第二章人力资源开发及其战略ppt课件.ppt

1,第二章 人力资源开发 及其战略,2,本章主要内容,第一节 人力资源开发战略第二节 人力资源开发原理第三节 人力资源开发方法,3,第一节 人力资源开发战略,一、人力资源开发的概念 开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。,开发：发现或发掘人才、技术等供利用,4,一、人力资源开发的概念,人力资源开发活动分为：开发主体、开发客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划,5,二、人力资源开发的类型,从空间形式来看，有行为开发、素质开发个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式,6,二、人力资源开发的类型,从时间形式上看有前期开发、使用期开发与后期开发。 从对象上划分，有品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。,7,三、人力资源开发的特点,（一）特定的目的性与效益中心性（二）长远的战略性（三）基础的存在性（四）开发的系统性（五）主客体的双重性（六）开发的动态性,8,四、人力资源开发战略,1、人力资源开发战略的理论基础资源基础论 1984年沃纳菲尔特（Wernerfelt）的 “企业的资源基础论”的发表意味着资源基础论的诞生。 组织的竞争优势已从组织的外部转移到组织内部的异质性资源上，人力资源的价值性、稀缺性、难以模仿性使得人的因素受到高度重视，人力资源开发从幕后走到台前。,9,资源学派核心思想：组织的资源差异会导致竞争优势的差异，组织的竞争优势取决于其拥有的资源的价值，而只有组织拥有了预期业务和与战略最相匹配的资源，该资源才具有价值。因此，“有价值的、稀缺的、难以模仿的”资源是组织可持续发展的基础。,10,资源基础理论的缺陷 首先,过分强调企业内部而对企业外部重视不够,因而由此产生的企业战略不能适应市场环境的变化; 其次,对企业不完全模仿和不完全模仿资源的确定过于模糊,操作起来非常困难,而且这种战略资源也极容易被其它企业所模仿。,11,学习理论 学习理论，主要是从组织的层面上探讨如何通过组织的学习来提高人力资源的能力。 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。,12,绩效理论 Richard Swanson（1987）认为人力资源开发就是一个不断通过雇员的能力提高组织绩效的过程。绩效理论的出现标志着人力资源开发从“以学习为中心”转移到以“绩效”为中心。,13,2、人力资源开发战略的概念界定,组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。特点：前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性,14,3、人力资源开发战略的作用,1、有利于增强组织竞争力2、有助于提高个人绩效与组织绩效3、有助于组织的可持续发展,15,4、人力资源开发战略的内容与实施,1、树立以人为本的人力资源哲学2、开展积极主动的组织学习3、进行立体多维的职业开发,16,第二节 人力资源开发原理,一发展动力原理,二素质开发原理,三行为开发原理,17,第二节 人力资源开发原理,一、发展动力原理 （一）欲望动力原理 （二）情欲动力原理 （三）生存动力原理 （四）需要动力原理 （五）自主动力原理 （六）目标动力原理 （七）压力原理 （八)群体动力原理,18,（一）欲望动力原理,布登勃洛克式发展动力模式 ：第一代人追求金钱，拼命积聚钱财，成为当地的首富；第二代人出身富豪，对追求金钱不感兴趣，转向追求社会地位，当上了议员；第三代人出生在既有钱财又有社会地位的家庭，他们一味追求精神生活。 人力资源开发过程中要主动积极地去引导人们的欲望向正确方向发展。,19,二、情欲动力原理进行人力资源开发时，要注意人的自然性和社会性，贯彻按劳分配原则，开展优化组合、自由选择，实行有序与合理的劳动力流动，改善流动条件，丰富与扩大流动内容与形式。,12种根本情欲,5种感觉情欲,4种依恋情欲,3种杠杆作用的情欲,3个目的,追求奢侈：内部奢侈、外部奢侈,追求成为亲密的联系,追求情欲：物质情欲、依恋情欲、高尚情欲,行为,20,一、发展动力原理,（三）生存动力原理 L 罗恩 哈伯德认为，人作为一种生命形态，其所有行为和目的的实现背后的动力都是“生存”两字。,21,该原理告诉我们，当被开发者面临各种困难的时候，我们可以用生存动力原理来唤起工作责任感，开发相关人力资源与潜能。问题: 怎样理解工作是为了生存？ 学习是为了发展？,22,一、发展动力原理,（四）需要动力原理 马斯洛认为，人有生存、安全、交往、尊重与自我价值实现的五种需要，人的需要是驱使人们行动的最终原因，是一切行为与活动的目的与内在动机。 该原理告诉我们只有人力资源开发的目的与被开发者的需要相一致时，所进行的人力资源开发才会取得预期的效果。,23,一、发展动力原理,（五）自主动力原理一个人在自主意识下进行工作时，将会释放出最大的潜能。