第八章分销渠道运营管理ppt课件.ppt
分销渠道管理,重庆商务职业学院,第八章 分销渠道运营管理,目 录,第四节 渠道控制,第二节 渠道成员的激励,第三节 渠道成员合作与冲突,第五节 渠道绩效评估与调整,第一节 渠道成员的培训,理解渠道成员的培训；,掌握渠道成员的激励；,掌握渠道控制等相关知识；,掌握渠道成员间的合作与冲突；,知 识 目 标,了解渠道绩效评估的内容。,能根据渠道绩效评估状况对渠道成员实施有,效的控制与调整。,能 力 目 标,能根据不同行业及渠道成员的特点采取相应,的激励措施；,案例1：沃尔沃汽车公司对经销商服务的激励活动问题：1.对沃尔沃汽车公司改进经销商服务的激励活动做出评价，它有哪些优点？是否存在缺点?你将有何不同做法?2.这种活动在分销渠道中如何帮助渠道成员建立合作、减少矛盾？,案例导入,分析提高经销商服务水平最好的方式可能就是给经销商提供尽可能适用、有效、富有创意的激励，以促进他们提高售中及售后服务的水平。沃尔沃公司发起的世界范围的维修技师比赛的做法就非常富有创新性，不仅有效地激发起了每位技师的职业荣誉感，最重要的是这项活动有效地促进了整个经销环节服务水平的提高。,案例导入,第一节 渠道成员的培训,1、提升中间商对产品的了解和认识，提高中间商对客户信息服务的能力，提升销售额； 2、在市场竞争中建立自己的标准，拉近供应商与其他渠道成员之间的关系，加强对渠道的影响和控制，有利于供应商提高渠道成员的忠诚度，直接提升渠道的综合竞争力； 3、渠道培训工作做好了，就很容易形成和帮助企业文化及政策在渠道中的运用和提升，员工也知道个人在企业中的发展方向和渠道工作的目标，让员工知道进入这个机制就是具备了成为领导者的可能。,详见课本 P159,资料卡：LG公司的管理培训内容,第二节 渠道成员的激励,（一）返利,（一）关系激励,（二）发展激励,（三）渠道支持,（一）制定分销渠道政策应注意的问题,（二）分销渠道政策体系,第三节 渠道成员间的合作与冲突,雅芳的转型之痛 如果说在2007年4月8日，当雅芳全球CEO钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，众多媒体就已经把焦点聚集于“雅芳”、“直销法”等内容上，那么几天后雅芳内部经销商“逼宫”事件，更是再一次毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。也许，为了“浴后重生”，即使强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！ 2007年4月11日上午，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。但这次，他们不是如往常一样来提货的，而是因为“公司开展直销损害到专卖店销售利益”，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的生存讨个“说法”。专卖店经销商“群访”雅芳广州总部的事件意味着，首获直销试点的雅芳，开始面临一场新的转型“阵痛”。,案例2,目前，雅芳拥有6000多家专卖店以及1700多个商店专柜，但是，它们大部分是由经销商投资。雅芳通过3440利润空间来说服经销商们进行前期的投资，但是自从雅芳方面透露将开展直销以来，经销商们生意明显下降，甚至在广州、上海等一些地方的旺铺生意也是一落千丈，从而出现了经销商集体“逼宫”、到雅芳总部“讨说法”的局面。 雅芳作为一家最早进入中国直销市场的外资公司。在经历了1998年政府颁布关于全面禁止传销经营活动的通知，从而使直销业在中国进入了寒冬的洗礼之后，雅芳痛定思痛，决定彻底削足适履来适应中国特有的国情。雅芳通过大规模的转型，奉行以店内、柜内销售产品为主的单层次的直销模式，从而让雅芳在中国转型为批零店铺的经营模式。目前其在中国的销售网络已有6000多家授权产品专卖店，1700多个美容专柜，这些店铺在2004年为雅芳贡献了70%左右的销售额。,案例2,业界普遍承让，雅芳公司是中国政府批准的10家“外商投资传销企业必须转为店铺经营”转型企业中，做得最成功与最彻底。此外，从政府的角度来看，在现阶段雅芳单层次的经营模式相对来说是最好管理的模式，所以政府选择雅芳模式也就显得比较明智和稳妥。业内人士推测，雅芳的试点资格表明中国政府在直销法出台的初期，为了对直销活动实行有效的管理，雅芳的单层次模式将可能成为立法的重要参考依据。那么，这将被认为是雅芳在中国直销市场的一次重大胜利。这是典型的供应商-经销商之间的渠道冲突！简单地讲，渠道冲突是相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。渠道冲突，已经成为雅芳在直销转型过程中难以回避的一道槛，是雅芳适应新的直销游戏规则所必须经历的痛苦过程。,案例2,问题雅芳渠道冲突的原因是什么？如何解决雅芳的渠道冲突？,案例讨论,（一）渠道合作的必要性,激烈的市场竞争使渠道成员逐渐认识到渠道价值链是由各个成员的价值链融合而成的系统，在渠道内协调和共同优化，可降低成本，增强差异化，建立企业整体竞争优势。 渠道合作的根源是渠道成员间的相互依赖性。相互依赖性使渠道成员作为分销渠道中的一员行使职能，使职能分工开始专业化，规模化，各成员也分别从中受益，创造出高的整体渠道效益，使整个分销系统长期生存、发展，绩效不断提高。