第四章员工选聘与面试ppt课件.ppt

1,员工选聘与面试,Human Resource Management,第四章,2,本章重点：,招聘的含义招聘的目的和原则招聘的方式甄选的步骤人员测评的方法录用的过程录用决策程序录用中的特殊问题处理,3,本章目录：,第一节 员工招聘概述第二节 甄选测试第三节 录用决策第四节 新员工的上岗培训,4,第一节 员工招聘概述,员工招聘的涵义能岗匹配原则能岗匹配原则在招聘中的应用,5,一、员工招聘的涵义,员工招聘是指为了组织的目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来，以填补空缺岗位的过程。在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补职位空缺的过程，他的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。,6,招聘概念的分解,界定招聘及招聘的目的（信息发布）招聘政策（人员偏好/多元化/赞助性行动/弹性）招聘标准（战略分析/素质分析/任务分析）招聘策略（where/what/how/when/who）招聘评价（绩效）战略性招聘需要思考的问题,7,二、招聘的目标,招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘 招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来 招聘活动吸引人员的数量应当是适当的,8,树立企业形象降低受雇用者在短期内离开公司的可能性履行企业的社会义务,招聘的直接目的就是获得企业需要的人才，但除了这一目的外，招聘还有以下潜在目标：,9,三、招聘的原则,因事择人 公开 平等竞争能岗匹配 能岗匹配是最重要的原则,10,能岗匹配原则,原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职职得其人,11,能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用 中级管理者高级管理者,内容 岗位所需的素质、专业、能力岗位所需的性格、偏好第一把手的性格、专业、经历等第一把手共事者的经验分析企业经营班子成员分析企业以往的业绩分析岗位在企业中的组织地位,12,(二)列出拟招聘岗位匹配清单,13,在现实中,招聘活动的实施是受到多种因素影响的,为了保证招聘工作的效果,必须对这些因素有所了解。归纳起来,影响招聘活动的因素主要有外部因素和内部因素两大类。 (一) 外部影响因素 国家的法律法规外部劳动力市场 竞争对手(二)内部影响因素 企业自身的形象企业招聘的预算企业的政策,四、招聘中的影响因素,14,（1）根据企业人力资源规划，开展人员的需求预测和供给预测。（2）依据职务说明书，确认职缺的任职资格及招聘选拔的内容和标准。据此再确定招聘甄选的技术。（3）拟定具体招聘计划，上报企业领导批准。（4）人力资源部开展招聘的宣传广告及其他准备工作。（5）审查求职申请表，进行初次筛选。（6）面试或笔试。（7）测验。（8）录用人员体检及背景调查。（9）试用。（10）录用决定，签订劳动合同,五、招聘程序,15,某外资企业员工招聘录用的程序,1.部门提出招聘计划,2.经总经理批准,3.人力资源联系招聘广告,4.筛选应聘来函,5.测试和面试,6.体检,7.背景调查,8.录用最后批准,9.发出录取通知,10.报到培训、签订劳动合同,16,六、招聘工作职责分工,17,七、招聘的内容,1.招聘计划的制定与审批 （1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围（3）招聘对象的来源与范围（4）招聘方法（5）招聘测试的实施部门（6）招聘预算（7）招聘结束时间与新员工到位时间2.招聘信息的发布 (1)信息发布的范围 (2)信息发布的时间(3)招聘对象的层次性,18,中外运 -敦豪国际快件公司的招聘广告,职位名称：人力资源经理（分公司）职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量通过对下属的甄选、培训 、激励以及开发来确保他们能够胜任当前以及未来的职责。要求 :大学及以上教育程度。 五年以上人力资源领域工作经验 , 两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面的了解。 良好的英语和计算机应用能力。,19,3.应聘者申请 (1)求职申请表的内容所应反映得信息 (2)审查求职申请表 (3)求职申请实例 (4)真实工作预演 (5)背景调查,20,求职申请表,要求从事的工作-日期-姓名-社会保险号码-地址-电话号码-身高-体重-家庭成员数-未婚 已婚 离婚 分居 用圈表明最高学历：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 大学：1 2 3 4 发生意外情况时通知谁-地址-电话-经历（先写最后受雇经历）日期-工种- 离职原因-企业-起于何时-地址-止于何时-工资-上级管理者-主考人评语-,21,家庭填写家庭成员的年龄及你的关系-你同本企业的员工有亲属关系吗？-谁？-生活情况你在现在住处住了多久？-在本地区吗？-你如何来上班-需要多少时间-兴趣你的爱好有哪些？-其他你现在有职业吗？-在哪家企业？-你为什么申请来本公司工作？-你过去在本公司工作过吗？-什么岗位？-你愿意上夜班吗？-你要求多少工资？-你的制服尺寸？-使用左手还是右手？-你会打字吗？-你是本国公民吗？-你在本国军队服过役吗？-军衔-你对公司集体保险计划感兴趣吗？-我保证上述所填内容均属事实，虚假称述应被解雇。签字-,22,八、招聘的方式,一、内部获取 1竞聘上岗的含义 具有一定学历和一定经历的人群均可能具备担任某一岗位职务的能力。谁是这一岗位的最 二适人选，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最佳。 