医院案例剖析之杭州市余杭区第五人民医院：基于医患友好视角下基层公立医院绩效分配运营模式探索.pptx
医院案例剖析之杭州市余杭区第五人民医院：基于医患友好视角下基层公立医院绩效分配运营模式探索,医院案例剖析之杭州市余杭区第五人民医院：基于医患友好视角下基,目录页,CONTENTS PAGE,01,绩效改革背景,02,绩效分配方案介绍,03,绩效改革成效,04,问题及对策,05,工作感悟,目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景02绩,绩效改革背景,绩效改革背景,1,收支结余模式,原有的分配模式,2,新绩效分配方案预期目标,如何用最少的资源获得效益最大化,绩效改革背景我们为什么要实行绩效改革？绩效改革背景1收支结余,绩效改革背景,绩效改革背景,国内各大医院常用的绩效分配模式1、工作量绩效模式,优 点体现多劳多得原则调动职工积极性,缺 点工作无法量化；无法体现技术难度；容易忽视医疗服务质量,绩效改革背景绩效改革背景国内各大医院常用的绩效分配模式优 点,绩效改革背景,绩效改革背景,国内各大医院常用的绩效分配模式2、综合绩效考核模式,优 点,缺 点,采用特定的指标体系，按一定程序对医院业务科室一定时期内的经营状况、运营效益、经营业绩等进行定量与定性的考核、分析，,多维度的考核，体现医院乃至科室的综合运行效率。体现按生产要素分配的原则，兼顾不同科室，不同病种等方面的劳动价值差异。,如何选择考核指标以及各指标的权重是难点。需要非常发达的信息系统支持。,绩效改革背景绩效改革背景国内各大医院常用的绩效分配模式优 点,绩效改革背景,绩效改革背景,国内各大医院常用的绩效分配模式3、,RBRVS绩效模式,优 点,缺 点,RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付劳务费用的方法。,改变按收分配、多劳多得的逐利倾向，更好的体现多劳多得、优劳优得。体现向临床关键岗位、关键技术人员倾斜。,必须收集大量医务人员依据自身经验提供的相关数据，来区分每个诊疗项目的价值。,绩效改革背景绩效改革背景国内各大医院常用的绩效分配模式RBR,绩效改革背景,绩效改革背景,绩效改革背景绩效改革背景与台湾康程公司探讨RBRVS方案实地,目录页,CONTENTS PAGE,01,绩效改革背景,02,绩效分配方案介绍,03,绩效改革成效,04,问题及对策,05,工作感悟,目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景02绩,绩效分配方案介绍,我院实行的绩效分配方案：在综合考核绩效分配模式的基础上，结合我院实际，将绩效分配与医疗服务数量、质量、技术难度、成本控制等挂钩，将整个方案简化公开,绩效分配方案介绍发放结构工资月度绩效季度绩效年度绩效工资按照,绩效分配方案介绍,我院绩效分配模式1、临床医生,当月科室绩效=门诊工作量奖住院工作量奖手术工作量奖鼓励项目综合运营奖扣（西成药占比奖扣、均次费用奖扣、成本费用率奖扣、平均住院天奖扣）+其他奖扣（派工、中药饮片绩效、中医适宜技术、医保扣款、运行质量扣款等）,门诊工作量奖=当月门诊工作量单位奖励额诊次系数增量系数均次费用与目标值之比,住院工作量奖=当月住院工作量单位奖励额床日系数平均住院天考核系数增量系数均次费用与目标值之比,儿科门诊工作量奖=1000 5 1.2 1.1 0.9,绩效分配方案介绍我院绩效分配模式当月科室绩效=门诊工作量奖,绩效分配方案介绍,2、护理,护理实行垂直绩效分配管理。护理总奖金由门急诊护理奖金、病区护理奖金、手术护理奖金及其他二线护理奖金组成，先由院部统一发至护理部，再由护理部根据护理主要指标二次分配至各个护理单元。,护理月度总绩效=门急诊护理绩效+病区护理绩效+手术室护理绩效门急诊护理绩效=抢救人次奖励额+静脉输液人次奖励额+注射人次奖励额+雾化吸入奖励额病区护理绩效=出院人次奖励额+实际占用床日数奖励额手术室护理绩效= 每等级手术例次每手术例次奖励额,绩效分配方案介绍护理实行垂直绩效分配管理。护理总奖金由门急诊,绩效分配方案介绍,3、医技,工作量折算系数：如放射科摄片的系数只有2，而CT的系数为6。,当月科室绩效= 当月工作量工作量折算系数单位奖励额其他奖扣（体检、派工）,绩效分配方案介绍当月科室绩效= 当月工作量工作量折算系数,绩效分配方案介绍,4、行政,当月科室绩效=平均奖比例（职称分工龄分）每分值金额,绩效分配方案介绍当月科室绩效=平均奖比例（职称分工龄分,绩效分配方案介绍,5、进修人员 派工劳务,进修人员：进修人员月度绩效取所在科室类别（如临床科室、医技科室、护理）的平均奖，由院部承担40%，科室承担40%，个人承担20%。不满一个月的短期培训不作为进修处理。 