第9章第三方物流企业发展战略ppt课件.ppt

1,第9章 第三方物流企业发展战略,第三方物流企业环境分析第三方物流企业发展战略制定第三方物流企业经营发展战略第三方物流企业整合策略第三方物流集成策略,2,小故事战略管理活动的意义,一个中国人和一个西方人走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。西方人:“你不要指望跑得过熊。”中国人: “我可能跑不过熊，但肯定跑得过你。”请问，这个故事说明些什么？,3,战略管理过程,4,战略的五个任务,5,1. 确定组织当前的使命、目标和战略 使命：对组织目的的陈述在营利和非营利性组织中都很重要确定组织当前的目标和战略是重要的,6,使命陈述构成要素,7,业务宣言,McDonalds business “a limited menu, good tasting, fast-food products of consistent quality, fast and accurate service, value pricing, exceptional customer care, convenient locations, and global market coverage”,8,At IBM, we strive to lead in the invention, development and manufacture of the industrys most advanced information technologies, including computer systems, software, storage systems and microelectronics.We translate these advanced technologies into value for our customers through our professional solutions, services and consulting businesses worldwide.,一些高瞻远瞩公司的核心理念IBM,9,一些高瞻远瞩公司的核心理念波音,领导航空工业，永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”,10,一些高瞻远瞩公司的核心理念AT&T公司,我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间、任何地方。,11,一些高瞻远瞩公司的核心理念沃尔玛公司,我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供是佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果，这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。,12,一些高瞻远瞩公司的核心理念海尔,企业文化的核心价值观：创新海尔精神：敬业报国，追求卓越。 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。体现海尔精神的两句话： 把别人视为绝对办不到的事办成； 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。,13,一些高瞻远瞩公司的核心理念Sony,弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力,14,2、 第三方物流企业环境分析成功的战略与环境吻合检查具体的和一般的环境以发现正在发生的趋势和变化,15,1、经营环境分析的重要性,1、经营环境分析有助于提高第三方物流企业决策的重要性2、经营环境分析可以提高第三方物流企业决策的及时性3、经营环境分析可以提高第三方物流企业决策的稳定性,16,第三方物流企业外部环境（p268-277）,17,宏观环境因素政治环境,政治环境因素包括物流企业所在国家或地区的社会政治制度、体制、政治形势，执政党的性质、政府的方针、政策和国家制定的法令法规等。通常，影响企业经营行为的政治法律环境包括：国家政治体制；政策稳定性；国际关系；法制体系政治团体和公众团体,18,宏观环境因素经济环境,经济环境因素：指物流企业所在国家的经济总体状况。包括经济结构、物质资源状况、经济发展水平、经济发展速度、国民消费水平等方面。主要要素包括：国民生产总值及其增长速度市场规模要素市场的完善程度经济政策国家的货币和物价总水平,19,宏观环境因素技术环境,技术环境指第三方物流企业所在国家或地区的物质设施基础、科技发展水平、政府对科技开发的投资和支持状况。 影响物流企业的技术环境因素：物流基础设施物流技术设备信息技术发展状况物流教育与培训,20,宏观环境因素社会文化环境,社会文化环境因素由第三方物流企业所在国家或地区社会发展状况和文化发达程度。具体包括：人口数量和质量及其增长趋势居民教育程度和文化水平宗教信仰、风俗习惯价值观、审美观,21,宏观环境因素自然环境,自然环境因素由第三方物流企业所在国家或地区的客观环境因素。