海氏职位分析法课件.pptx

海氏职位分析法,海氏职位分析法,-今日主题-岗位评价方法回顾海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法操作过程海氏分析法打分练习海氏分析法的局限,-今日主题-岗位评价方法回顾海氏分析法简要介绍海氏分析,3,岗位评价方法回顾,3岗位评价方法回顾,岗位评价方法,排队法两两对比法打分法行为锚定法,4,岗位评价方法排队法4,5,一般方法存在的缺陷,在职务数量太多时难以一一比较对于一些性质不同的职务，难以直接比较对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和权重。其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征。,5一般方法存在的缺陷在职务数量太多时难以一一比较,6,职位评估的背景,职能薪酬体系宽带薪酬设计和多元通道模式衡量不同岗位的价值和重要性对岗不对人需要根据发展变化经常进行评估职位评估与个人工资高低没有直接关系,6职位评估的背景职能薪酬体系,7,面临的问题,需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估需要对多个不同性质的职务进行排序和比较,7面临的问题需要确定各个职位的价值和重要性,海氏分析法简要介绍,海氏分析法简要介绍,方法使用情况,全世界约有5 000 家机构使用了“海氏测评法”, 其中包括美国500 家最大企业中的130 家。多家跨国公司或国内本土的知名管理咨询顾问公司大都采用“海氏测评法”作为岗位测评的主要工具, 例如华信惠悦咨询公司、北大纵横管理咨询公司、新华信管理咨询公司、中大管理咨询有限公司等。（2006年统计数据）,9,方法使用情况9,10,简要介绍,海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华海（Edward Hay）研究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。,10简要介绍 海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序,11,海氏分析法特点,海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如：压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不一样，怎么样比较它们的价值呢？海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分析法。,11海氏分析法特点海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的,12,海氏分析法的思想,它是职务评分法的一种抽象出三种职务评分要素（付酬要素）：知识水平和技能技巧解决问题的能力承担的职位责任提供科学的参照表和计算公式,12海氏分析法的思想它是职务评分法的一种,海氏分析法三要素,海氏分析法三要素,14,海氏分析法的三要素,先看一张海氏(HAY)分析评分表,14海氏分析法的三要素知识水平承担的解决问题先看一张海氏(H,15,知识水平和技能技巧,知识水平技能技巧,承担的职务责任,解决问题的能力,知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。,15知识水平和技能技巧知识水平承担的解决问题知识水平和技能技,16,专业知识技能,专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。,权威专业的精通专业的熟练专业的基本专业的高等业务的中等业务的初等业务的基本的,打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在14，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。,87654321,等级划分：根据业务性质、技术要求和所受教育等划分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意义有所不同。,举例分析：打字员 VS 网络工程师,16专业知识技能专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理,17,管理技巧,管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。,全面的广博的多样的有关的起码的,打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技巧的水平、深度。,54321,等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、物管理能力和技巧划分，共5等。,举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销售员,17管理技巧管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、,18,人际关系技巧,人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。,关键的重要的基本的,打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。