做个杰出的工段长、班组长ppt课件.ppt

做个杰出的工段长、班组长,华联电子有限公司骨干培训,课程内容,工段长、班组长的价值定位与必备管理技能工段长、班组长日常管理内容管理方面的知识和技巧 工作现场活跃化及团队建设沟通工作教导,工段长、班组长的价值定位与必备管理技能,班组是企业的“细胞”,企业能够以最小的投入获得更大的产出，就必须实现企业各环节的优化，而企业班长的素质和管理方式的优化是企业生存发展的重要环节。,班组是企业的“细胞”，班长是班组的“支柱”，他们既是生产一线的劳动者，又是企业最基层的管理者，提高班长的素质影响到企业的生产经营管理和经济效益。,制造生产线的班长是作业员的直接指挥官,不仅是在工场，在任何地方都有指挥几个或几十个作业员，进行工作汇总的人。那个人当然大部分时间是在现场，或对作业员逐一进行直接的工作分配，或指导工作方法，或指导监督从而保证工作顺利进行。与时刻变化的现场现象相对应，随机应变，自己承担责任，进行与当时情况相适应最妥善的处理。 这一点，是与工艺员、主任、经理等管理者在本质上所不同的巨大特征。,工段长、班组长职责,工段长、班组长职责,杰出的工段长班组长是怎样的？,扎实的专业知识基础；丰富的现场管理经验；正确的作业管理方法；良好的交流沟通技巧；健康的用人育人理念；卓越的组织协调能力；敏锐的再学习再提高的意识和能力。,班长资格的必要条件,作为班长应有称职的人品,应具备的工作能力三要素1、专门的技术和技能2、人际关系的能力3、洞察本质的敏感性,掌握关于企业和组织方面的职责和知识,在自己分管的范围内，必须具备相当高的技术和技能,掌握管理方面的知识和技巧,班长，您具备这样的条件吗？,班长应具备的“ ”,对班组成员率领引导的能力统率力,能使班组成员聚合、团结的能力内聚力,具备带领班组成员克服困难、顽强奋斗的能力攻坚力,这“三力”就构成了班长的基本素质，也是班长完成生产任务的基本保证。,三力,1、计划意识：要达到这样一种自觉的意识，凡是做一件事之前先要有计划的意识，做任何事情一定先有计划，再去做。2、目标意识：要正确把握现状，设定实际目标，目标设定后要努力去达成，要随时确认目标的达成率。3、自我确认意识：凡做一件事或开展一项活动，无论这件事是自己做还是交给别人做，一定要确认效果。OK进行；NG对策立即改善，严禁只传达，不落实；只问过程，不问结果。4、对结果负责意识：做一件事或开展一项活动，一定要关注结果，不良的结果一定要及时解析原因，及早对策。严禁：搪塞、推诿。,作为班长级管理者应具备的,意识,1、作业指示书的掌握：对自己带领的生产线，必须有充分的了解。具体地说，作业员的工作必须都会做，这是对作业员进行正确指导的必会的知识。2、必要知识的掌握：理解公司经营方针、公司的管理规定、作业指示书、工作计划、劳动合同等必要的知识。3、简单的技术知识：能够在每天重复相同的工作中发现问题，将作业内容仔细分析研究，把作业内容简化，以达到改善作业工数、质量的目的。4、人员管理知识的掌握：班长能否对作业员进行合理安排是很重要的。它能够使产量顺利达成，并能够使人与人之间责任分明，愿意做你的部下，愉快的同你工作。5、指导知识的掌握：要能够对自己的作业员进行培训、指导，并使他们在作业时保证质量。6、指导知识的掌握：头脑中时刻要有成本意识、盈亏意识，才能杜绝不良品出现，带着这种意识去指导员工和激发自己的工作热情。,作为班长级管理者应具备的,知识,工段长、班组长日常管理内容,工段长班组长的主要工作,作业现场的检讨（现场4M1E）,4M：人（MAN）、机器（MACHINE）、料（MATERIAL）、方法（METHOD）,清扫是否彻底，甚至不清扫、走马观花式清扫等。生产线特别是线尾，物品堆放是否杂乱无序；标识是否清晰正确。交接班混乱、闲谈，无故人员走动。地面脏不脏，作业台上有无乱写乱画。,静电手环、手套、指套戴不戴或佩戴不标准。