具体包括：自然资源包括地表资源、地下资源等气候状况地理位置要素地质地形状况,22,3、第三方物流企业行业环境分析,行业在社会经济中的地位目标市场对企业包容性或接纳程度分析行业生命周期行业竞争状况技术经济支持情况分析行业机会威胁分析,23,24,第三方物流企业任务环境,25,3. 识别机会和威胁,机会 - 外部环境因素的积极趋势威胁 - 外部环境因素的负面趋势,26,4. 第三方物流企业内部资源和能力分析,通过对第三方物流企业的内部资源和能力的分析，了解企业内部资源的优势和劣势以及企业的战略性资源和核心竞争能力，从而选择合适的战略。,27,企业资源的分类,有形资源无形资源人力资源,28,企业的战略资源识别,有价值的稀缺的模仿成本高无替代性,29,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争后果,对效益的含义,无,无,无,无,无竞争优势,低于平均水准回报,价值性,有,无,无,无,竞争均势,平均回报,高于或等于 平均回报,有,无,有/无,有,暂时竞争优势,高于平均回报,有,有,有,有,可持续的竞争优势,可持续竞争优势标准组合的结果,30,2)、第三方物流企业能力分析,(1)组织能力：是有形资源、无形资源和人力资源的复杂整合。包括内外部融资能力、人力资源开发能力、组织学习与创新能力、物流方案与技术开发能力、运输与仓储等物流运作能力、市场营销与客户服务能力、物流成本控制与企业赢利能力。,31,(2)核心竞争能力：是第三方物流企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的，并能给企业带来长期稳定竞争优势的独特能力。核心能力的特征：有价值性、独特性、延伸性、动态性、综合性。,32,管理核心能力,核心能力的选择（识别）核心能力的建立核心能力的部署核心能力的保护,33,5. 识别优势和劣势优势：组织擅长的活动或者专有的资源劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源，虽然需要但组织并不独占它,34,识别组织的机会,35,9.2 第三方物流企业发展战略制定,通过对第三方物流企业外部环境和内部资源能力进行分析，选择合适的战略并将其付诸实施，才能确保企业的竞争中立于不败之地。,36,9.2.1 战略管理一般过程,37,内外部环境分析：SWOT分析,SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配。,S,W,O,T,WT,SO,ST,WO,发挥优势利用外部机会,利用优势回避外部威胁,利用外部机会弥补自身不足,减少弱势回避外部威胁,38,SWOT 分析的主要方面,39,SWOT分析与大战略,40,9.2.3 第三方物流企业战略的构成要素,服务与市场范围增长向量竞争优势协同效应,41,2、第三方物流企业发展战略实施要点,从客户需求出发，流程再造注重供应链管理重视信息技术的综合运用成本领先、差异化、聚焦战略,42,9.3 第三方物流企业经营发展战略,按发展方向可以分为增长（发展）战略、维持（稳定）战略和收缩（撤退）战略。按业务相关性可以分为集中经营发展战略和多元化发展战略。多元化发展战略又可分为相关多元化和非相关多元化战略。,43,稳定战略基本不进行重大变革对组织绩效满意环境是稳定的和安全的很少有组织在今天追求这一战略,44,增长战略寻求扩大组织的经营规模1、集中方式 - 通过扩大组织的原有业务来增长2、纵向一体化 后向一体化 - 成为自己的供应商前向一体化 - 成为自己的分销商3、横向一体化 - 通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长4、相关多元化 - 通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长5、非相关多元化 - 通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长,45,紧缩战略 用于处理组织的劣势，这种劣势导致绩效的下降有助于稳定经营、激活组织的资源和能力、准备再次竞争,46,SWOT分析与大战略,47,混合型战略 业务组合 (BCG) 矩阵：用于当公司战略包含多种业务时，为决策者提供一个框架，有助于理解多元化业务，帮助管理者建立制定资源分配决策的优先目标,48,49,矩阵的战略含义现金牛 - “牛奶”收获现金投资于明星业务和问号业务明星 - 需要大量投资最终演变为现金牛问号 - 两种战略投资将它们转换为明星业务出售瘦狗 - 出售或清算,50,盈利能力管理能力内外部资源营销能力员工素质,市场规模行业潜力行业盈利水平竞争结构,业务单元竞争力,行业吸引力,退出,成长,高,低,低,高,根据所处的不同位置，采取不同策略,业务组合分析：通用/GE矩阵,51,GE 矩阵/策略对应表,52,2、事业层战略决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争战略事业单位：业务独立，制定自己的战略,53,波特的五种竞争力量模型新加入者的威胁 - 受进入壁垒影响替代威胁 - 受购买者的忠诚度和转换成本影响购买者的议价能力 - 受顾客数量、替代产品的可获得性的影响供应商的议价能力 - 受供应商的集中度的影响现有的竞争者 - 受产业的增长率、公司产品或服务的需求以及产品差异的影响,54,行业环境分析：五力分析模型图,55,波特的三种一般战略成本领先战略 - 成为行业的低成本生产者的目标寻求在所有运营领域中的高效率制造费用保持在尽可能低的水平上产品或服务在质量上必须不低于竞争对手差异化战略 - 提供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同有别于竞争者，独树一帜差异化的来源有质量、服务、产品设计、品牌形象 顾客必须愿意支付超过差异化所增成本的溢价聚焦战略 - 在狭窄的市场区隔上寻求成本优势不是试图服务于广阔的市场战略的可行性取决于市场区隔的规模和公司能否支撑聚焦战略所支出的成本,56,竞争范围的跨度,竞争优势来源,宽目标市场定位,窄目标市场定位,成本,独特性,成本领先,57,相对标准化的产品众多用户接受的特征最低的竞争价格,成本领先,需要：持续的降低成本努力建造有效规模设施对于生产成本的严格控制尽可能减低销售、研发和服务的成本监控外包活动的成本简化流程,58,品质VS价格 PC市场两大竞争战略,戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其它厂商的市场空间直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。 价格战使消费者疑惑丛生，质量会有保证吗？：靠品质取胜的竞争战略 把产品融入到了的系统服务之中，把产品提升到了品质服务的高度。为客户提供端对端的解决方案,59,成本领袖战略中的主要风险,60,竞争范围的跨度,竞争优势来源,宽目标市场定位,窄目标市场定位,成本,差 异 化,独特性,61,价值由独特的要素和价值特征提供价格溢价高品质的消费者服务优质品质至尊地位快速创新,差 异 化,持续地差异化努力:发展新的生产体系通过广告提高认知关注质量强调研究开发能力通过低的转工率和高的激励最大化人力资源的贡献,62,差异化战略的风险,最大化利润来自差别化商品的溢价，而非街头小贩式的竞相压价和兜售。盗版活动:CD、酒、药品、服装、车消费者对为差异化付出的价格的计较,63,聚焦战略,大企业可能会忽视一些小的利基市场企业可能缺乏资源在整个产业细分范围内竞争比整个产业细分范围的竞争者可能更有效地在一些窄的细分领域聚焦竞争聚焦可以将有限的资源集中到某些价值链活动中以建立竞争优势,64,企业使用集成化战略可以：更快地适应市场学习新的技能和技术在多个业务之间寻求核心能力的平衡企业也有可能变成“夹在中间”（ “stuck in the middle” ）而缺乏优势,65,竞争范围的跨度,竞争优势来源,宽目标市场定位,窄目标市场定位,成本,聚焦低成本,聚焦差异化,独特性,66,成功实施波特的竞争战略的要求,67,9.4 第三方物流企业整合策略,整合：将企业的内部资源和外部资源视为一个系统，通过对系统各要素进行加工与重组，使之相互联系、相互渗透，形成合理的结构、协调发展，发挥整体最大功能，实现整体利益最大化。,68,2、资源整合的理论基础,交易费用理论：参见第2章退出壁垒理论：某个企业退出行业时所要付出的代价，包括：未用资产；人员安置、库存品处理等费用；企业形象变化及其影响；高管人员不愿意退出该行业等。由于这些代价，企业退出往往通过兼并收购来实现。核心竞争力理论：参见第2章,69,4、资源整合类型的分类,按范围划分：局部整合、总体整合按程度划分：初步整合、完全整合按方向划分：横向整合、纵向整合按对象划分：内部整合、外部整合,70,5、横向整合,横向整合是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，从而获得更大利润的一种方法。目的：1、提升企业的规模优势；2、扩大市场占有率方法：1、横向并购；2、横向战略联盟,71,6、纵向整合,纵向整合是指在某一企业范围内把技术上不同的生产、分销或其他经济过程结合起来。用企业内部交易来代替市场行为。意义：联合经营的经济性、内部控制和协调经济、信息经济、节约交易成本、稳定关系经济方法：纵向并购、纵向战略联盟,72,9.4.2 第三方物流整合的必然性,当前的局面：高增长率低集中度,73,9.4.4 第三方物流战略联盟,第三方物流战略联盟是物流企业以自身为核心，联合上下游其他企业以及其他第三方物流机构，将众多的企业以契约的方式形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。联盟的目的是实现资源共享，降低成本，提升市场份额和竞争能力。,74,4、第三方物流战略联盟存在的风险,失核风险并购风险文化差异导致联盟失败,75,9.5 第三方物流集成策略,9.5.1 第四方物流第一章已有介绍,76,P314案例：德国邮政用扩张战略打造最大物流集团,思考： 1、结合案例，分析我国第三方物流企业整合的优点和风险。,