2竞聘上岗的操作规程 （1）竟聘上岗的岗位必须事先公布，使所有员工知晓。（2）为保证竟聘上岗的公正。公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内至少应有一个是外部专家。（3）所有竞聘岗位无一例外地不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。（4）竞聘岗位均要有科学完整的职务说明书，并公告员工知晓，应聘条件须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况确定合适的基本条件。（5）要注意“申请池” 的大小规格。一个岗位最好不要只有一两个人申请竞聘，太多人竞聘则会使竞聘费用过高。,23,3. 内部获取的优点 （l）激发员工的内在积极性。 （2）迅速地熟悉和进人工作。 （3）保持企业内部的稳定性。 （4）尽量规避识人用人的失误。 （5）人才获取的费用最少。 4内部获取的缺点 （1）容易形成企业内部人员的板块结构。 （2）可能引发企业高层领导的不团结。 （3）缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竟争力。 （4）企业高速发展时，容易以次充优。 （5）营私舞弊的现象难以避免。 （6）会出现涟漪效应。,24,二、外部获取 根据招聘的来源，外部获取有下列几种情况： 1招聘广告 2职业介绍机构 3猎头公司 4. 员工推荐与申请人自荐 5. 临时性雇员 6外部获取的优点 （1）带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力。 （2）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应，无须调整其他岗位和人员。（3）避免过度使用内部不成熟的人才。（4）大大节省培训费用。,25,7外部获取的优点（l）人才获取成本高。（2）可能会选错人。（3）给现有员工以不安全感。（4）文化的融合需要时间。（5）工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。,26,三、校园招聘 1校园招聘的方式 （1）企业直接派出招聘人员到校园去公开招聘。 (2）由企业有针对性地邀请部分大学生在毕业前（大约前半年的时间）到企业实习，参加企业的部分工作，企业的部门主管直接进行考察，了解学生的能力、素质、实际操作能力等。（3）由企业和学校联手培养人才。2校园招聘的流程（1）准备工作。（2）准备面试题。（3）与校方联系，确定校园招聘的时间和地点。（4）在校园内提前进行企业招聘的宣传，尽量吸引优秀的毕业生到招聘现场。（5）进行现场演示，介绍公司的历史、文化、发展前景、人力资源管理的概况，特别是员工薪资福利概况和培训发展概况。（6）请应聘者递交简历，或填写求职申请表。（7）对简历进行初步筛选，通知并组织面试。（8）向学校相关部门和老师了解应聘学生的在校表现。（9）初步决策。,27,3.校园招聘的优点（1）针对性强。（2）选择面大。（3）选择层次是立体的。（4）适宜进行战略性人才选择和储备部分优秀人才。（5）校园招聘的人才比较单纯，像一块噗玉，可以雕琢成各种精美的玉器。4校园招聘的缺点（1）由于没有任何工作经历，企业对应聘者今后可能的表现和绩效缺少充分的把握。（2）由于学生缺乏经验，企业投人的培训成本高。（3）由于学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，因此一年内跳槽的概率高，造成招聘成本高。（4）如果培养、任用不当，学生可能会不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设。,28,第二节 甄选测试,一、甄选步骤二、甄选测试常用方法三、甄选测试的可靠性分析,29,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,30,1 初步筛选剔除求职材料不实者和明显不合格者。2 初步面试根据经验和岗位要求剔除明显不合格者3 心理和能力测试根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。4 诊断性面试诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。5 背景材料的收集和核对根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。6 能岗匹配分析根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析贯穿于测试的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试。7 体检剔除身体状态不符合岗位要求者。8 决策和录用决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。,31,32,二、甄选测试常用方法,(一)、面试法(二)、心理测试法(三)、评价中心法(四)、观察判断法(五)、纸笔测评法,33,(一)、面试法,面试是通过供需双方正式交谈，以使组织能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者能够了解到组织的更全面信息。,34,1、面试的特点,语言行为非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容经历、背景回答情况,情感交流能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,35,2面试程序,（1）面试前的准备阶段。（2）面试的开始阶段。（3）正式面试阶段。结构式面试。此类面试要先制定好所提的全部问题，然后一一提问。这样有准备的系统的提问有利于提高面试的效率，了解的情况教为全面。