工序漏检或不全数检查。落地品多且无人问津。不按作业指示书进行作业。不按要求及时记录。,班长日常检查要点,作业台、地面、设备工具,巡检：作业要求等,工作进展方法十条,1、有100%达到目标的意念和决心；2、工作应靠自己的不断创造及改善；3、以有难度的工作为目标，并完成这一目标才有进步；4、着手做某项工作，就绝不能半途而废，要有不达目的不罢休的决心；5、工作中应发挥主动性，引导工作进程；还应有协作性，积极配合同事做好工作，日积月累必然会取得很大成绩；,6、今天能做的事绝不拖到明天；7、若不曾尝试就无法得到结果时，请试着做一次；8、首先请开始工作，然后边工作边思考如何顺利进展工作；9、时刻都应以实际数据为依据进行判断；10、应从管理者的高度思考问题，从事工作。,班长在日常工作应强调的事项,1、工段长班组长要以身作则。认真做好生产线的清扫。2、工段长班组长应注意对自己分管的工作区域卫生死角的清扫及整顿。3、特别是夜班工段长班组长更要认真负责，不得擅自睡觉，打私人电话、聊天。4、对现场、通道掉落的指套、废纸等应主动拾起，自觉维护作业场所卫生清洁。5、要注重人情教育，对员工要抱有亲近感。6、严格要求自己，不得以权谋私、以权压人，树立良好的工段长班组长形象。7、对离职员工工具、物品的清退要认真负责。8、使用后的废旧物资及时回收，不得随意乱扔，班长要及时检查、确认。9、要遵守作息时间，不得擅自迟到、早退、离岗。10、时刻牢记自己的责任，从自身做起创造良好的工作环境。,怎样开好早会,早会的目的早会的内容早会的准备,早会的内容,生产方面质量方面工艺方面表扬存在问题及改进方向培训,管理方面的知识和技巧,人员管理篇,本篇主要内容,工作现场活跃化及团队建设沟通工作指导,班长率先燃起热情树立集体目标意识形成明朗、良好的人际关系原则界限和严格性充分发挥有影响里的作业员的作用,工作现场活跃化的五项技巧,游戏2,目 白 田 由 甲 电叭 叮 叶 叫 叩 叹叽 叨 叻 加 叼 叱另 兄 只 号 史 旦古 占 台 右 石 召囚 四 旧 叵 司 可,麻雀与大雁VS团队建设苍蝇碰壁VS创新管理,沟 通,沟通是提高工作业绩的有效办法,管理人员要会灵活运用报告、联络、商谈的手法,为了达到经营目标的顺利实现，相互进行思想交流是必不可少的。 在经营方面的思想交流是上级所下达的指示、命令，与此相对应的是报告、联络、商谈的三种形式。因为组织机构不是机械，光靠命令、指示是不可能顺利运转的。成员间的自主的、自发的“报告、联络、商谈”是非常必要的。 报告有结果报告和中间报告。另外也有口头、书面报告。 联络是如有什么事情需要通知时，所必须进行的方式。 商谈是不仅在开始做什么事情之前，而且即使在工作中思想统一，事项变更方面，都要进行的方式。不管怎样都要不失时机，言简意赅，力求快速、敏捷的进行商谈。,沟通的漏斗,我所知道的 100%我所想说的 90%我所说的 70% 他所想听的 他所听到的 他所理解的 40% 他所接受的 他所记住的 10%30%,沟通障碍（一）,1.高高在上这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。例如，与上司交流时，下属往往会产生一种敬畏感，这就是一种心理障碍。另外，上司和下属所掌握的信息是不对等的，这也使沟通的双方发生障碍。2.自以为是人们都习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。这种自以为是的倾向是构成沟通的障碍因素之一。3.偏见沟通中的双方有一方对另一方存在偏见，或相互有成见，这会影响沟通的顺畅。4.不善于倾听沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。,沟通障碍（二）,5.