第五章人力资源管理hzppt课件.ppt

1,第五章 人力资源管理,第一节 人力资源计划活动第二节 人员招聘第三节 员工发展第四节 绩效评估第五节 员工薪酬管理,第一节人力资源计划活动,一、人力资源管理主要过程（一）人事管理与人力资源管理1.两者的出发点上不同 *事为中心，静态，成本，控制，监督，使用 *人为中心，动态，资源，培养，开发，利用2.两者的工作内容不同 *工作为中心，行政事务（工资福利，档案，职称，人员调配） *人为中心：强调战略性，系统性，主动性早期：人对工作适应（工作分析，人才评价，绩效管理，职业规划）More:人与工作适应（人力资源战略 企业文化 员工权利 制度灵活）,、2,3.两者的管理模式不同 *人事部门（职能部门） *管理者（部门负责人，人力资源管理者）4.人力资源部门作用 工作承担、政策解释、过程协调、决策参谋,3,（二）人力资源管理的主要内容,4,1.人力资源活动计划2.人员招聘和甄选3.人员安置与上岗培训4.薪酬与员工福利5.绩效管理6.员工培训与发展,（三）人力资源管理的主要内容与企业发展战略的关系,人力资源管理各模块示意图,5,二、工作分析（一）工作分析的概念 1）概念指全面了解、获得与工作有关的详细信息的工作过程 2）工作分析的结果 编写工作说明书（P172） 工作规范（P172）,6,7,2）工作分析涉及的术语（P172） 任务(要完成的具体工作） 职责（职权与职责） 职位（任务和职责的集合。 以“事”为中心而设置） 工作族（一组工作） 职业（工作内容相似的工作岗位的总称）,8,（二）工作分析的重要性(P172) 1)对组织中全部工作进行有效的分解 2)确定各岗位的工作职责、权限 3)确定各岗位的绩效指标 4)提出职位任职者的基本要求1.为人力资源计划提供前提保证2.有助于正确甄选人员3.提供考核、晋升、转岗、确定报酬的依据4.为员工培训和职业生涯发展提供指导5.促进工作效率和质量的提高,9,（三）、工作分析的结果,1.形成组织内各部门的部门职能说明书 2.形成组织内各工作岗位的工作说明书和工作规范 工作说明书: 1)工作识别 2)工作任务的描述 3)工作关系 4)工作条件与物理环境 5)聘用条件和激励 工作规范： 具备哪些个人特质才能胜任这项工作,10,工作说明书包含内容,11,（四）工作分析的方法 1.观察法 2.访谈法 3.问卷法 4.工作日记法 5.工作参与法 6.关键事件法,12,第二节 人员招聘,获取候选人,招聘计划,初步筛选,测评甄选,录用/安置,13,（一）内部招募,1.员工晋升2.员工转岗,14,（二）、外部招募,1.广告招募2.主动求职者3.员工推荐中介猎头人才交流会 校园招聘,15,90年代人才交流会现场,二、甄选 在招聘的基础上对求职者进行选拔和聘用的过程 1）申请书和履历表分析 2）标准化的心理测量 3）面试 4)工作样本测试 5)评价中心技术 6)身体检查,16,1申请书和履历表分析 1）对一些客观的问题加以判断 2）对应聘者过去的成长与进步情况加以评价 3）从应聘者过去工作记录中了解到其工作稳定性 4）根据应聘者的职业发展动机和个人爱好来推测他与目标职位的适合程度,17,18,2.标准化的心理测量 对被测试者的心理品质，如认知能力、气质/性格、兴趣、动机等进行评估的方法 人格测验 能力测验 动机或兴趣测验,3.面试（interview） 从被测试者对问题的口头回答中获取相关信息的过程，可以预测被测试者未来的工作表现 按面试的内容分 经历型面试(真实经历,个人体验) 情境型面试 压力面试按面试的程式分 无结构化面试 结构化面试 半结构化面试,19,4.工作样本测试 给被评价者提供一项其申请职位的核心的或基本的工作任务，观察其在完成该任务时的表现，对其专业技能、素质做出评价的过程,20,5.评价中心技术 是综合了心理测验、面试和情境模拟等多种测评手段，结合主观评价与客观评价，并组织多个评价者来参与实施的一种评价技术时间通常为37天采用多种评价技术，特别是情境测验有多个评价者，管理者、心理学家等1）公文处理 2）无领导小组讨论3）管理游戏 4）个人演说,21,22,情境测验,评价中心考察的主要维度有：,将被测评者置于某种模拟的工作情境中，通过观察被测评者的行为表现对其进行评价,三、入职引导 把甄选确定某一特定岗位的候选人，介绍并安置到工作岗位和组织环境中使之适应工作环境，也称定向 1.