但谈话方式程式化，不太灵活。非结构式面试。面试者在面试中可随时发问，无固定的提问程式。针对每位应聘者所提的问题的不同，这种面试可以了解到特定的情况。但缺乏全面性，效率教低。混合式面试。将结构式在面试与非结构式面试结合起来，称为混合式面试。这种方法可以取二者之长，避二者之短，所以是常用的一种面试方法。 （4）面试的结束阶段。,36,（1）从面试所达到的效果来分类。初步面试、诊断面试。（2）从参与面试的人员来分类。个别面试、小组面试、集体面试。 （3）从面试的组织形式来分类。压力面试、BD面试：即行为描述面试（Behavior Description Interview）、能力面试。（4）按面试的结构分结构化面试、非结构化面试、半结构化面试,3面试的类型,37,4面试中的提问技巧（1）简单提问。（2）递进提间。（3）比较式提问。 （4）举例提问。（5）客观评价提问。,38,5面试需遵守的法规利用正规的工作分析决定工作的要求。注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性。利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题。在轻松环境下进行面试。根据每个应征者的工作知识、技术能力，评估应征者的工作绩效。,39,6影响面试有效性的因素 面试结构，结构性面试比非结构性面试有效。聘用压力，不用面对聘用压力的面试结果较具正确性。工作资料，面试者若能充分掌握应征者的个人资料，评定会较可靠。对比效果，当面试者用前一位应征者的素质来评定目前应征者时，会产生对比效果。预早决定，面试者在面试进行期间已做出决定，应征者往后的面试表现，只是用来肯定面试者的决定是否正确。理想人选，面试者只按自己心目中的理想人选标准评分，不以公司既定的要求为标准，会减低面试的可信度。负面资料，面试者过度挑剔应征者的负面资料，在负面评分上，给予偏高的比重。性别差异，面试者对于某项工作与性别之间的关系有偏差的看法，因而影响不同性别应征者的面试结果。 资料数量，有关空缺职位的资料愈多，面试的可信度便愈高。面试者应不时提醒自己不要受上述因素影响，尽量减低它们所造成的负面作用。,40,7.面试进程的控制 面试中应注意：（1）多问开放式的问题，即“为什么？”“怎么样？”目的是让应聘者多讲。（2）面试中不要暴露面试者的观点和想法，不要让对方了解你的倾向，并迎合你，掩盖他真实的想法。（3）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。（4）不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，再问第二个问题。（5）面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言的行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调、举止，从中可以反映出对方的一些个性、诚实度、自信心等。,41,8面试提问举例你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你将怎么办？（了解对应聘岗位的了解程度及其动机）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（据此可了解应聘者的管理风格及行为倾向） 对你来应聘你家庭的态度怎样？（了解其家庭是否支持）你的同事当众与你发生冲突时，你怎么办？（了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又确信你的想法更好，此时你怎么办？（困境中是否冷静处理问题）请你谈谈对人民币升值的看法。（了解其思维逻辑能力和表达能力）,42,面试考官,面试主考官考官小组的组成及培训面试考官必须规避的错误,43,面试主考官,1、人力资源管理理论实践知识,2、较深的人生阅历,3、广博的知识修养和文化底蕴,4、去伪存真、去虚存实的洞察力,5、爱才惜才之心,6、驾驭宏观的能力,7、公正正直、品德高尚,44,考官小组的组成及培训,组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,45,面试考官必须规避的错误,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧后松”或“前紧后松”,2、“心缘”产生的错误,46,面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好(二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿(三)、设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表：计分幅度、评价标准问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,47,定型问题的制作,一定的情景或背景资料没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备有继续提问的线索,48,随机型问题的制作,主要适合情况高层管理者较为了解应聘者难以决断,注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私,49,(二) 心理测试法,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ)2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 ,50,（1）个性心理测评的主要类别,个性心理测评主要是对被测评人的个性特征和素质的确定。 在企业中用的较多的个性测评主要有两类：一类是自陈式测评，如卡特尔16种个性特征问卷等多维度综合个性测评工具以及某些单维的、密切结合某类职业特点的个性测评工具等；卡特尔16种个性特征问卷由美国伊利诺州立大学卡特尔教授（RBCattell）于1963年发明。 