某企业供应链管理与案例分析课件.pptx
生产与运作管理,第四部分-供应链管理与案例,生产与运作管理第四部分-供应链管理与案例,生产与运作管理,2,课程安排,专题4：供应链管理与创新9:00am-12:00am游戏案例：百事可乐游戏 供应链牛鞭效应供应链战略系统与规划1:00pm-3:50pm 供应链战略系统过渡期方案本地化分阶段的JIT供货一个简单的案例课程总结与反馈 3:50pm-4:00pm,生产与运作管理2课程安排,生产与运作管理,3,可乐游戏,要求：,1,可乐游戏,掌握牛鞭效应的产生机制 探讨降低牛鞭效应的方法 了解采购模式对牛鞭效应的影响 了解库存管理模式对牛鞭效应的影响 理解供应链中的合作伙伴关系的重要性 思考电子商务时代企业在这方面的具体做法,生产与运作管理3可乐游戏1可乐游戏 掌握牛鞭效应的产生机制,生产与运作管理,4,讨论,要求：,2,牛鞭效应的成因及预防,我们缺少什么? 我们为什么没有整合? 我们为什么不能信息共享? 我们应该如何思考解决方案? 我们国家现阶段的国情是什么? 格兰仕的经验与国美的做法,生产与运作管理4讨论2牛鞭效应的成因及预防 我们缺少什么?,生产与运作管理,5,信息传递速度慢、形式不统一提前期以周计、供货不及时库存增加，成本上升滞后的信息反馈导致资源利用率的低下,制造业供应链现状,供应链每个节点有库存缓冲成品组装线零部件库存政策是在每个节点独立做出的,生产与运作管理5 制造业供应链现状供应链每个节点有库存缓冲,生产与运作管理,6,牛鞭效应,供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。,例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。,生产与运作管理6牛鞭效应供应商和零售商已经注意到尽管特定产品,生产与运作管理,7,动态供应链库存,订购批量,时间,客户需求,生产与运作管理7动态供应链库存订购批量时间客户需求零售需求分,生产与运作管理,8,我们得到的是什么?,订购批量,时间,客户需求,生产与运作管理8我们得到的是什么?订购批量时间生产计划客户需,生产与运作管理,9,我们需要什么,订购批量,时间,生产计划,客户需求,生产与运作管理9我们需要什么订购批量时间生产计划客户需求,生产与运作管理,10,供应链管理是什么？,供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。,生产与运作管理10供应链管理是什么？ 供应链管理是在满足服务,生产与运作管理,11,需求预测供应链各层次所使用的传统库存管理技术导致了牛鞭效应,牛鞭效应产生的原因,提前期提前期越长，需求变动性的微 小变化意味着安全库存和订货点的很大的变化，因此订货量发生很大变化, 这当然导致需求变动性的增大,生产与运作管理11需求预测牛鞭效应产生的原因提前期,生产与运作管理,12,批量订货批发商看 到的是一个歪曲的和高度变动的订货方式,价格波动如果价格波动，零售商会设法在低价时储存商品,在某些时期或针对大量采购提供促销和打折活动.,定单的膨胀 零售商在缺货期间扩大订货量倾向于扩大牛鞭效应,牛鞭效应产生的原因,生产与运作管理12批量订货价格波动定单的膨胀 牛鞭效应产生的,生产与运作管理,13,如何降低牛鞭效应,减少不确定性 减少或消除牛鞭效应最常用的方法是通过集中需求信息减少整个供应链的不确定性，即通过为供府链各阶段提供实际的顾客需求 的全部信息,减少变动性 通过减小顾客需求过程内在的变化性，可以缩小牛鞭效应。例如，如果我们能够减小零售商所观察到的顾客需求的变化性，那么即 使牛鞭效应出现，批发商所观察到的需求的变化性也会减小,生产与运作管理13如何降低牛鞭效应减少不确定性 减少变动性,生产与运作管理,14,如何降低牛鞭效应,缩短提前期 提前期扩大了需求的 变动性,提前期的延长对供应链各阶段的需求变动性具有显著的影响。因此，缩短提前期能够显著减小整个供应链的牛鞭效应,战略伙伴关系 通过实施若干种战略伙伴关系中的任何一种可以消除牛鞭效应例如VMI,生产与运作管理14如何降低牛鞭效应缩短提前期 战略伙伴关系,生产与运作管理,15,供应链管理的关键问题,战略层次：对公司有着长远影响的决策。这包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动等方面的决策。,战术层次：一般每季度或每年都要进行更新。这些决策包括采购和生产决策，库存策略和运输策略。,运营层次：日常决策，如计划、估计提前期、安排运输路线、装车。,生产与运作管理15供应链管理的关键问题TacticsOpe,生产与运作管理,16,销售网络的构造,如何在最小化总生产、库存、运输成本和满足服务水平的条件下，选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂的生产水平，安排各设施之间（从工厂到仓库或从仓库到零售商）的运输流量？,生产与运作管理16销售网络的构造如何在最小化总生产、库存、运,生产与运作管理,17,库存控制,由于需求的不确定性，怎样采用一些措施来减少这种不确定性？零售商的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值？应该采用多大的库存周转率？,生产与运作管理17库存控制由于需求的不确定性，怎样采用一些措,生产与运作管理,18,High,配送战略,需要多少直接转运点？采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越？某个特定的企业应采用哪个战略：直接转运战略，在仓库中保留库存的经典销售战略，或者把物品直接从供应商运往商店的直接运输战略？,生产与运作管理18High配送战略需要多少直接转运点？采取直,生产与运作管理,19,High,供应链集成和战略结伴,集成如何取得成功？显然，信息共享和作业计划是成功的集成供应链的关键。但是什么信息应该共享？