缺乏反馈沟通的参与者必须要反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反馈包含了这样的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没有准确理解。如果没有反馈，对方以为他已经向你表达了意思，而你以为你所理解的就是他所要表达的，造成误解。为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。6.缺乏技巧技巧是指有效沟通的方式，目的是消除因方法不当引起的沟通障碍。关于沟通技巧，主要从下面一些角度去认识：你会正确表达想法吗？你能够按对方希望的时间和方式表达想法吗？你能够与不同职位、不同性格的人进行沟通吗？,沟通的方向,上向下传达政策、目标、计划、业务指导、激励诱导，务求上情下达。平行交流经验、看法、意见、误会，务求互相了解，彼此共进。下向上陈述意见、抱怨、批评，有关问题务求下情上达。,一.下对上沟通技巧,除非上司想听，否则不要讲；若是意见相同，要热烈反应；意见略有差异，要先表赞同；持有相反意见，勿当场顶撞；想要有些补充，要用引伸式；如有他人在场，宜仔细顾虑；心中存有上司，比较好沟通。,二.平行沟通技巧,彼此尊重，从自己先做起；易地而处，站在彼的立场；平等互惠，不让对方吃亏；了解情况，选用合适方式；依据情报，把握适当时机；如有误会，诚心化解障碍；知己知彼，创造良好形象。,三.上对下沟通技巧,多说小话，少说大话；不急着说，先听听看；不说长短，免伤和气；广开言路，接纳意见；部属有错，私下规劝；态度和蔼，语气亲切；若有过失，过后熄灭。,沟通对象错位,1.应当与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通【事例】2.应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通【事例】3.应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通【事例】,沟通渠道错位,1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通【事例】2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通【事例】,沟通三要点,让对方听得进去(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?让对方听的乐意(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受,让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求,沟通六道,你好好的好吗请谢谢对不起,谈吐是一种生活精神；言语不在流利而在得体。,满怀热情表示希望用事实说明指明目标自始至终地保持合作气氛指明对方可以得到的益处少说多听指明不利之处说服对方人的干劲来源于自豪和自尊心严厉的态度怀着感谢心情对待合作,提高班长业绩的工作方法,说服对方,提高工作业绩的办法-表扬方法,感觉对方表现好时，就当场赞扬他利用具体的事实，给对方赞许指出所赞扬内容会带来的效益简洁表达自己的感受告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力在众人面前赞扬他可藉由他人来间接赞扬对方,提高工作业绩的办法-批评方法,发现错误时，当场指正利用具体的事实予以指正指出所纠正的事情有多重要简要说出自己的感受告知对方你将协助他改正错失不可批评对方人格，应就其言行纠正纠正后，不要再旧事重提（不翻旧帐）要点：批评要怀着爱护之心、批评也要看场合、批评之前先表扬、拿出倾听辨解的耐心,工 作 汇 报,主要内容,1、工作汇报的意义2、工作汇报的内容3、工作汇报的类型4、如何做好工作汇报,工作汇报的意义,工作汇报是上下级沟通的重要途径 工作汇报是上下级级之间的一种良好的沟通形式，通过这种形式，可以使上级了解下级的工作，使下级明白上级的意图,还可增进上下级之间的感情和相互了解。