成功的“整合者”。他们的工作,是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项,目管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人,建立积极的工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。,?,有强烈的权力需要的人：,更有可能随着时间的推移而逐步晋升。,通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。,46,麦克雷戈：人性假设理论,?,道格拉斯,麦克雷戈,(Douglas McGregor),，,美国社会心理学家、行为科学家,?,1957,年麦格雷戈发表了企业的人性面一,文，文中提出了著名的“,X-Y,理论”,?,围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其,对管理的影响。,?,X-Y,理论是两种相对的人性假设,47,雇员,:,天生懒惰,工作是为了生活,回避责任,没有抱负,寻求安全,雇员,:,天生勤奋,自我约束,勇于承担责任,具有创造能力,有高层次的需求,人性假设：,X,理论,vs. Y,理论,MG2-31,48,管理方法,:,胡萝卜加大棒,专制式管理,管理方法,:,尊重人,把人当,作组织最宝贵的,资源,民主式管理,人性假设与管理方法,MG2-31,49,12.3,激励的过程理论,内容型激励理论是从激励过程的起点,人的,需要出发，研究是什么因素引起、维持并指导某种,行为去实现目标,。,而过程型,是在内容型激励理论的,基础上发展起来的，这类理论从人的动机产生到行,为反应这一,过程,出发，研究有哪些因素对人的动机,与行为发生作用，其主要任务是了解对行为起决定,作用的某些关键因素，,掌握这些因素之间的关系,，,以达到预测和控制人的行为的目的。,50,12.3.1,公平理论,公平理论是美国心理学家史坦斯,?,亚当斯,(J.Stancy Adams),在,1965,年首先提出的，亦称社,会比较理论。,1.,基本观点,人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得,到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。当一个,人作出了成绩并取得了报酬后，他,不仅关心自己,所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。,因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否,合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积,极性。,51,2.,比较过程和结果,a.,比较过程,结果,/,投入,=,结果,/,投入,结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从,事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知,识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工,作业绩的认可等。,b.,比较类型,横向比较：,O,P,/I,P,=O,X,/I,X,O,P,与,O,X,：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉；,I,P,与,I,X,：分别是自己对本人与他人付出的感觉。,纵向比较：,O,PP,/I,PP,=O,PL,/I,PL,（现在与过去的比较）,（自己现在,A,）,（他人或制度或过去,B,),52,c.,比较结果,A,B,；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或,付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，,而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他,会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高,不多甚至不提高。,A,B,；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最,有可能继续保持工作的积极性和努力程度。,A,B,；员工会对组织的激励措施感到不公平，其,可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转,移比较目标或离职。,53,3.,不公平激励的过程,不公平将导致个人的内心紧张，紧张是一,种不愉快的感觉，亚当斯认为，这种消极的紧,张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正,这种不公平，直至出现一种可以容忍的状态。,感到,不公平,个人,内心紧张,受到激励,降低紧张,各种类型,的行为,54,4.,公平理论的发展,公平理论近期多指向扩展公平或公正的含义。,传统的公平理论着眼于,分配公平,（,Distributive,Justice,）,即组织成员之间的报酬的数量和分配,的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分,配的程序的公平。研究认为，,程序公平,更容易影,响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意,图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组,织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、,晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看,待上司和组织。,55,5.,公平理论的应用意义,公平理论表明：对大多数组织成员而言，激,励不仅受到,绝对报酬,的影响，还受到,相对报酬,的,影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。,a.,领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要,使员工,感到,公平和合理。,b.,领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的,参,照群体。,c.,公平理论表明公平与否始,源于个人的感觉,。领导,者要注意引导主观感受上的认识偏差。,56,13.2.2,期望理论,期望理论是由美国心理学家维克多,?,弗鲁姆,（,Victor H. Vroom,）,60,年代中期提出的。,1.,理论基础,期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达,到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成,自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其,行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励,起来去做某些事情。,因此人们受激励的程度，将取决于努力工作后所取得,的成果的价值以及对实现目标可能性的估计。,57,2.,基本期望模型,（,1,）期望理论的表达式,a.,激励力,=,效价期望值,M = V,E,激励力,M:,是调动人的积极性，激发出人的内部潜力,的力量；,效价,V:,是绩效评价的简称，是指一个人对这项工,作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即,对,工作目标有用性（价值）的评价,；,期望值,E:,是指人们对自己能够顺利完成某项工作可,能性的估计，即,对工作目标能够实现概率的估计,。,58,b.,效价和期望值的不同组合，会产生不,同的激发力量：,E,高,V,高,= M,高,E,中,V,中,= M,中,E,低,V,低,= M,低,E,高,V,低,= M,低,E,低,V,高,= M,低,59,（,2,）,期望理论的基本模式,期望值,我能完成,这一任务,吗？