第11章企业经营单位的竞争战略与合作战略ppt课件.ppt

第十一 章企业经营单位的竞争战略和合作战略,第一节 企业经营单位的竞争战略,一、经营单位竞争战略和实施的必要性,一、经营单位竞争战略和实施的必要性,二、经营单位竞争战略类型及其选择,从三方面分类：（一）按在行业中谋取竞争地位的目标不同划分 1.首位企业竞争战略方案按实力来划分企业类型：首位企业：竞争实力在行业内最强，处于领先地位；优势企业：行业前10名，甚至2-5名；中位企业低位企业针对首位企业：首位企业努力其领先地位处于2-5名优势企业要力争行业内冠军,二、经营单位竞争战略类型及其选择,2.优势企业竞争战略方案前10名企业，保持优势地位的基础上，争取行业第一前50名企业，尽量谋取优势地位 3.中位企业竞争战略方案实施优势地位竞争方案实施巩固中位的竞争战略，努力摆脱处于低位的状况，争取提升一个档次,二、经营单位竞争战略类型及其选择,（二）按行业中竞争的重点不同划分 1.成本领先战略战略方案定义：积极建立起达到有效规模的生产设施，在加强管理的基础上全力降低成本，狠抓生产费用和管理费用的控制，以及最大限度的减少研究开发、服务、推销、广告等方面的不合理费用而作出的长远性谋划。从两方面入手：生产批量管理，减少成本,格兰仕成本领先战略,自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。,格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要环。,二、经营单位竞争战略类型及其选择,2.差异化战略方案定义：是指采用独特的先进技术或专利技术，提供与众不同的产品，或提供特色化、个性化的优势服务，或采用与对手不同的营销手段，满足顾客特殊需求，形成竞争优势所作出的长远性的规划与方略。关键：多种产品，满足特殊需求特色营销，个性化优质服务,产品成份及包装的差异化,贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHAAA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。“DHA+AA”的合理配比，能更加促进宝宝智力和视力的发育，此营养配比是目标顾客购买奶粉的重要动机。贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且立袋正面面积大，有利于终端陈列面的抢占，陈列醒目，有利于顾客眼球的吸引；更重要的是市场上，竞品奶粉尚无一采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。,二、经营单位竞争战略类型及其选择,3.集中化战略战略方案定义：实力较弱，把经营重点放在一个特定的细分市场提供特定的产品和服务，满足其特殊需要所作出的长远性谋划与方略。特定的地区市场、特定的行业、特定的用户群、特定的消费者群。实施主体：实力不足、生产经营规模不大。,美国当前肥胖人口比例为.，年可能上升至 。2011中国人肥胖比例33.4% 青年女性占肥胖人群43%左右,二、经营单位竞争战略类型及其选择,（三）按企业经营单位的竞争实力不同划分 1.进攻型战略（优势经营战略）定义：企业二级经营单位凭借自己所拥有的某一方面或几个方面，或拥有的整体优势参与市场竞争，同对手较量，以争夺市场，赢得顾客所作出的长远性的谋划或方略。实质：主动进攻，以优取胜,二、经营单位竞争战略类型及其选择,2.赶超型战略定义：企业二级经营单位经营实力不如竞争强手，但由于自身经营形势良好，经营处于上升势头，因而努力追赶对手所作出的长远性的谋划或方略。注意问题：明确追赶对象；明确追赶内容；明确追赶点、面要求,二、经营单位竞争战略类型及其选择,3.防御型战略定义：企业二级经营单位经营实力很弱，在竞争强手进攻下，短期内无还力之手，准备退出某些市场以固守最后一个或少数几个市场所作出的谋划或方略。实质：避开激烈的市场，把力量集中到强手未涉及或无暇顾及的市场上，把这些细分市场作为自己最后的阵地加以固守，确保生存。注意问题：选择好固守的市场；开发固守市场所需产品，以补取胜。,二、经营单位竞争战略类型及其选择,4.转移型战略定义：企业实力不断减弱，所从事的经营领域中最后一个细分市无法固守，准备退出这一经营领域而转移到新的经营领域所作出的长远性谋划或方略。实质：处于不利的经营地位，被迫选择退出原有经营领域；所从事的经营领域已进入衰退期，无利可图。注意问题：以效益原则为准，选择好退出的时机；选择新的经营领域，要市场调查和科学论证。,第二节 企业经营单位合作战略,一、经营单位合作战略及其趋势,（一）经营单位合作战略的含义内涵：企业二级经营单位通过竞争，以特定方式在某一方面或某些方面与对手或其他利益相关者实行联合、联盟、合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远性的谋划和方略。,一、经营单位合作战略及其趋势,（二）行业内竞争与合作的趋势 1.市场竞争的激烈化、尖锐化，促进对手之间走向合作化、联盟化、集团化。国内外市场竞争激烈，单个企业势单力薄企业之间联合起来，优势互补，形成合作优势、联盟优势。,一、经营单位合作战略及其趋势,2.合作的坚固基础是拥有自身的竞争优势。合作中不能忘掉竞争，不能放弃增强自身的竞争优势，特别是核心优势、特色优势。既竞争又合作，从竞争走向合作，在合作中进一步培育自身的竞争优势。,二、经营单位合作战略类型及其选择,（一）按合作对象不同划分 1.中、中两方合作战略方案国内同行2.中、中、中合作战略方案3.中外合作战略，中中外、中外外等多种合作战略方案,二、经营单位合作战略类型及其选择,（二）按合作内容不同划分1.科技开发型合作战略方案同行业企业共同投资，合作开发以高新技术为主要内容的谋与方略。目的：抢占高新技术的制高点，谋取自主创新的知识产权。,二、经营单位合作战略类型及其选择,2.产品生产型合作战略方案行业内同类产品生产厂家之间在产品生产上的合作，有利于避免行业内的恶性竞争，提高生产的集中度，取得规模效益。如：中外合作，在我国生产产品,二、经营单位合作战略类型及其选择,3.资源开发型合作战略方案行业内生产同类产品的竞争双方通过谈判协商，通过合作开发资源，既保证各方资源的充分利用，也使获得资源的成本大大下降。,二、经营单位合作战略类型及其选择,4.市场开发型合作战略方案(会)对象：针对“走出去”的企业我国产品外销受阻原因：我国行业内部企业缺乏合作打价格战，搞恶性竞争行业内企业联合进军国外市场,二、经营单位合作战略类型及其选择,（三）按合作形式不同划分(1) 1.契约式合作战略方案（松散型合作战略）通过签订契约性协议，建立合作关系，形成合作组织或联盟组织的战略，参与合作的各方的资产规模、组织结构和管理方式都不发生变化。特点：合作组织约束力不强合作范围有限合作组织不太稳定协调成本高,二、经营单位合作战略类型及其选择,2.股权式合作战略方案合作各方采用投资入股的方式结成合作伙伴，根据股权大小，享有独立的权利和承担相应的义务。特点：有利于确定合作各方的权利和义务有利于扩大合作范围有利于增强合作组织的凝聚力和竞争能力,二、经营单位合作战略类型及其选择,3.合资式合作战略方案两家或多家企业共同出资成立一家独立企业开展合作的战略优点：有利于建立长期合作的关系有利于共同分享合作伙伴内部的资源和能力有利于将合资各方的资源和能力转化为自身内部的资源和能力,三、经营单位合作战略决策中应解决的问题,（一）选择合理的合作目标财务目标：销售收入和盈利非财务目标：技术、管理、人才和市场等方面的收获（二）既合作又竞争，以竞争促进合作（三）合作中要善于取长补短，提升自身优势（四）努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作,