,（二）渠道合作的形式,（三）分销渠道中的战略联盟,会员制,联营公司,（一）渠道冲突的概念,（二）渠道冲突的类型,（三）渠道冲突产生的原因,（四）解决渠道冲突的方法,详见课本 P172,渠道中的窜货现象,小案例,课堂讨论,问题：如何防止渠道窜货？,1、销售产品区域差异化，从颜色、规格、包装、区域编码等方面区分不同销售地区。2、制定合理的奖惩措施，做到有法可依。例如缴纳一定保证金，量化窜货行为惩罚条款。3、制定科学的营销策略，减少窜货诱因的产生。如确定合理的价格体系，做好促销管理。4、制定科学的销售计划，创造良好的销售环境。如预测各区域市场的未来进货量区间，加强销售计划的日常监督，而不仅在年终向经销商施压。5、及时察觉窜货行为，迅速查处，防止窜货扩大。6、减少渠道拓展人员参与窜货。7、严格执行管理，把企业制定的各种政策有效落实。,课堂讨论,第四节 渠道控制,（一）渠道控制的内涵,（二）渠道控制的特点,1、渠道成员之间各自独立。2、相互依赖、互惠互利是跨组织分销渠道得以建立、发展和维持的基础，也是渠道控制的前提。3、渠道成员间常常互为施控者与被控者。4、渠道成员间的控制，介于市场控制与组织控制之间，有时组织控制较强，有时市场控制较强。5、一个渠道成员对于另一个渠道成员的控制大多是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建立在科层系统上的命令和指挥。,（一）分销渠道覆盖策略控制,（二）分销渠道人员管理控制,（三）分销渠道费用管理控制,（四）分销渠道对营销组合因素的控制,详见课本 P176,直控终端,小案例,知识拓展,企业获取渠道控制力可以从下列三个方面进行：1.渠道价值链的利益保障是维持渠道“生态平衡”的核心环节，没有稳定的分销利润来源，渠道掌控力只是一句空话。企业可以通过市场联销体的软(规范流程)硬(刚性监管)结合，确保了渠道各环节的利润，从而有效地强化了渠道的掌控力。2.渠道掌控的关键环节是明确各自定位，比如，生产制造企业的职责就是终端管理与维护，就是拉订单，而分销商只是执行配送、回收货款，渠道价值链通过这“两条腿”走路，从而使市场的主角，也即渠道的最终掌控者仍然归位为厂家。3.从交易营销向伙伴营销转变，借此提升服务功能是强化渠道掌控力的根本。生产企业不仅应强化服务功能，而且还应通过举行联谊会、订货会以及经销商培训等方式，来加强客情关系，实施攻心策略，从而最终俘获客户芳心，让渠道掌控水到渠成。,第五节 渠道绩效评估与调整,（一）制定评估标准,（二）依据标准对渠道绩效进行评估,附表：使用正式的多重标准组合评估渠道绩效,（三）进行评估，提出建议,附表：100名渠道成员综合绩效分值的频率分布,（一）财务状况评估,（二）销售绩效评估,（三）渠道运营状况评估,（一）分销渠道调整的方式,（二）分销渠道调整的时机,（三）渠道整合,详见课本 P185,建立深度分销渠道,小案例,教材P187国美、格力利益面前重修旧好 问题：1、国美和格力握手言和的原因是什么?2、根据案例提供的线索请分析格力应从哪些方面遏制渠道霸权？,案例分析,格力公司的渠道结构,分析1格力与国美握手言和的原因是什么？答：格力与国美握手言和的原因是利益，是品牌利益，是顾客利益的需要。2根据案例提供的线索，请分析格力应从哪些方面来遏制渠道霸权？答：格力从品牌、自建渠道的竞争力、与其他同类家电制造商的合作，充分利用相关的渠道政策法规等。,案例分析,丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的30销售给方便食品店，20销售给联营商场和超级市场。他认为应对方便食品店重新评价，因为其销量过低。汤姆被责成负责此事。两月后，汤姆向丹尼尔提供了一份有如下内容的调查报告：1、占销量30的方便食品店在零售店中占数量的50；2、推销员用于方便食品店的推销时间与用于联营商场和超级市场的时间相等，各占50；3、两年前，公司50的销量来自方便食品店。,案例分析,问题：1、若对方便食品店进行评估，资料是否齐全？2、你认为造成上述结果的原因是什么？3、若仅是对方便食品店激励不足，应如何解决这一问题？,案例分析,分析1、资料不齐全2、原因在于对中间商的绩效评估主要有两种方法：一是将每个中间商的销售业绩与上年销售业绩进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准；二是将各个中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。若采用第一种方法来评估方便食品店，已知两年前的销售业绩和现在的销售业绩，前者是总销售量的50，后者是总销售量的30，从百分比的角度来讲是下降了，但缺乏该地区整个方便食品店的销售升降百分比，无法确定该地区方便食品店相较其他公司方便食品店是升还是降；若采用第二种方法来评估，则缺乏该地区销售潜量分析数据。,案例分析,分析3、一般来说，当对经销商激励不足时，可以来取两种措施：一是提高中间商可得的毛利润，放宽信用条件或改变交易关系组合，使之更有利于中间商；二是采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。所以，对于某公司来说，也有两种方法来刺激中间商，一是提高方便食品商所得的毛利率，不仅要高于以前，而且要考虑到竞争者给予的毛利率，这样才会有吸引力；二是通过人为刺激方法，如举办方便食品店的销售竞赛、广告折让、购买折让、推销奖金等多种促销工具。,案例分析,一句话可能改变你一生的命运,祝您成功！,
