技能和能力薪酬体系ppt课件.ppt
10.11.2022,薪酬管理课件,技能和能力薪酬体系,第四章,10.11.2022,XX工程有限公司，主要从事轻钢结构工程生产及施工，彩色金属波纹、复合夹芯板的生产。公司总占地面积40亩，其中生产车间建筑面积8000平方米，生活办公面积2400平方米。现公司总资产2000多万元，固定资产1200万元。公司工程遍布全国各地。 为了进一步深化改革，充分体现按劳分配、多劳多得的分配原则，XX工程有限公司进行了薪酬方案改革。新的薪酬方案以技能薪酬为主进行分配。方案由技能薪酬、工龄薪酬、基础薪酬三部分构成，统称“技能薪酬制”，适用于本公司在册正式员工以及与本公司签订借聘合同的专业技术人员以及实行计件薪酬以外的人员。临时合同工暂不执行方案。一线员工以计件薪酬分配为主。,开篇案例,10.11.2022,思考:什么是技能薪酬？为什么要实行技能薪酬？什么样的企业组织适合实行技能薪酬？如何与职位薪酬相比较?,开篇案例,10.11.2022,Many Ways to Create Internal Structure,10.11.2022,技能薪酬体系的内涵与特点,技能薪酬体系的设计流程和步骤,能力分析与指标,能力薪酬方案设计,技能和能力薪酬体系,技能、能力和素质,10.11.2022,麦克利兰（DAVID C. McClelland）,Testing competence rather than intelligence（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质” Competence杜布斯Dubois ，1993年“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。,“素质”的提出,技能、能力和素质,10.11.2022,美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。,“素质”的提出,技能、能力和素质,10.11.2022,汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。美国HAY公司素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,“素质”的提出,技能、能力和素质,10.11.2022,“素质”的定义,素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,技能、能力和素质,10.11.2022,对“素质”定义的解析,素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。 素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。,技能、能力和素质,10.11.2022,对“素质”定义的解析,人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级,技能、能力和素质,10.11.2022,素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素,构成素质的有哪些因素？ 这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？,技能、能力和素质,10.11.2022,素质的构成要素素质冰山模型,技能、能力和素质,10.11.2022,知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识,自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力,洋葱模型解析,技能、能力和素质,10.11.2022,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,对素质构成要素的解析,技能、能力和素质,10.11.2022,素质构成要素举例,技能、能力和素质,10.11.2022,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,技能、能力和素质,10.11.2022,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,技能、能力和素质,10.11.2022,技能、能力和素质,战略(核心)能力,以能力为基础的报酬,以技术为基础的报酬,10.11.2022,成就导向质量意识主动性人际理解力客户服务导向影响力组织知觉性网络建立指导性团队与合作,开发他人团队领导力技术专家信息搜寻分析性思考观念性思考自我控制自信经营导向灵活性,最常用的20种核心能力,技能、能力和素质,10.11.2022,Achievement orientationConcern of qualityInitiativeInterpersonal understandingCustomer service orientationInfluence and impactOrganization awarenessNetworkingDirectivenessTeamwork & cooperation,Developing othersTeam leadershipTechnical expertiseInformation seekingAnalytical thinkingConceptual thinkingSelf-controlSelf-confidenceBusiness orientationFlexibility,The Top Twenty Competencies,技能、能力和素质,10.11.2022,技能薪酬体系的内涵与特点,技能薪酬体系的设计流程和步骤,能力分析与指标,能力薪酬方案设计,技能和能力薪酬体系,技能、能力和素质,10.11.2022,鹦 鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,技能薪酬体系的内涵与特点,10.11.2022,技能薪酬体系的内涵与特点,技能薪酬体系，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。,10.11.2022,Links pay to the depth or breadth of the skills, abilities, and knowledge a person acquires that is relevant to the work. Structures based on skill pay individuals for all the skills for which they have been certified regardless of whether the work they are doing requires all or just a few of those particular skills.In contrast, a job-based plan pays employees for the job to which they are assigned, regardless of the skills they possess.,What is a Skill-based Structure?,技能薪酬体系的内涵与特点,10.11.2022,深度技能,广度技能,技能的两种类型,技能薪酬体系的内涵与特点,10.11.2022,企业深度技能薪酬方案示例,技能薪酬体系的内涵与特点,10.11.2022,薪酬体系以工作为基础 以技能为基础码链工包装工 技能C清洗工 技能B超声临测工 技能A测量工装配工打铆工领导、监督以及工时安排责任,技能薪酬体系的内涵与特点,企业广度技能薪酬方案示例,10.11.2022,企业深度和广度技能薪酬方案示例,技能薪酬体系的内涵与特点,10.11.2022,CASE: Skill-Based Pay and Employee Value,JLG Industries, a manufacturer of industrial machinery and equipment, started its skill-based pay program in 1994. The program rewards employees for the basic skills they acquire and perform rather than for their assigned jobs. As employees gain new skills, those skills are tracked and reported via a computerized system, with pay increases tied to employee “value” according to the number of new skills acquired and mastered. Production and maintenance employees are grouped into Job Families made up of employees who work at similar tasks and