,321,等级划分：根据与其他人关系对职位成功的影响划分，共3等。,举例分析：人力资源部经理 VS 操作工,18人际关系技巧人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、,19,知识水平和技能技巧所需表格（局部）,职位排序评分表,知识水平和技能技巧评分表,19知识水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起码的人际关系,20,解决问题的能力,知识水平技能技巧,承担的职务责任,解决问题的能力,解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。,20解决问题的能力知识水平承担的解决解决问题的能力指在工作中,21,思维环境,思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松紧，是对环境约束性的评价。,抽象规定的一般规定的广泛规定的明确规定的标准化的半常规性的常规性的高度常规性的,打分关键：任职者在什么样的环境中解决问题，是有明确的既定规则，还是只有一些抽象的规则。,87654321,等级划分：根据环境的约束性和规定性划分，共8等。,举例分析：内务组长 VS 研发中心研究员,21思维环境思维环境即指定环境对职位占有者思想所设的限制的松,22,思维难度,思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，是对思维创造性的评价。,打分关键：是否需要思维的创造性，是按老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题。,等级划分：根据该职位工作中所遇到问题的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等。,举例分析：理化分析员 VS 营销代表,重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的,54321,22思维难度思维难度指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程,23,解决问题的能力所需表格（局部）,职位排序评分表,解决问题的能力评分表,23解决问题的能力所需表格（局部）解决问题的能力思维环境思维,24,承担的职务责任,承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。,知识水平技能技巧,承担的职务责任,解决问题的能力,24承担的职务责任承担的职务责任不是指职位规定必须履行的职责,25,行动的自由度,行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。,一般性无指引的战略性指导的广泛性指导的方向性指导的有指导的一般性规范的标准化的受控制的有规定的,打分关键：可供你选择的行动方案有多少，多的话就认为是自由度大，少的话就认为是自由度小；行动自由度高的要承担较大的责任，通常职位也较高。,987654321,等级划分：根据岗位人员行动的自由程度划分，共9等。,举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员 VS 压制工,25行动的自由度行动的自由度指该职位能在多大程度上对其工作进,26,职务对后果形成所起作用,职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。,打分关键：一是目标的可分解性，完成一个目标是只需要一个人就可以了还是一定要有几个人来共同分担；二是责任的可推卸性，出现了问题，能不能或者容易不容易把责任推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的影响越大。,等级划分：根据对工作结果的影响程度划分，共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表直接影响。,举例分析：行政助理 VS 人力资源部经理,主要的重要的次要的微小的,4321,26职务对后果形成所起作用职务对后果形成所起作用指对工作结果,27,财务责任,财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负后果理解应用）。,打分关键：进行经济后果特别是间接经济后果的大概判断和估算。首先和承担责任有对应关系，然后考虑数量大不大，此外，职位越高，责任越大。,等级划分：根据造成经济后果的大小划分，共4等。每一等级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定。,举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理,大量的中级的少量的微小的,4321,27财务责任财务责任指可能造成的经济性正、负后果（一般按照负,28,承担的职务责任评分表（局部）,承担的职务责任评分表,28承担的职务责任评分表（局部）职务责任大小等级1、微小金额,29,分数表的特点,这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15，这是依据心理测量学中的“韦伯律”而定的。即对物体进行比较时，最容易被人们感知的相对差异是15。即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，这是为了使评估者能够提供更为精细的评估。