听取汇报 是了解生产计划执行情况的“寒暑表”； 是考核、发现、选拨人才的重要途径； 可以及时发现工作中存在的困难和问题。做工作汇报 是自我才华展示的平台。 是及时求得援助的有效途径。,工作汇报的内容,生产方面质量方面材料方面,生产方面的汇报,各类生产计划的完成情况各项工作的落实与执行情况生产进度状况与工时投入、生产跟踪情况现场作业情况各类生产异常情况（进度、工艺、其他）部门人员工作情况各工令完成情况产品交收情况,品质方面的汇报,各道工序、各型号、各班组的产品质量情况各种产品的不合格率及造成因素内部质量事故的调查处理及质量问题的追溯质量问题的处理汇报质量目标达成情况潜在质量隐患,物料方面的汇报,物料供应的达成情况物料定额达标情况物流的畅通程序物料耗用情况物料异常情况,工作汇报类型,口头汇报与书面汇报定期汇报与不定期汇报事前汇报与事后汇报一般汇报与问题汇报,口头汇报与书面汇报的比较,事前汇报与事后汇报,讨论：什么样的事要事前汇报？什么样的事是事后汇报？,事前汇报,时机：指在开展某项工作之前先向上级进行请示。 如将开展的工作不在自已的职责范围之内，无权对其进行处理，或者把握不准需要上级指导时。形式：事前汇报不一定局限于书面形式（视情况而定，可事后补上书面形式）。遇上紧急情况时也可采取口头汇报或通过电话汇报。益处：可以使上级了解情况，给予各方面的支持和帮助，如人力、物力、权力等，保证工作的顺利进行，也可以替下级承担部分责任。,事后汇报,时机：工作告一段落以后，就其工作情况，如生产进度、某项工作进行1/22/3时、工作中遇到的问题、成功与不足、今后的改进措施等进行汇报。目的：事后汇报的工作，一般都在汇报者的权力范围内，汇报只是对工作过程或结果的说明，是为了让上级了解整个工作的始末。益处：有利于上级对汇报者的工作进行评估，指出其中的不足与成功之处，以便在今后的工作中及时改进；汇报者也可以通过汇报，重新对已做的工作进行审视，不断反省自已，吸取经验或教训避免：经验不足，未及时向上级反映而出现偏差； 先斩后奏，既成事实。,如何做好工作汇报,掌握上司的需求工作汇报的“八要八不要”工作汇报的“三大纪律八项注意”工作汇报的两个“凡是”,掌握上司的需求,希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事情能快速响应上司需要你的时候，你就在他身边主动提供实时信息,工作汇报的“八要八不要”,要讲究实事求是，不在虚伪造假；要突出问题重点，不要主次不分；要及时反映情况，不要拖拉等待；要凡事一分为二，不要主观片面；要勇于自我批评，不要掩盖问题；要条理清楚明白，不要含糊混乱；要积极主动汇报，不要三追四催；要逐级向上反映，不要越级汇报。,工作汇报的“三大纪律八项注意”,三大纪律一要当面汇报，不要打小报告；二要会上汇报，不要背后乱讲；三要正面汇报，不能贬低他人。,八项注意,属于自己工作责任内的事，不要事事都汇报；超出自己工作责权之外的，一定要及进汇报；汇报不等于把球踢给上级，就可以推卸责任；汇报后不能就此撒手不管，要积极想法解决；汇报的方式可以灵活多样，不能够死板教条；汇报问题要充分运用数据，使上级一目了然；汇报工作不能够避重就轻，要成绩错误分明。,“两个凡是”,凡是异常问题都要汇报。凡是自已无权决定的问题都要汇报。,异常问题有哪些？,材料的重大缺陷重大的质量事故设备的突然故障进度的严重落后无法解决的技术问题技术工人的缺乏材料不能及时到位,自已无权决定的问题有哪些？