have similar skills. Each Job Family has certain minimum skills (including those related to quality and safety), with pay increases linked to an employees acquisition of all the skills for the family.,10.11.2022,CASE: Skill-Based Pay and Employee Value,For a skill-based pay adjustment, the employees current salary is compared with a maximum rate for his or her Job Family. If the employees current pay equals or surpasses the maximum, no increase is made. If the employees current pay falls below the maximum, a skill-based adjustment is made. Employees are responsible for their own skill acquisition and career development, with progress analyzed and future objectives set twice a year. This program gives both managers and employees more flexibility in getting the job done and in developing careers. Employees gain a broader perspective on work flow, can adapt more readily to changes in technology and can solve production problems quickly.,10.11.2022,技能薪酬体系的内涵与特点,技能薪酬方案适用的组织与管理类型,10.11.2022,技能薪酬体系的内涵与特点,传统与技能薪酬方案的工作设计方式比较,技能模块A,技能模块B,技能模块C,技能模块D,员工1,员工2,员工3,职位A,职位B,职位C,职位D,员工1,员工2,员工3,员工4,10.11.2022,鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知识技能。技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。技能薪资体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安于本职工作，而不是去谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。,技能薪酬体系的内涵与特点,技能薪酬体系的优点：,10.11.2022,由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资。技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂，因此它会要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以评估和记录。,技能薪酬体系的内涵与特点,技能薪酬体系的缺点：,10.11.2022,技能薪酬体系的内涵与特点,技能薪酬体系的设计流程和步骤,能力分析与指标,能力薪酬方案设计,技能和能力薪酬体系,技能、能力和素质,10.11.2022,技能薪酬体系的设计流程和步骤,10.11.2022,技能类型,反映一个工作群内所有活动或一个过程中各步骤的不同技能水平的有关技能模块的集合，例如，生产技术人员。,技能模块,技能、活动或行为的集合，例如，承担房屋的组装工作,技能,分析的最小单位，一个人所做工作的具体说明，检查油量和所有的滤油器,技能薪酬体系的设计流程和步骤,技能分析术语,10.11.2022,技能薪酬体系的设计流程和步骤,A,B,C,10.11.2022,案例分析：麦肯锡咨询顾问必备技能,技能,基本单元,具体项目或客户的专业技能,E.流程技能,G.具体公司有关,A.解决问题B.沟通C.项目管理,D.人际关系管理,F.职能性工具,麦肯锡手段和工具分析性创造性,访谈建立结构设计图表展示,积极听取冲突处理辅导和反馈,计划和管理会议和研讨团队工作时间管理,AVA/TOP核心流程重新设计突破其它,采购风险管理其它,策略竞争,10.11.2022,技能水平,我能在任何情况下运用,我能在特定场合使用,我能理解,A.意识水平,让客户的配合小组成员理解麦肯锡小组如何工作让客户的经理阶层理解核心流程重新设计（core process redesign) 的基本原则,B.基本水平,让客户的配合小组成员与麦肯锡人员在证明 关键点和定义假设方面富有成效地合作使小组负责人对他们自己的小组行使有效的 活动价值分析,C.掌控水平,使客户小组负责人可管理下级对计划负责， 而不需麦肯锡支持使前线经理激励和指导下属形成新的客户导 向的工作方式使客户董事会成员制定每隔五年的新愿景和 竞争策略,案例分析：麦肯锡咨询顾问必备技能,10.11.2022,不同的培训方法,培训方式 效果（回忆率） 形式 成功要素,解释举例实践通过教来学,70%72%85%100%,10%32%65%100%,讲课讲义录像讨论实例展示扮演模拟游戏练习案例作业本互动软件向第三者解释、演示和辅导,短于20分钟运用例子分析短于15分钟不同录像好的演讲， 而用鲜活的例子有目的的问题允许团队去回答问题有目标的直接的反馈 -具体 -相关 -有深度 -有依据 -实用,案例分析：麦肯锡咨询顾问必备技能,10.11.2022,达到不同技能水平所需的时间,我能在任何情况下运用,我能在特定场合使用,我能理解,A.意识水平,1小时到半天已足够有限的前期时间投入，大部分是即时的材料,B.基本水平,至少半天到一天以上需花些时间作前期准备,C.掌控水平,完整的培训项目：指导、实习长时间内反复练习大量的前期准备（26个月）,案例分析：麦肯锡咨询顾问必备技能,10.11.2022,技能薪酬体系的内涵与特点,技能薪酬体系的设计流程和步骤,能力分析与指标,能力薪酬方案设计,技能和能力薪酬体系,技能、能力和素质,10.11.2022,核心能力,能力群,能力指标,来自组织使命的内容；如，“业务意识”,把核心能力转化为可观察行为的要素集合，如，成本管理、业务理解,表明一个能力群内能力水平的可观察行为。如“发现节约成本的机会”,能力分析术语,能力分析与指标,10.11.2022,素质的分类,（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异， 即门槛素质。（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。,（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。,（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。,（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。,能力分析与指标,10.11.2022,素质的分类,其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,能力分析与指标,10.11.2022,素质的分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。,素质分级的意义在于：,能力分析与指标,10.11.2022,素质词典的结构,素质分析及其指标,能力分析与指标,10.11.2022,能力分析与指标,10.11.2022,技能薪酬体系的内涵与特点,技能薪酬体系的设计流程和步骤,能力分析与指标,能力薪酬方案设计,技能和能力薪酬体系,技能、能力和素质,10.11.2022,确定哪些能力是支持公司战略,为组织创造价值,从而应当获得报酬的。确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特性以及行为的员工最有可能是绩效优秀者。检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。只有那些真正有特色的能力和行为才能被包括在内。评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。,能力薪酬体系的一般操作步骤：,能力薪酬设计方案,10.11.2022,几种基于能力的薪酬体系设计：,职位评价法,能力薪酬设计方案,直接能力分类法,传统职位能力定薪法,行为目标达成加薪法,能力水平变化加薪法,10.11.2022,与能力挂钩的薪酬的分类法,10.11.2022,Contrasting Approaches (1 of 2),能力薪酬设计方案,10.11.2022,Contrasting Approaches (2 of 2),能力薪酬设计方案,
