房地产运营管理逻辑、价值、体系ppt课件.pptx
房地产运营管理逻辑、价值、体系概述,大家房产-运营管理中心2018年5月,行业趋势,2018年销售目标依然高企，越来越多追赶型企业明确展望千亿目标，地产行业的规模化仍在继续,（亿元）,行业趋势,经预测，未来房地产行业集中度会更明显,TOP级房企销售总金额占市场总销售额比重趋势预测,注：资料来源中国房地产测评中心,大鱼吃小鱼将成为常态，小鱼的生存空间会更小,为什么要追求规模,银行资信度高，贷款更容易,品牌效应更强,规模,现金流,利润,贷款利率更低,降低综合成本,如何使用有限的资源快速扩大规模,快速开发、快速周转,有限的资源,提高运营管理能力,提高运营效率促进运营协调降低运营风险.,碧桂园“456”高周转模式,1年内,假设：50%预售资金使用半年,原始投入,假设：50%预售资金使用半年,1：7地货比,高去化、高回笼,高去化、高回笼,更大规模、更大的杠杆效应,1亿,2亿,1.4亿,14亿,4.9亿,49亿,7亿,17.5亿,175亿,25亿,只要能做到456高周转及100块优质土地排队待投资，几何增长的规模杠杆效应和利润倍增机制将不断持续下去,快周转的价值,2次周转,1：7地货比,10%净利润率,10%净利润率,1：7地货比,10%净利润率,4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用,23.8亿,238亿,“456”高周转模式,1年内,原始投入,1亿,2亿,1.4亿,14亿,快周转的价值,2次周转,1：7地货比,10%净利润率,4个月开盘，5个月现金流回正，平均6个月资金再利用,“5912”开发模式,5个月开工，9个月开盘，12个月现金流回正,1年内,原始投入,1亿,1亿,0.7亿,7亿,1次周转,1：7地货比,10%净利润率,2n,1n,VS,“5912”开发模式,地货比为1:2,1年内,原始投入,1亿,1亿,0.2亿,2亿,1次周转,1：2地货比,10%净利润率,( )n,VS,8,1,0.23,CONTENT,目 录,二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案,六、项目总经理对核心目标的确认,运营管理的逻辑,01,1.1 什么是运营管理,运营 管理,1、管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、实施、控制2、管理的目的是效率3、管理的对象是人,1、运营是运作、经营； 是为了实现将一定资源从投入到产出产品或服务，而进行的决策、计划、组织、实施、控制2、运营的目的是效益3、运营的对象是资源,x,1.2 运营管理的逻辑,决策、计划、组织、实施、控制,以终为始,管过程,保目标,统资源,1.3房地产行业的运营管理逻辑,人,规模+利润+现金流,产品、服务,统资源,钱、土地,保目标,投前,定位,设计,采购,开工,开盘,竣工,交付,管过程,导向,拿地,运营管理的价值,02,2.1 运营管理的职能定位,总,参谋,参与,如何运作,面对市场,区域-协调作战,总部-整体调度,如何协调,面对战场,管过程决策、计划、组织、实施、控制,2.2 运营管理的价值,帮助战略目标实现,1.明确年度目标,“55818”战略目标三年行动计划年度经营目标,2.制定详细计划,3.防风险,排定公司及项目经营计划，实现企业经营目标,4.助决策,5.促协同,通过数据指标分析、节点风险预警，及时了解项目发展动态及可能出现的风险，并及时预警加以防范,通过经营分析和指标呈现，为公司提供经营决策,牵头使各个业务条线以经营为主线开展工作，实现业务协同,2.3 运营管理的价值观,99%=0%,1.0181+8%,9.99%10%,客观导向,经营导向,结果导向,2.3 运营管理的价值观,从经营指标看经营与业务的关系,经营导向,假设：项目10万平方米，地价6亿，6个月开工，12个月开盘，售价1.5万，首开去化50%，净利润率10%,+10.8%,+16.3%,+1.5%,+3.5%,+0.5%,+0.8%,1.018=1+8%,2.4 什么是最佳经营,最小的本金，最短的时间，赚取最高的利润,ROE净资产收益率,Rate of Return on Common Stockholders Equity,净资产,ROE=,销售收入,ROE=,净资产,X,X,总资产,X,X,净利润率,周转率,权益乘数,3,2,1,净利润,净利润,销售收入,总资产,盈利能力,运营能力,融资能力,ROE=,2.4 什么是最佳经营,ROE=,销售净利润率,资产周转率,权益乘数,收入提升,产品溢价,品牌营销,优质服务,成本适配,集中采购,管理费用,财务费用,营销费用,税务筹划,快速开盘,快速开工,快速去化,产销匹配,合作借力,多类融资,收支管理,成本管理,费用管理,税务,计划管理,货值管理,资金管理,开源,节流,盘活资产，快速周转,融资、合作,盈利能力,运营能力,融资能力,实际情况,“5912”,“25710”,增加5200万,增加6700万,2.4 什么是最佳经营,二、售楼处、精装样板房、示范区设计方案,六、项目总经理对核心目标的确认,运营管理的体系建设,03,3.1 运营管理的体系框架,战略目标,1定方向,2展计划,5管动态,6配机制,“六步法”建立运营管理体系,制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目标,计划管理（T）,货值管理（V）,利润监控（P）,现金流监控（C）,两管两控四位一体,组织管理,充分授权,充分激励,信息化平台,计划工期标准,会议标准体系,成果标准体系,4建标准,职能目标考核,经营目标考核,3明指标,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1.定方向：确定集团战略目标,天时,市场环境+行业周期,人和,地利,投资布局+资源储备,合作战略+人才储备,“三大战役”,“55818”三年行动计划,2展计划,3明指标,4建标准,1定方向,5管动态,6配机制,“五大板块”,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1定方向,2.展计划：年度经营计划制定,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制, 进行3年经营规划推演，落实战略,制定1年的经,盘点2年经营资源缺口，确定投资、融资节奏, 监控分析1年的执行情况，纠偏、完善,营目标、计划、,55818三年行动计划,预算,做一,想三,管一,看二,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,2.展计划：三年目标分解,800亿=150亿+250亿+400亿,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,25%,67%,60%,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划-完善经营计划模型,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,土地储备,开发面积,运营分期,开发计划,回款计划,销售面积,均价,销售收入测算,土增税增值税所得税,土地成本,建安成本,期间费用,融资计划,资金分配计划,销售回款,税金支出计划,土地付款计划,成本支出计划,费用支付计划,现金流量表,核心经营指标,货值,开发计划,算收入,算成本费用,算资金,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1定方向,2.