,要辞退自己无权决定的人员；超出自已权限的人员调动；自已无权决定的生产线停产整顿；需要报请上级批准的工艺改革；物料的代用,工作指导,追求人本管理的良性循环模式,员工的高素质,产品的高质量,生产的高效益,企业的高效益,员工的高收入,主要内容,培训的必要性工段长班组长在培养组员工作能力的职责工作指导四步骤指导部属六阶段,为什么要培育部属,使组员对工作具有热情和兴趣在工作中对组员进行帮助和教育公平评价成绩搞活工作现场，培养良好的环境努力提高自身素质,工段长班组长在培养组员工作能力的职责,新员工的特点？,1、让新进同仁适应新环境是主管的重责大任,给新进员工介绍（或画一张地图），包括办公室、洗手间、餐厅、茶水间、图书室、停车场等的位置，好让他们了解如何再新办公环境中很快地适应，并融入新的办公工作圈。,2、新人报到第一天的印象是永远的印象,第一天是人生中记忆最深刻的事，如第一天上幼儿园、第一天上大学，第一天上班当然也是人生的一大转折点。新人是企业的新血，企业未来的发展仰赖这些新人的全神投入，将来成为公司的中流砥柱。像迎接未来的企业经理一样，第一天是关键所在。,造就人才先于制造产品；所谓事业，人是最重要的。松下幸之助,3、了解公司的远景及价值观才能成为志同道合的伙伴,新进员工的个人抱负与远景，倘若能够与企业的目的与远景相呼应，才能融合成为一个命运共同体，才能引爆出工作的热忱，激发智慧的火花，为个人与企业缔造辉煌前景。为新进员工详细解说企业的远景是什么、企业的历史沿革、文化背景，以及为人处事的价值观。工作同仁是一群志同道合的伙伴，从融入新员工的那一刻开始，才会凝聚士气，发挥团队精神。,完善而且持续的教育员工，员工会对你涌泉以报。怀特利（Richard C. Whiteley）,4、职务职责详述任务及责任,工作说明书利用工作说明书做为基本教材，当做新进员工的第一个训练。工作说明书内容包括主要工作项目、绩效评估方式、授权范围等，可以看出该工作需要具备的知识和技能是什么。工作的重要性如果工作没作好会造成怎样的影响。关键性工作绩效范围关键性工作绩效范围（是指该职位最关键、非做到不可的绩效成果，这些项目做到与否和该职位的成功失败息息相关。考虑该职位的重点何在？必须着重在何处以确保成功？）,5、迎新仪式不可少新人旧人不分家,介绍新进员工的方法,6、辅导新同仁度过尴尬期,有熟悉工作、了解公司背景、懂得工作职责的前辈指导，可以缩短新进员工摸索的时间，尽快熟知工作技巧，以投入工作。设立师带徒制（大哥大姊制），最主要的目的是协助新进员工度过尴尬期，尤其当直属主管忙碌时，往往没有时间指导新进员工，如果让新进员工坐冷板凳，可能会影响他的工作情绪。甄选辅导新进员工的大哥或大姊，必须具备以下条件：个性开朗、热忱，善于交谊，喜欢帮助他人。对于公司的历史背景、管理规章、工作职责、经营理念及各部门职掌均有清楚的了解。不怕工作被中断，愿意随时承担额外工作。,企业文化就是一种潜移默化的教育训练，身教比言教更重要。,工作教导四步骤,说给他听做给他看让他做看看回馈更正,工作教导的要点,事先了解部属对此类工作的经验让部属知道此项工作的重要性一次不要指导太多的工作鼓励发问及反应以简易的步骤提出示范用部属所能理解的语词,让部属尝试做一做大量的回馈、激励与强化协助部属克服知易行难的障碍不必急于给予指示以自我启发的自律性、自发性为依归以符合部属期望为考虑,1、策划和准备,使精神放松叙述进行何种操作确认了解程度使他有学会的愿望说明工作的重要性 使之处于正确的位置,2、操作说明,把主要步骤一个个说给他听（写给他读）强调要点配以实物（视觉）清楚、无误、耐心不超过理解能力强加,3、做给他看,内容：您亲自或让前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。重点：1.让他特别注意重要的部份2.也让他学习相关的态度3.