启示：人力资源开发必须让被开发者自主、自动、自由，责权利一体化。问题：为什么进行联产承包责任制的中国农村改革能够取得成功？,24,（六）目标动力原理 美国心理学家伏隆：动力，即推动人进行活动的力量，是由活动结果所能取得的效果价值大小及其可能性共同决定的。F=VE。其中，F表示动力大小，V表示效果价值的大小，E表示取得所期望的效果价值可能性的大小值。问题：树立远大的奋斗目标与胸无大志对结果造成的影响有什么不同？,25,（七）压力原理竞争机制有助于充分发挥与调动人的积极性与创造性，有利于人力资源的有效开发。,26,（八）群体动力原理,德国心理学家库尔特 勒温： 一个人的行为动力是个体与群体环境中各种有关影响相互作用的结果，即 B = f ( P , E ) 其中B表示个人行为的方向与强度，p是个人的内部特征与动力，而E表示个处的群体的环境影响与强度。,27,二、素质开发原理,素质开发原理，在这里指在运用与促进素质发展的实践过程中应该遵循的基本规律。（一）用进废退原理（二）扬长避短原理（三）用人适中原理（四）生态限制因子改变原理（五）适合环境的整体性原理（六）富集原理,28,（七）结构优化原理（八）层序能级对应原理（九）互补增值原理（十）持续开发原理（十一）文化凝聚原理,29,二、素质开发原理,（一）用进废退原理指人力资源通过使用开发会得到进一步发展，如果闲置不用，则会退化与贬值。启示：人力资源通过使用开发会得到进一步发展，闲置不用，则会退化与贬值，丧失其使用价值与经济价值，在人力资源开发中，要尽可能让每一个员工的每种素质得到有效使用。,30,（二）扬长避短原理,是指在对人力资源的使用与开发过程中应针对工作需要取其长避其短，用其优控其劣。,31,（三）用人适中原理,是指在人力资源配置过程中，人力资源开发人员要注意把合适的人才配置到合适的岗位上。启示：在进行人才招聘与人才配置时，不要盲目追求一流人才，而要对每一个岗位进行科学的工作分析，确定所需要的任职资格条件，再据此招聘合适的人才。,32,（四）生态限制因子改变原理,限制因子：在众多的环境因素中，任何接近或超过某种生物的耐受性极限而阻止其生存、生长、繁殖或扩散的因素，叫限制因子 。1840年，丁李比希研究了各种化学物质对植物的影响，他发现，各种作物的产量，通常不受它所需要的大量营养元素的限制，反而受到那些只是微量需要的原料产生的限制。1913年，奥登认为限制因子是达到或超过生物耐受限度的那些因子。,33,（四）生态限制因子改变原理,启示：1、确定个人或组织人力资源开发系统的限制因子，针对限制因子进行开发2、建立岗位配置条件最低限制标准3、实现人员动态考评制度,34,（五）适合环境的整体性原理,1911年，谢尔福德认为，一个生物能够出现，并且能够成功地生存下来必然要依赖一种复杂的环境系统，而且这种复杂的环境系统必然全盘地存在。启示：当我们花高价位猎取了一个重要人员后，应该尽量分析与把握他所生存的合适环境，并在此基础上为他营造一种有利他发挥人力资源效用的优良环境。,35,（六）富集原理,将起点上的微小优势，经过关键过程的级数放大所能产生更大级别的优势积累。 启示：在进行人力资源开发前，我们应该对知识、技能、品性与经验富集的过程及其内在机制进行分析，准确把握各种人力资源因素的富集链，然后在人力资源开发过程中，致力于建设各种富集链。,36,（七）结构优化原理,在人力资源开发过程中，首先要注意从不同的组织结构中选择最为优秀的一种，然后针对所选定的组织结构，从众多的人员要素的配置中选择最为有效的一种，即达到结构优化与配置优化的“双优标准。”,37,在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作，使能力和职位良好匹配，人尽其才，物尽其用。1、能级管理必须按层级2、不同的能级应该表现出不同的权、责、利和荣誉。3、各类能级的对应不可能一劳永逸。,（八）层序能级对应原理,38,（九）互补增值原理,是指发挥每个个体的优势，扬长避短，使人力资源系统的功能发挥最优。1、知识互补2、年龄互补3、性别互补4、能力互补5、性格互补,39,（十）持续开发原理,必须适应新要求、新形势，适时持续开发，以保持人力资源对不断变化着的组织需求的适用性，保持对不断变化的市场要求的竞争力。,40,（十一）文化凝聚原理,在人力资源开发过程中，要重视与发挥组织文化建设的作用，增大组织的凝聚力、吸引力与影响力。,41,三、行为开发原理,（一）需求导向原理在人力资源开发过程中，首先要注意组织的需求与岗位的需求，有针对性地进行开发，针对不同的职业、职务、职位与个人确定不同的开发方向、开发内容与开发形式；其次要注意被开发者的需求把个体的需求科学引导到组织的需求上来，使两者相互结合、相互统一。,42,启 示：1、在人力资源开发过程中，首先要进行需求评估，发现与把握组织与个人的需求；2、根据未来发展情况进行需求预测；3、因势利导，进行需求创造与引导。,43,（二）利益对称原理 在人力资源开发过程中应该充分考虑：投入与收益的平衡开发者与被开发者在开发过程中的直接投入与间接投入，在报酬系统中确立人力资源的合理收益；组织与个人利益分配平衡要注意人力资源开发过程中开发主体与开发客体的双方利益，保证双赢。