,29分数表的特点这三张表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的,30,海氏分析法三要素小结,海氏分析法的三个因素是任职者的技能技巧、解决问题的能力和承担的责任。三张表格包含了海氏分析法的三个因素及其子因素。表格中的数字帮助我们确定不同情况下的分值。,30海氏分析法三要素小结海氏分析法的三个因素是任职者的技能技,31,职务形态的构成,“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40+60）、（70+30）、（50+50）。,31职务形态的构成“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有,32,职务形态构成的用途,通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。,40%+60%,50%+50%,70%+30%,32职务形态构成的用途通过技能、解决问题能力和职务责任的不同,海氏分析法的计算,海氏分析法的计算,34,计算的步骤,分析每个职位的三要素,在参照表格中选出数字,根据公式 计算得分,34计算的步骤分析每个职位的三要素在参照表格中选出数字根据公,35,分析每个职务的三要素,要求：由一组具备以下条件的人分析：了解所评价的职位具备抽象能力坚持对岗不对人的原则思考过程：这个岗位是谁，岗位做什么工作，这些工作需要满足哪些条件,35分析每个职务的三要素要求：由一组具备以下条件的人分析：,计算公式,M=afi(T，M，H)*Q+fi(F，I，R)M，表示第i种工作职位的相对价值;f (T，M，H)*Q为第i种工作岗位人力资本存量使用性价值;f(F，工，R)为第i种工作岗位人力资本增量创新性价值;a、分别表示第i种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，且a+=1。a、的取值大致分为以下三种情况:(1)a=，即“平路”型；(2)a刀，即“下山”型；(3)a，即“上山”型。T一专业理论知识(专业知识、专门技术及操作方法)M-一管理诀窍(计划、执行、控制及评价等管理诀窍)H-一人际技能(有关激励、沟通、协调等人际技巧)Q-一解决问题的能力F-一行动的自由度I-一职务对后果形成的作用(行为后果影响)R一承担职务责任(风险责任),36,计算公式M=afi(T，M，H)*Q+fi(F，I，,37,海氏分析法评分的用途,计算职位最终得分对分数从高到底进行排序和分段职务评估得以确定根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬,37海氏分析法评分的用途计算职位最终得分,海氏分析法操作步骤,海氏分析法操作步骤,操作步骤,1、选择标杆岗位2、准备标杆岗位的岗位说明书3、成立岗位测评小组4、对岗位测评小组成员进行培训5、对标杆岗位进行试测评6、对标杆岗位进行正式测评并建立岗位等级,39,操作步骤1、选择标杆岗位39,1. 选择标杆岗位,规模大的企业岗位往往比较多, 如果所有的岗位参加测评, 一方面会耗费大量的人力、物力；另一方面如果岗位太多, 评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事, 或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分, 这样会使评估工作出现较大的偏差。选择标杆岗位一般以三个标准来衡量: 一是够用, 因为过多就起不到精简的作用, 过少的话, 标杆的岗位测评结果就不能代表所有岗位相对价值的变化规律, 有些岗位价值就不能得到应有的评价; 二是好用, 可以先采用岗位分类法或者定性的排序法, 对不同岗位进行横向比较, 从中选出岗位价值较难比较的岗位作为标杆岗位; 最后一个是中用, 标杆岗位一定要能够代表所有的岗位。,40,1. 选择标杆岗位40,准备标杆岗位的岗位说明书,岗位说明书是岗位测评的基础。科学的、完善的岗位说明书能大大提高岗位测评的有效性。没有详细的岗位说明书做基础, 测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分, 测评者的主观性就会增大。最好的方式是让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论, 通过这种方式, 测评者能对岗位价值做出更为客观的判断。当然, 这种方式耗费的人力物力较多, 耗费的时间也会较长。,41,准备标杆岗位的岗位说明书岗位说明书是岗位测评的基础。科学的、,成立岗位测评小组,岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接影响岗位测评工作的质量。因此, 岗位测评小组成员的选择非常关键。岗位测评小组成员必须符合以下要求:( 1 ) 客观公正的品格。企业中大多数同事认为测评人员为人正直, 能一贯公正客观地处理问题, 在测评时能尽可能摆脱部门利益、小团体利益和个人利益;( 2 ) 熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评工作开始前, 要对测评小组的所有成员进行培训, 不参加岗位测评培训, 就不能入选岗位测评小组;( 3 ) 在公司工作的时间较长, 对公司的整个情况( 特别是岗位情况) 有较为全面的了解;( 4 ) 在群众中有一定的威信和影响力, 这样才能使岗位测评结果更具权威性。在岗位测评小组成员的构成上, 不能全部由中、高层管理者组成, 必须适当考虑基层员工。