,媒介值,根据绩效能,否获得回报？,什么回报,？,效价,这种（些）回,报对我有多大,价值？是我喜,欢的吗？,绩效,努力,回报,期望值,努力工作将导致出,色绩效的可能程度,关联性,出色的绩效与将要获,得的回报之间的关系,激励力,（工作动力）,=,期望值,（工作信心）,效价,(,工作态度,),60,（,3,）期望理论的三个关系,个人,努力,取得,绩效,组织,奖励,满足个人,需要程度,关系,关系,关系,a.,努力与绩效的关系,：员工通过努力工作而达到工作绩效,的可能性。通过期望值变量反映出来。,b.,绩效与奖励的关系,：员工对于达到一定工作绩效后即可,获得理想的奖励结果的信任程度。,c.,奖励与满足个人需要的关系,：工作完成的前提下，获得,奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。,激励力,=,效价期望值可信度,61,3.,期望理论的基本观点,?,绩效,取决于,一个人的努力程度、能力大,小以及当事人对所需完成任务的了解程,度。,?,满足,取决于,内在的报酬和外在的报酬。,?,激励,是,对内在报酬和外在报酬的期望。,62,4.,期望理论的结论,a.,期望理论的,基础,是自我利益，认为每一个员工都在寻求获,得最大的自我满足。其,核心,是双向期望，领导者期望员工,努力工作，员工期望领导者的奖赏。,假设前提,是领导者知,道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主,观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的,绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力,工作。,b.,期望理论的,关键是,正确识别,员工的个人目标和判断三种关,系。,c.,期望理论的启示：领导者的责任是,帮助员工满足需要，同,时实现组织目标。,63,?,对管理实践的启示,（,1,）一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为,效价大的项目或手段。,（,2,）凡是要有广泛激励作用的工作项目，都应,是大多数人经过努力能实现的。,?,学生讨论：若人们的工作不能满足其需要的程度,将产生怎么样消极后果。,返回,64,?,无激励的行为，是,盲目而无意识的行为,；,?,通过激励促成组织中人的行为产生，但激励的程度,取决于某一行动的效价和期望值；,?,有激励而无效果的行为，说明,激励机制出了问题。,65,智猪博弈,?,猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个,踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食,口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只,猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板,时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若,是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之,前跑到食槽，争吃到另一半残羹。,?,那么，两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将选择,“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪,则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。,66,?,原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反,而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，,不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会,去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以,只好亲力亲为了。,?,“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所,导致的。规则的核心指标是：每次落下的事物数量和踏,板与投食口之间的距离。,?,如果,改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪,躺着大猪跑”的景象吗？,智猪博弈,67,如何改？,?,改变方案一：减量方案,?,改变方案二：增量方案,?,改变方案三：减量加移位方案,68,12.3,激励的强化理论,人们在组织活动中表现出某种行为的最根本原因是为了,获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的,个人目标，会在很大程度影响其下一个时期的行为。因此，,领导者要取得良好的激励效果，成功地引导下属的行为，还,应该在各个时期的组织活动结束以后，正确评价员工的行为,和绩效，并据此给予合理的报酬或恰当的惩处，以促进积极,行为的良性循环或消极行为的消退。,最著名的理论是美国心理学家,斯金纳（,B. F. Skinner,）,提出的强化理论，亦称行为修正理论,，是以强化原则为基础,理解和修正人的行为的一种学说。,69,12.4.1,强化的概念,所谓强化，,从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯,定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会,重复发生。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的,行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这,种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就,会减弱或消失。,根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：,正,强化、负强化、惩罚和自然消退,。,70,鲨鱼与鱼,?,曾有人做过实验，将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子，然后,用强化玻璃隔开，最初，鲨鱼每天不断冲撞那块看不到的玻璃，耐何这只是,徒劳，它始终不能过到对面去，而实验人员每天都有放一些鲫鱼在池子里，,所以鲨鱼也没缺少猎物，只是它仍想到对面去，想尝试那美丽的滋味，每天,仍是不断的冲撞那块玻璃，它试了每个角落，每次都是用尽全力，但每次也,总是弄的伤痕累累，有好几次都浑身破裂出血，持续了好一些日子，每当玻,璃一出现裂痕，实验人员马上加上一块更厚的玻璃。,后来，鲨鱼不再冲撞那块玻璃了，对那些斑斓的热带鱼也不再在意，好像他,们只是墙上会动的壁画，,它开始等着每天固定会出现的鲫鱼，然后用他敏捷,的本能进行狩猎，好像回到海中不可一世的凶狠霸气，但这一切只不过是假,像罢了，实验到了最后的阶段，实验人员将玻璃取走，但鲨鱼却没有反应，,每天仍是在固定的区域游着它不但对那些热带鱼视若无睹，甚至于当那些鲫,鱼逃到那边去，他就立刻放弃追逐，说什么也不愿再过去，实验结束了，实,验人员讥笑它是海里最懦弱的鱼。可是失恋过的人都知道为什么，它怕痛。,71,12.4.2,强化类型,1.,正强化,a.,所谓正强化，就是,奖励,那些符合组织目标的,行为，以使这些行为得到进一步加强，从而,有利于组织目标的实现。这是一种增强行为,的方法。,b.,正强化的奖励包括,物质性奖励和精神性奖励。,c.,正强化有两种形式，分别为连续强化和间断,强化，,间断强化更符合实际情况,。,72,?,某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，,尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，,使得厨师整天闷闷不乐。