另一类为投射测评，可以探知个体内在隐蔽的行为或潜意识的深层的态度、冲动和动机。如：罗夏赫墨迹测评主题统觉测评句子完成式量表笔迹学测评,51,卡特尔人格特征问卷测定人的个性中主要特征,52,（1）价值测评。评价工作价值观对人员选拔也有十分重要的意义。 (2) 职业兴趣测评。职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么。 (3) 智力测评。招聘过程中的智力测评不同于一般的智商水平测评。 (4) 情商测评。情商（Emotional Quotient,简称为EQ）是20世纪90年代由美国心理学家提出的新概念。 EQ包含了五个方面的内容： 自我意识，即认识自身的情绪。 控制情绪，即妥善管理情绪。 自我激励。 认知他人的情绪。 人际交往技巧。,（2）心理素质和潜质测评,53,（3）能力测评,（1）职业能力倾向性测评 普通能力倾向测评 特殊职业能力测评 心理运动机能测评（2）工作技能测评,54,(三) 评价中心法,1、定义2、特点,模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信息量大,效度高,可信度高,55, 公文处理模拟法 无领导小组讨论法 企业决策模拟竞赛法 访谈法 角色扮演法 即席发言法 案例分析法 管理游戏,3、具体方法,56,常用的方法,57,(四) 观察判断法,1、定义2、方法与量表,观察行为反应借助量表,判断内在素质能力,58,1、事件记录与关键事件法2、检核性描述量表3、观察测评量表4、人物推定表5、背景考察,事件处理的真实记录记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的观察分析,检核项目“是”“否”,行为项目结果表述,推定标准推定结果,履历表个人档案,具体方法,59,(五) 纸笔测评法,1、测试内容知识、分析推理能力、文字表达能力2、优点知识技能信度、效度高3、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能力,60,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较(二)、甄选工具的信度与效度,61,(一) 测评工具的比较,62,(二)、甄选工具的信度与效度信度,1、测试的信度,被测者的因素,影响信度的因素,主测者的因素,其他干扰因素,实践测试情景因素,测试内容方面因素,可靠性,63,(二)、甄选工具的信度与效度效度,2、测试的效度,有效性或正确性,影响效度的因素,测试组成方面因素,被测者反应方面因素,测试实施方面因素,64,第三节录用决策,一、录用决策要素二、录用决策的程序,65,一、录用决策要素,信息准确可靠,66,一、录用决策要素,资料分析方法正确,3、注意对特长和潜力的分析,工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。,2、注意对职业道德和品格的分析,1、注意对能力的分析,对具备某些特长和潜力的人要特别关注。,包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等 .,67,一、录用决策要素,6、注意对面试中现场表现的分析。,学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。,5、注意对学历背景和成长背景的分析。,4、注意对个人社会资源的分析。,面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。,个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。,68,一、录用决策要素,最后,第三轮,第二轮,第一轮,人力资源部的初步筛选 ；业务部门进行相关业务的考察和测试 ；招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试 ；进行能岗匹配度分析 ；,招聘程序科学,69,一、录用决策要素,某个人的能力完全胜任该岗位的要求（人得其职）,岗位所要求的能力这个人完全具备（职得其人）,能力与岗位的匹配,70,二、录用决策的程序,实施目的,基本程序,为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。,分析录用的影响因素,总结应聘者的信息,决策方法的选择,最后决定,71,二、录用决策的程序,(一)总结应聘者的信息,根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。,工作表现=能做愿做,72,二、录用决策的程序,（二）分析录用决策的影响因素,73,二、录用决策的程序,（三）选择决策方法,1.诊断法,方法简单，成本较低，但主观性强。,主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。,74,二、录用决策的程序,2.统计法,这种评价方法对指标体系得设计要求较高。,首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。,75,三种模式,二、录用决策的程序,某些指标的高分可以替代另一些指标的低分,要求候选人达到所有指标的最低程度,只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判,补偿模式,多切点模式,跨栏模式,76,二、录用决策的程序,(四)最后决定,让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。,77,初步录用后的工作,1试用合同。员工进入组织前，要与组织签订试用合同。员工试用合同是对员工与组织双方的约束与保障。2员工的安排与试用。