,42,成立岗位测评小组岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接影,对岗位测评小组成员进行培训,“海氏测评法”是一门比较复杂的测评技术, 涉及到很多的测评技巧。在测评前, 测评者一定要经过系统的培训, 对“海氏测评法”的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常熟悉才能从事测评工作。经过培训之后, 选出若干个标杆岗位进行对比打分, 培训人员要详细阐述打分的过程, 同时选择一名测评者做演示, 直到所有的测评者完全清楚后为止。,43,对岗位测评小组成员进行培训“海氏测评法”是一门比较复杂的测评,对标杆岗位进行试测评,在正式测评前, 可先选择部分标杆岗位进行测试, 对测试结果统计分析, 测试结果满意后再进行正式测评工作。因为, 如果一开始就正式展开测评工作, 而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时, 再进行第二轮测评时会遭到多数测评成员的质疑或者反对。,44,对标杆岗位进行试测评在正式测评前, 可先选择部分标杆岗位进行,正式测评并建立岗位等级,正式测评结束后, 统计计算岗位的得分也很有技巧性。统计计算出各标杆岗位的平均分后, 可算出每位评分者的评分与平均分的离差, 剔除离差较大的分数。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差, 在统计计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最后得分出来后, 按分数从高到低将标杆岗位排序, 并按一定的分数差距( 级差可根据划分等级的需要而定) 对标杆岗位分级。然后, 再将非标杆岗位价值与标杆岗位价值对比分析后, 套入相应的岗位等级，或确定薪酬。,45,正式测评并建立岗位等级正式测评结束后, 统计计算岗位的得分也,46,一个完整的例子绩效考核主管,46一个完整的例子绩效考核主管,47,岗位评估打分注意事项,47岗位评估打分注意事项,48,打分注意事项（1）,各项指标的不同级别很难用语言来定义和划清界限，属于个人感知的内容，是定性的划分而无法做到定量。因此其具体含义只能靠人们对该岗位在这些级别中的相对位置的感知而定。而且每项指标中的各个级别的名称（如管理诀窍中的“起码的/有关的/多样的/广博的/全面的”），只是为了更精细的说明程度加深的内涵。如果觉得难以理解和把握，就可以直接理解为“一级，二级，三级”或“第一，第二，第三”或“1、2、3”。,48打分注意事项（1）各项指标的不同级别很难用语言来定义和划,49,打分注意事项（2）,评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者自己的参照系和标尺，其他任何一个岗位与之进行比较，得到相应的主观认为的分数。当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺是不可能一样的，就是要评估出自己认为应该具有的分数。从这个意义上来讲，每位评估者都是正确的，绝对不存在什么错误的打分。每一位评估者要保持自己的参考标准不变，绝对不能考虑被评估岗位的人的因素，否则就会造成评估结果的逻辑混乱。,49打分注意事项（2）评估打分时，可以以某一个岗位作为评估者,50,经验之谈（2）：海氏分析法的咨询原则,用海氏分析法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂，必须进行打分方法的培训。由于海氏分析法“凭借评估人对职位的感知”进行评分的特殊性，评估必须在没有间隔的时间内完成（一般在培训后直接评价和辅导），以免影响到评估人标尺的一致性。海氏分析得出的分数和排序，只是初步的一个参考值，应结合客户的实际情况进行适当的调整。如，不同级别的职位之间，总体上应拉开一定差距，以免造成实际的不公平；客户公司高层的打分可以作为参照的重要依据。经调整的分数可以直接作为薪酬计算的薪点值，而不同类型职位的薪酬结构可以参照职务形态构成得到。海氏分析法只是一种职位打分的方法，并不是职位之间尊卑的体现，咨询顾问决不能在评分或分数调整过程中搀杂对职位或在职人员的感情因素。,50经验之谈（2）：海氏分析法的咨询原则用海氏分析法评价出的,要素计点法是目前世界上最流行的岗位评估方法，一些知名的咨询公司都采用此方法进行岗位评价。要素计点法要求组建岗位评价小组后，首先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素进行分级、定义和配分，以建立评价标准；然后再依据评价标准，对所有岗位进行评价并计算每一岗位的总点数（分数）；最后将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法存在一定的主观随意性，但相对于海氏薪点法操作起来比较简单。,要素计点法,要素计点法是目前世界上最流行的岗位评估方法，一些知名的咨询公,几种常见的要素记点法,52,1) Mercer（美世）国际职位评估法（IPE）IPEs3.0版4要素：影响、沟通、创新、知识10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。2) Hewitt（翰威特）的六要素评估法六要素：知识与技能、影响/责任、解决问题制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境81个级别，总分1200分。,几种常见的要素记点法521) Mercer（美世）国际职,