,有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中,一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给,客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里,去了?”,厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿!”王爷感到诧,异，但碍于客人在场，不便问个究竟。,饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。,每只鸭子都只露出一条腿。,厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿,吗?”,王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。,王爷说：“鸭子不全是两条腿吗?”,厨师说：“对,!,对,!,不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀!”,73,2.,负强化,a.,负强化是指,预先告知,某种不符合要求的行为或不,良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式,行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行,为的方法。,b.,负强化应该是,连续负强化更为有效,。,c.,不进行正强化也是一种负强化,。,74,3.,惩罚,惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某,种行为。惩罚也会有副作用。,4.,自然消退,自然消退是指通过不提供个人所愿望的结,果来减弱一个人的行为。,75,12.4.3,强化激励注意事项,1.,要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。,2.,所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。,3.,强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。,海尔,6s,大脚印,76,12.5,激励的一般形式和实务,77,看球赛引起的风波,?,金工车间是该厂唯一进行,倒班的车间,。一个,星期六,晚,上，车间,主任去查岗,。发现上二班的,年轻人几乎,都不在岗位,。据了解，他们都去,看电视现场转播的,足球比赛,去了。车间主任气坏了，在星期一的车间,大会上，他一口气,点,了十几个人的,名,。没想到他的,话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青,年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查,了没有，我们并没有影响生产任务，而且,”,主,任没等几个青年把话说完，,严厉地警告说：“我不,管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电,视，扣发当月的奖金。,”,下页,走进管理,78,看球赛引起的风波,?,谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去,查岗时又发现，上二班的,竟有,6,名不在岗,。主任气得直,跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出,三张,病假条和三张调休条,，说：“昨天都好好的，今天一上,班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说,真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，,您只要,灵活,一下，看完了电视大家再补上时间，不是两,全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把,活提前干完了，您也不,”,车间主任没等班长把话说,完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还,亮着灯的厂长办公室走去,下页,走进管理,79,看球赛引起的风波,?,分析与思考：,1.,车间主任会采取什么举动？,2 .,你认为二班年轻人的作法合理吗？,3.,在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要,与组织目标的冲突？,4.,如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？,返回,走进管理,80,1.,工作激励,：,通过分配恰当的工作来激发员工内在,的工作热情。,2.,成果激励,：,在正确评估工作成果的基础上给员工,以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。,3.,批评激励,：,通过批评来激发员工改正错误行为的,信心和决心。,4.,培训激励,：,通过灌输组织文化和开展技术知识培,训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完,成组织目标的热情。,12.5.1,激励的一般形式,81,一、薪酬管理,1.,绩效工资,2.,分红,3.,总奖金,4.,知识工资,二、员工持股计划或股票期权计划,三、灵活的工作日程,四、目标管理,12.5.2,激励实务,82,1.,物质性激励,物质性激励的作用来自于人们生存的基本需要，而每,个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行,为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所,产生的激励作用是边际递减的。,2.,精神性激励,精神性激励来自于对高级生活质量的需要，也是一种,发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层次高的人更,乐意接受这种激励方式。,3.,竞争性激励,竞争性激励来自于外界的压力，行为者被动接受其作,用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。这是一种,推,力激励,，而前两者是,拉力激励,。,83,把你的下级看成“经济人”就会,物质刺激；看成“社会人”，就会实,施激励；看成“现代人”就会无为而,治。,兴趣是参与的动力，参与是兴趣,的起点。激励的巨大源泉在于所参与的,活动本身。,84,激励是一种内心体验，管理,是一种外在刺激。在合理外在刺,激下的预期内心体验，必然内驱,出预期的效率化行为。,返回,85,*,激励实施系统模式,管理行为,被管理者需求,环,境,目标,成就,兴趣,体验,人际,互动,物质利,益驱动,激励的实现,思想,教育,返回,86,李嘉诚给员工的一首激励诗,?,当你们梦想伟大成功的时候，,?,你有没有刻苦的准备？,?,当你们有野心做领袖的时候，,?,你有没有服务于人的谦恭？,?,我们常常都想有所获得，,?,但我们有没有付出的情操？,?,我们都希望别人听到自己的说话，,?,我们有没有耐性聆听别人？,?,每一个人都希望自己快乐，,?,我们对失落、悲伤的人有没有怜悯鲜花？,?,每一个人都希望站在人前，,?,但我们是否知道什么时候甘为人后？,你们都知道自己追求什么，,你们知道自己需要什么吗？,我们常常只希望改变别人，,我们知道什么时候改变自己吗？,每一个人都懂得批判别人，,但不是每一个人都知道怎样自我反省。,大家都看重面子，,大家都希望拥有财富，,但你知道财富的意义吗？,各位同学，相信你们都有各种激情，,但你知不知道什么是爱？,两熊赛蜜,?,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多,的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,?,黑熊想，,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。,于是它买来了一,套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看