新员工培训 2.部门内的介绍会 3.导师制 4.定期沟通,23,第三节员工发展,一、员工培训（一）培训的意义 1.灌输企业文化 2.提高岗位技能 3.缓解工作压力 4.体现员工激励,24,（二）、培训作用的模型,25,26,（三）、培训工作的步骤,培训需求评估（分析）明确培训目标培训工作计划的制定培训工作实施培训效果评价（评估）,27,（四）、培训的形式,脱岗培训内部、外部研讨会建立工作导师辅助指导代理职务工作轮换自学,28,二、职业生涯规划,（一）、职业生涯阶段： （职业萌芽阶段 15岁以前）职业探索阶段（1525）确立阶段（2545）成熟阶段（4560）,帮助雇员形成比较现实的职业目标，并为他们提供实现目标的机会,29,（二）、霍兰德理论,现实型,艺术型,常规型,研究型,社会型,经营型,30,（三）、职业生涯规划与管理者 1. 一线管理者的责任 2. 了解员工心态的手段 3. 提升员工工作热情的捷径 4. 提高部门工作业绩的方法我们尽一切努力让员工拥有“终身就业能力”，尽管我们没法保证每个人都能“终身就业”。杰克韦尔奇,31,三、员工晋升（一）、晋升 1. 晋升 向高一级或更高的职位移动 2. 作用-激励作用 对被晋升者：能力与成绩肯定 信任，报酬与提升 对其他员工：努力 3.双刃剑-合理晋升 不当晋升：管理当局与员工、晋升者和没有晋升者矛盾 对被晋升者：能否承担更大的责任,32,（二）、晋升制度的类别 1. 年资晋升 2. 功绩晋升 3. 能力晋升 4. 综合晋升,第四节 绩效评估一、绩效评估的概念（一）绩效评估的概念及目的 1.绩效评估（绩效考核） 对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策过程，也称绩效考核 2.目的从根本说是促进员工工作上的进取及其成效的提高,33,（二）绩效评估与绩效管理的区别与联系既相关却又不同的两个概念绩效管理是管理活动，由绩效管理制度和流程来体现绩效评估只是绩效管理中的一个环节绩效管理强调管理过程和管理沟通绩效评估强调对工作的结果的客观、量化的评估,34,（三）管理人员在绩效评估过程中的角色绩效评估者：各级业务主管 人力资源管理部门在绩效评估： 参谋角色 1.要扮演政策的起草者的角色 2.对各级业务主管进行相关培训，提高其绩效评估的技能 3.监督、保证绩效评估的顺利运行,35,36,二、绩效评估的方法,书面法关键事件法图表量表法检核表法行为定位量表法工作标准法,37,三、易犯的评估错误,晕轮效应（以点概面）优先效应（首因效应）对照效应中心化倾向评估者偏见,38,四、绩效评估结果的反馈,第五节员工薪酬管理薪酬的构成：基本工资、奖金、福利薪酬管理3P模型： 岗位（Position） 业绩 （Performance） 能力或胜任力（comPetence）,39,一 、 薪酬管理的基本原则 1.内部公平性原则(岗位价值原则） 2.外部竞争性原则 3.效益原则（激励原则） 规范化原则，经济性原则，合法化原则,40,二 、薪酬管理体系（一）工资的影响因素内在： 薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献，组织的支付能力外在： 国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水、本地区的生活费用,41,（二）确定薪酬体系的步骤 （ 工作说明书和工作规范是工资体系设计的基础。用于进行薪酬调查和工作评价） 1.进行薪酬调查 确保企业薪酬制度的内部公平性和外部竞争 2.工作评价 确定企业各项工作岗位的相对重要性 3.设计工资等级 4.对工资进行微调 5.薪酬调整（岗位变动，年度绩效考核，生活成本调整等）,三、绩效工资 奖金和绩效工资- 体现效益原则（1）奖金不宜成为工资的简单延伸（2）奖金奖励的制度化（3）把奖金奖励与其他的奖励结合起来 佣金（针对销售类岗位计算奖金）制度四 、员工福利 政府政策法规要求 组织自由确定 三险一金 五险两金,43,