员工进入组织后，组织要为其安排合适的职位。3正式录用。员工的正式录用即通常所称的“转正”，是指试用期满、且试用合格的员工正式成为该组织的成员的过程。 正式录用过程中用人部门与人力资源部门应完成以下主要工作：员工试用期的考核鉴定；根据考核情况进行正式录用决策；与员工签订正式的雇用合同；给员工提供相应的待遇；制定员工发展计划；为员工提供必要的帮助与咨询等等。,78,录用决策中的特殊问题,一、对优秀人才的吸引二、结果及时通知应聘者 三、新员工的录用面谈 四、录用决策失误与纠偏,79,一、对优秀人才的吸引,由于当今社会对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，决策阶段消极对待应聘者，可能就会把企业所需要的人员拱手让给竞争对手。,80,一、对优秀人才的吸引,企业应该采取以下积极措施,1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面让应聘者了解企业发展前景，增强他们对企业的信息。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。,2.提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。 还要更过地强调非薪酬的报酬，这对事业心强的应聘者可能更有吸引力。,3.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，如果录用决策时间过长，可能会使他们转移注意力。迅速地决策表明企业对他的重视，这样可以强化他们对职位的兴趣。,81,二、结果及时通知应聘者,1.录用通知,为了不失去合格的应聘者，录用通知要及时送出。,在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细讲述如何抵达报道的地点和其他应该说明的信息。,82,二、录用决策的程序,2.辞谢通知,周到的辞谢方式除了能树立良好的企业形象外，还可能对今后的招聘产生有利的影响。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。,一种方式，使通过电话用委婉的语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知对方。,83,三、新员工的录用面谈,新员工的录用面谈很重要哦！,84,三、新员工的录用面谈,通过谈话可以了解新员工的家庭、婚姻、爱好、思想上有无负担、生活上有无困难等更多的在招聘过程中面试无法涉及的信息。 话题可以比较深入，可以了解新员工更深一层次的信息。,录用面谈的气氛比较融洽，新员工问一些自己关心的问题，如薪酬、福利、发薪日，各级领导的姓名、性格、为人，自己所录用部门的概况等通过录用面谈，新员工对自己即将工作的环境会深入了解。,加强新员工对企业的了解,加强企业对新员工的了解,（一）录用面谈的重要性,85,三、新员工的录用面谈,（二）录用面谈的执行者,人力资源部主管,董事长或总经理,部门主管,分管的副总,录用普通员工,基层管理人员,中层管理人员,高级管理人员,86,四、录用决策失误与纠偏,研究招聘案例,87,四、录用决策失误与纠偏,1.最终录用决策不当.,2.决策小组成员之间不协调.,3.未对甄选过程中模糊的细节进行澄清.,4.评价标准不清晰.,决策失误的环节,5.录用前的面试不规范，不科学.,88,四、录用决策失误与纠偏,纠偏措施,3、对录用决策结果进行控制,人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。,2、明确人力资源管理部门与用人部门的责任,1、事先形成统一的评价标准,不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。,在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。,89,第四节新员工的上岗培训,一、新员工面临的困惑 二、新员工上岗培训的意义 三、新员工培训的主要内容,90,一、新员工面临的困惑,1.是否会被群体接纳?,2.公司的承诺是否会兑现 ?,3.工作环境怎么样?,91,二、新员工上岗培训的意义,1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。,2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。 3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。,5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。,92,三、新员工培训的主要内容,公司的地理位置和工作环境,1,企业的标志及由来,2,企业文化和企业的经营理念,8,企业发展历史和阶段性的英雄人物,3,企业具有重要标志和意义的纪念品的解说,4,企业的产品和服务,5,企业的品牌地位和市场占有率,6,企业的组织结构及主要领导,7,企业的战略和企业的发展前景,9,科学规范的岗位说明书、规章制度和相关的法律文件,10,93,案例分析,“以人为本” 的公开招聘策略 “不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。 首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。 其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至 1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制制作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。 