如何共享？信息如何影响供应链的设计和作业？在组织内部和外部合作人之间需要什么层次的集成？可以实施哪些类型的伙伴关系，以及在给定的情况下，应实施哪种类型的伙伴关系？,生产与运作管理19High供应链集成和战略结伴集成如何取得成,生产与运作管理,20,High,产品设计,什么时候值得对产品进行重新设计来减少物流成本或缩短供应链的提前期？通过产品设计的作用来弥补顾客需求的不确定性是否可行？能否对战略导致的成本节约额定量化？为了利用新产品设计，对供应链应作什么样的修改？大量定制化在供应链管理中起着什么样的角色？,生产与运作管理20High产品设计什么时候值得对产品进行重新,生产与运作管理,21,High,信息技术和决策支持系统,哪些数据对于供应链管理是重要的，哪些数据可以忽略？应该如何进行数据的分析和利用？因特网的影响是什么？电子商务的作用是什么？在企业内部和供应链伙伴之间需要什么样的基础设施？最后，因为能够获得信息技术和决策支持系统，能否把这些技术看作是用来获取市场竞争优势的主要工具？如果可以的话，那么是什么因素阻止其他企业采用同样的技术？,生产与运作管理21High信息技术和决策支持系统哪些数据对于,生产与运作管理,22,供应链系统模型,设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略,供应链业务流程决策支持信息流动,信息技术,供应链组织,企业主体流程,需求预测,店铺控制系统,仓储管理系统,营销管理系统,制定供应链策略,整合供应链计划,供应,生产,分销,零售,消费者,供应链策略,物料采购,物流分销管理,客户定单管理,提供产品、服务,生产与运作管理22供应链系统模型设施、物流、合作供应链业务流,生产与运作管理,23,匹配的产品与供应链,生产与运作管理23匹配的产品与供应链功能性产品创新性产品效率,生产与运作管理,24,功能性产品与创新性产品,资料来源:Marshall L. Fisher, What is the right supply chain for your products. HBR,生产与运作管理24功能性产品与创新性产品需求的各个方面功能性,生产与运作管理,25,效率型与快速响应型供应链,生产与运作管理25效率型与快速响应型供应链物质效率功能市场调,生产与运作管理,26,CPFR系统,生产与运作管理26XML数据仓库SAP系统生产计划系统供应商,生产与运作管理,27,过渡期本地化方案,资料来源:任建标(2001),上海大众汽车公司内库与外库相结合的准时供货,生产与运作管理27过渡期本地化方案配套企业外购件SVW 自制,生产与运作管理,28,过渡期本地化方案,资料来源:任建标(2001),上海延锋汽车饰件公司三阶段准时供货,生产与运作管理28过渡期本地化方案阶段一阶段三阶段二规定安全,生产与运作管理,29,过渡期本地化方案,资料来源:任建标(2001),上海小糸车灯公司协力会仓库实现准时供货,生产与运作管理29过渡期本地化方案外协件外构件进口件配菜区生,生产与运作管理,30,成功关键,信任、信任、信任技术不是源动力而是推动力实施起点因公司而异分阶段实施，逐步改善由点到面满足ROI要求选择性的纳入合作伙伴,生产与运作管理30成功关键信任、信任、信任,生产与运作管理,31,案例分析,生产与运作管理31案例分析,树立质量法制观念、提高全员质量意识。22.11.1222.11.12Saturday, November 12, 2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。14:18:4214:18:4214:1811/12/2022 2:18:42 PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.11.1214:18:4214:18Nov-2212-Nov-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。14:18:4214:18:4214:18Saturday, November 12, 2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.11.1222.11.1214:18:4214:18:42November 12, 2022踏实肯干，努力奋斗。2022年11月12日下午2时18分22.11.1222.11.12追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年11月12日星期六下午2时18分42秒14:18:4222.11.12严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年11月下午2时18分22.11.1214:18November 12, 2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022年11月12日星期六2时18分42秒14:18:4212 November 2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午2时18分42秒下午2时18分14:18:4222.11.12一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底。22.11.1222.11.1214:1814:18:4214:18:42Nov-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022年11月12日星期六2时18分42秒Saturday, November 12, 2022相信相信得力量。22.11.122022年11月12日星期六2时18分42秒22.11.12,谢谢大家！,树立质量法制观念、提高全员质量意识。9月-229月-22Sa,