派工劳务：临床医生=派工天数金额/天1.25 医技护理=派工天数金额/天1.00 行 政=派工天数金额/天0.875,绩效分配方案介绍5、进修人员 派工劳务 进修人,规培人员：总收入=工资+月度绩效+年度考核绩效+规陪结束考核绩效,6、规陪人员,绩效分配方案介绍,规培人员月度绩效大专本科研究生第一年180025002800,绩效分配方案介绍,科室二次分配指导原则：,基础部分（工龄职称等）25%,工作数质量部分70%,科室基金10%,计奖科室中层拿科室平均的1.2倍,绩效分配方案介绍科室二次分配指导原则：基础部分（工龄职称等）,绩效分配方案介绍,区卫计局李萍科长来院指导,上海十院绩效管理处费峰处长授课,绩效委员会会议,康程医管赵钧老师授课,财务科分科室进行绩效分配方案沟通,邵逸夫泌尿外科张主任作“如何当好科主任”的讲座,绩效分配方案介绍区卫计局李萍科长来院指导 上海十院绩效管理,绩效改革背景,绩效改革背景,绩效改革背景绩效改革背景2015年6月上海交大协助进行绩效改,绩效改革背景,绩效改革背景,绩效改革背景绩效改革背景,目录页,CONTENTS PAGE,01,绩效改革背景,02,绩效分配方案介绍,03,绩效改革成效,04,问题及对策,05,工作感悟,目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景02绩,绩效改革成效,1、员工积极性和工作效率得到提升,1.5%,绩效改革成效12016年1-10月数据（同比上升）19.3%,加班=加班费,加班体现在工作量中,收治病人、拖班、叫班都是如此,2、取消常规加班费,绩效改革成效,加班=加班费加班体现在工作量中收治病人、拖班、叫班都是如此2,绩效改革成效,麻醉科,麻醉科与消化内科联合推出“舒适化无痛胃肠镜检查”，与妇科联合 开展“无痛人流”，以此增加工作量,3、科室主动寻找业务增长点,绩效改革成效麻醉科1-6月份科室人均月奖在临床科室中排名倒数,绩效改革成效,绩效改革成效“活找我”“我找活”,绩效改革成效,儿科,儿科通过中医适宜技术（穴位贴敷、中药灌肠）及中草药在临床的运用，增加了人均单项奖励,绩效改革成效儿科儿科通过中医适宜技术（穴位贴敷、中药灌肠）及,绩效改革成效,4、科主任成本管控意识提高,01,根据科室发展实际需要配备人员,按需引进人员,02,百元消耗下降,2016年1-10月百元消耗与2015年整年相比,骨科,检验科,绩效改革成效4、科主任成本管控意识提高01根据科室发展实际需,目录页,CONTENTS PAGE,01,绩效改革背景,02,绩效分配方案介绍,03,绩效改革成效,04,问题及对策,05,工作感悟,目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景02绩,现行绩效实行中发现的问题及对策,现行绩效实行中发现的问题及对策1管控目标设计及管控力度有待完,现行绩效实行中发现的问题及对策,现行绩效实行中发现的问题及对策2科室二次分配方案尚需优化工作,现行绩效实行中发现的问题及对策,季度管理绩效=基数考核分（医疗质量分+目标完成情况分+科室人均结余分+科室管理分）,3对中层激励与管控力度不够现行绩效实行中发现的问题及对策中层,现行绩效实行中发现的问题及对策,成立运营小组,现行绩效实行中发现的问题及对策4科室运营与绩效管理能力有待提,目录页,CONTENTS PAGE,01,绩效改革背景,02,绩效分配方案介绍,03,绩效改革成效,04,问题及对策,05,工作感悟,目录页CONTENTS PAGE 01绩效改革背景02绩,感悟一,统一思想首先是班子，其次是中层,要充分认识到原有绩效方案的利弊和调整方案的必要性，通过走出去、请进来，逐步转变管理层的理念。,工作感悟,医院管理的三个难点和重点： 质量和安全 绩效管理 人力资源管理,感悟一统一思想 要充分认识到原有绩效方案的利弊和,感悟二,做好预算,工作感悟,在医院整体效益逐年增加的前提下，确保各条线人均年收入不低于往年，在增量上逐渐拉开差距，对增量贡献大的人员，收入增长应超过其他人员。提高月度绩效占比，降低年度和季度绩效占比。,感悟二做好预算工作感悟 在医院整体效益逐年增加的,如何定大盘切大盘分小盘,如何,工作感悟,感悟三,沟通到位,通过学习和沟通，转变理念 遵循公开透明的原则 让员工管理员工,工作感悟感悟三沟通到位 通过学习和沟通，转变理念,工作感悟,感悟四,动态管理逐渐完善,绩效改革永远无法完美，能做的是逐渐完善，需要根据大环境政策变化和医院实际情况不断调整。,工作感悟感悟四动态管理 绩效改革永远无法完美，能,工作感悟,感悟五,发挥中层管理积极性,下一步，制定科学合理的科室管理目标，强化考核,工作感悟感悟五发挥中层管理积极性 下一步，制定科学,工作感悟,感悟六,文化支撑上下团结 着眼大局,医院高层要团结并达成共识，要取得中层的理解和支持，并通过中层获得广大员工的理解和支持。,关爱员工，引导员工，尽可能的减少或化解员工的怨气。,医院通过对员工（内部顾客）的友好来推动对患者（外部顾客）的友好，各自从自己的服务对象来换位思考并改进服务，实质就是做医院文化。,工作感悟感悟六文化支撑 医院高层要团结并达成共识,绩效管理 是一项系统性工程，需要全院共同参与,绩效管理,绩效管理可以解决很多问题但不能解决所有问题,绩效管理可以解决很多问题,谢谢聆听！,GENERAL BUSINESS PLAN SUMMARY,谢谢聆听！GENERAL BUSINESS PLAN SUM,感谢聆听,感谢聆听,