再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍” 的公司发展目标，确立面向全国选拔22名教授级员工的招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒体和人才市场为主的自行抛出与委托招募相结合的方式。 第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则，并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训。借鉴美国GM公司及其子公司已有的“精益生产” 样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。 最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划及目标跟踪管理表等。,94,案例分析,严格规范的评估录用程序 1998年2月7日到上海科学会堂参加 SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！” 那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员对岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意见，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。一、录用人员必须经过评估 这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国的一些工厂采用人员评估中。心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室，信息处理室、中心人员也都接受过专门培训。评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。,95,案例分析,二、标准化、程度化的评估模式 SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的企业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其填在登记表中的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力，如通过无领导的两个小组合作完成练习，观察 应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯，在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优教劣在渭分明。,96,案例分析,三、两个关系的权衡 SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据，与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：1个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。2过去经历与将来发展的关系。无数事实证明，一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。 SGM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事。当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有二千但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。,97,案例分析,四、坚持“宁缺勿滥” 的原则 为了招聘一个工段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是一个人都不合格。对此，中外方部门经理都肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据”。评估中心曾对 1997年 10月到 1998主 4这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致的达到84左右，这证明了人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。讨论题1上海通用汽车（SGM）的招聘策略在哪些方面值得我们借鉴？为什么？2上海通用汽车（SGM）的招聘策略的有效实施需要哪些内外部条件？3上海通用汽车（SGM）的招聘策略有什么不足？为什么？,98,复习思考题,1、招聘的含义及其目的是什么？2、招聘的原则是什么？招聘的程序是什么？3、招聘的方式有哪些，各有何利弊？4、罗列一下有关的人员测评的方法。,99,复习思考题,5、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。6、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？7、甄选有哪些测试你认为是有效的？8、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。9、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？,100,10.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策最起作用？11.为什么说一个的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。12.录用决策失误的原因可能有哪些，怎样有效防止决策失误？请结合自己的经历或阅历，举一个录用决策失误的例子。13.新员工通常面临哪些困惑？你认为对新员工的培训有哪些内容是最重要的，为什么？,