,44,(三)信息催化原理在人力资源开发过程中，要注意给员工不断地注入新信息，激活、改造与促进原有的人力资源。,45,（四）竞争开发原理通过各种有组织的良性竞争，培养和激发人们的进取心、毅力和创造精神，通过发展促进进一步的竞争，以利于组织目标的实现。,46,组织开发,管理开发,工作开发,自我开发,Contents,第三节 人力资源开发的方法,47,第三节 人力资源开发的方法,一、自我开发（一）自我学习学习：通过教授或体验而获得知识、技术、态度或价值的过程，从而导致可量度的稳定的行为变化。自我学习：学习者为了实现自我发展或自我变化的需要，主动地去获取与发展新知识、新技术、新技能、新思想、新行为、新资格的过程。,48,（二）自我申报自我申报是员工对自己的工作内容和适应性进行分析、自我评价，同时定期申报轮岗与能力开发愿望与计划的过程。,49,二、职业开发,职业开发：通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。目前组织内部职业开发形式：工作设计、工作专业化、工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等。,50,（一）工作设计及其人力资源开发功效分析,工作设计：根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。工作再设计：根据组织目标要求与工作者个人需求，对已有工作中的特点、任务、方式、关系与职能进行一方面或多方面改变的过程。,51,目前，工作设计可归类为：,拔高型工作设计；优化型工作设计；卫生型工作设计；心理型工作设计。,52,（二）工作专业化及其人力资源开发功效分析,指在工作整个流程中，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，使工作操作得以专门化与标准化。,53,工作专业化优缺点,优点：1、提高员工的操作效率2、节省培训费用3、便于考核缺点：导致员工片面发展；工作枯燥,54,（三）工作轮换及其人力资源开发功效分析,工作轮换：让员工从一个工作岗位流动到另一个工作岗位，同时保证工作流程不受重大损失的活动。也即是让员工先后承担不同的、但是内容很相似的工作的过程。使员工有不同的技能,55,工作轮换优点,1)丰富员工的工作内容，减少工作中的枯燥感，使员工的积极性得到提高。 2)扩大员工所掌握的技能范围。 3)促进员工的成长，减少员工的离职率。,56,工作轮换的缺点：,1)员工生产力水平会有所下降。 2) 培训费用较高。 3)只能限于少部分的工作轮换。,57,工作轮换关键点：,1)工作轮换要“以岗为基，以人为本”，切忌“一刀切” 2)注意把控轮换的时间间隔。3)坚持自主自愿的原则。 4）做好配套制度，特别是工作评价、业绩考核和奖励机制。,58,（四）工作扩大化及其人力资源开发功效分析,扩大工作的职责范围与任务，是工作任务与职责数量上的增加。要注意扩大职责、任务与原有岗位的关联性，把握扩大后的工作量与任职能力的适应性。,59,（五）工作丰富化及其人力资源开发功效分析,让岗位的工作向纵深渗透，向质的方面提高，增大员工计划、组织、控制与评估自己工作的自主性与责任感。工作丰富化原则： 增加员工的工作要求； 赋予员工更多的责任； 赋予员工工作的自主权。,60,工作丰富化与工作扩大化不同：,工作扩大化主要是改变员工的工作内容和职责；工作丰富化让员工拥有确定工作方法、进度、报酬等自主权，本质上是部分或者全部传统的管理权授予员工。,61,（六）实践锻炼法,通过把被开发者派到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的。,62,三、管理开发,管理开发：通过管理活动来开发人力资源，把人力资源开发的思想、原则与目的渗透到日常的管理活动之中。,63,三、管理开发,（二）在管理过程中实现人力资源开发组织中的人力资源管理过程包括：人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等。,64,团队活动：即通过一定的项目与任务把具有不同人力资源特点的人员组合在一起进行生产经营活动的一种管理形式，也叫项目管理。,65,四、组织开发,组织开发：通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的形式与活动。也即是通过创设或控制一定的组织因素、组织行为进行组织内的人力资源管理的活动与形式。,66,组织中对人力资源开发具有重大影响的因素：,1、组织性质：组织的所有制形式2、组织体制：组织中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式3、组织结构：组织结构是指组织内各构成要素以及它们相互之间的关系形式。4、组织文化：指组织在长期管理与开发中逐步形成的为大多数人所认同的基本信念、价值标准、行为规范、行为习惯与精神面貌。5、组织的其他因素：如组织发展的动机、组织发展的阶段等。,