展计划：盘点两年的资源缺口、制定一年的计划,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1定方向,3.明指标：实现从职能目标向经营目标的转变,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,职能目标考核,签约回款,设计节点,目标成本,工程质量,计划节点,土地储备,销售,设计,成本,工程,项目,投资,经营目标考核,销售,设计,成本,工程,项目,投资,财务,签约,库存,收入,成本,费用,IRR/ROE,现金流回正,计划（T）,货值（V）,利润（P）,现金流（C）,节点完成率,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,3.明指标：核心经营指标分解,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,净利润（V）,销售收入,支出,可售面积,售价,开发成本,费用,税金,土地成本,将核心指标进行分解，直至于各业务条线相关联的量化指标进行管控,三费使用率,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,3.明指标：指标的应用,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,4.建标准：建立运营数字密码,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,1定方向,5912,25710,51362,5V5,8521,55818三年行动计划,5比5好的产品哲学,5个一级里程碑节点13个一级节点62个二级节点,8个集团高管会5个经营分析会21个专项决策会,2个月开工5个月开盘，首开去化70%10个月现金流回正,5个月开工9个月开盘12个月现金流回正,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,4.建标准： 计划管理,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,1定方向,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,4.建标准： 5-9个月实现项目从土地摘牌到首期开盘,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,1定方向,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,规划,4.建标准：会议体系（8521）,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,1定方向,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,规划,4.建标准：会议体系,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,1定方向,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,4.建标准：成果体系,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,1定方向,公众号：米小侠,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：建立“两管两控”经营动态监控体系,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,经营计划,集团季度经营分析会集团月度运营评价报告区域月度经营分析会,控利润Profit,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1定方向,5.管动态：计划管理,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,集团季度、区域月度经营分析会；对节点完成情况进行汇报、分析、提出措施,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：货值管理（储、供、存、销）,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：运营月报表,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：经营情况（利润）、货值、现金流,02,03,01,04,06,05,07,签约回款偏差分析,开发贷前端融资偏差分析,三费偏差分析,税金偏差分析,货值情况分析,项目风险分析,现金流分析,动态经营情况,货值分析,现金流分析,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,运营月报表,（利润控制）,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：经营分析会,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：信息化经营看板,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：经营看板,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,5.管动态：基于动态情况，分析风险，制定措施,1定方向,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,融资变难,需求变化,库存加大,报建风险,进度延误,政策调整,成本增加,销售价格调整,设计方案优化,开发工期调整,建安成本调整,资金计划调整,销售利润,现金流,销售去化,开发成本,工程进度,工程进度,开发成本,开发成本,销售价格,融资成本,现金流,销售利润,现金流,销售去化,IRR,融资成本,销售额,去化率,开发成本,可售单方,节点完成率,节点完成率,融资成本,动态成本偏差率,可售单方,动态成本偏差率,动态成本,销售金额,融资成本,资金占用率,IRR,财务成本,变化因素,应对措施,影响因素,指标反映,经营指标,营销收入类指标、项目运营类指标、财务资金类指标,规划,3.2 “六步法”建立运营管理体系,1定方向,6.配机制：后台保障,2展计划,3明指标,4建标准,5管动态,6配机制,信息化数据平台,规划,3.3 运营管理体系落地,意识转变是运营体系落地的重要条件,管理团队应充分理解运营体系，首当其冲的宣贯并践行运营体系,意识自上而下传导,应认知运营体系，并将运营思想传递到业务一线,强化经营意识，以经营目标为导向指导业务开展,思想横向统一,运营牵头组织,投资线,成本招采线,财务线,营销线,设计线,工程线,.,目标一致,认知统一,行为协同,