事后针对与事前有何差异作充分地协商例子：把工作实际做给他看设定目标让他跟着老手做让他列席工作负责者的例行会议,4、让他做做看,让他做，纠正错误让他一边做一边进行操作说明要求他说出要点确认他是否明白,5、观察培训效果,让他参与工作（实习）、指定不懂时请教的人经常调查、引导他提出疑问逐渐减少指导他没掌握是我没教好重点：这里的重点最主要是让他有充分的自信。1.由简易到艰难，依次扩展2.让他在做的当中，把握要领3.让他切身感觉到那种气氛例子：让他作前辈的助手采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态。让工作的一部份分派给他让他负责一个区域,PDCA循环,P：策划和准备D：进行操作说明C：让学员做做看,观察培训效果A：减少培训指导，总结成功经验。,C P A D,反省检查表,反省检查表,反省检查表,反省检查表,辅导中的沟通技巧,真诚技巧简述语意技巧掌握感觉技巧情绪反应技巧同理心技巧鼓励技巧尊重接纳技巧,班组管理一点歌 班组工作要出色，请君听我一点歌：维护生产精心点儿，指标控制严格点儿；巡检次数增多点儿，工况对比细心点儿；检查记录准确点儿，设备维修规范点儿；自查自改彻底点儿，技术措施周密点儿；检修质量提高点儿，验收把关严格点儿；学习技术经常点儿，工作态度端正点儿；遵守纪律自觉点儿，技术练兵多搞点儿；竞争上岗公平点儿，班组考核透明点儿；班组做好这几点儿，工作水平就提高点儿,总 结,有什么收获？您对课程安排及内容的评价,管理人员须知十条,1、“要谦虚，并懂得物品的价值” 以提供意见、帮助为主要任务的管理人员的第一条件是具有谦虚谨慎的人品；必须了解员工（生产线）的辛苦，懂得物品（金钱）的价值。2、“坚忍不拔，不畏艰辛，磨练技艺，提高实力” 不要现学现卖，要具有敢于向艰辛、困难挑战，坚忍不拔的精神。集中精力，磨练技艺，在实际工作中提高水平，才会拥有最大的自信。3、“绝不可滥用权力，以保持威信” 生产线承担着重大的生产责任，因而赋予了管理人员相应的权限。只有有声望、有见识、有实力的干部，才会具有权威性。4、“应贯彻深入现场的原则，从实际出发，在实际工作中寻求答案” 坐等结果，依赖现成数据，是管理人员的落后表现，应引以为戒。不要走马观花，请仔细观察事实，找出根本原因。5、“不要光指责、批评，请给生产线提出好方法及帮助” 只会批评人的管理人员，会如同蛇蝎一样被人讨厌。请不断地钻研、努力，做一个有主意、能帮助他人的管理人员。,6、“目标明确，敢于怀疑任何事物” 应不满足于现状，不断推陈出新，打破现状。目标明确，取舍得当。7、“确定工作方向，果断执行” 不能从生产线的立场进行判断的管理人员，只是单纯的评论家而已。未做决定时，应广泛讨论各种方案，决定之后，要勇猛果敢地实行。8、“实施计划，应做好充分的准备和得到充分理解，然后埋头苦干” 为了使计划在生产线上顺利实施，必须不辞辛劳。应投入80%的精力做准备工作，并取得大家的认可，充分利用会议的有效时间，取得认同。9、“实行过程中要坚信最后的胜利，绝不可半途而废” 一次不行，做二次；二次不行，做三次这种执着的信念最重要。屈服于困难，轻易妥协，只会离成功越来越远。10、“应同生产线共同分享成功的喜悦，共同分担失败的苦恼” 同生产线共同分享成功的喜悦，是管理人员权威的证明。在承认生产失败之前，管理人员应有率先承认自身工作不足的度量。,生产体制的标准指南,1、制造工程的改善 a）目视管理可能性工程的构筑 了解物流、停滞、不良发生、生产的进展状况； b）严格遵守标准手顺，实现一个一个传递的流程原则 1）生产线协调性的验证与构筑 2）为避免马达之间相接触，标准做法是使用专用托盘 3）各个工程设置专用托盘 4）专用托盘最多放置510个 5）改变分批生产方式 c）制造管理体制的改善 1）工作开始前生产线的准备，以班长的责任为基础去实施（日常始业点检表的活用） 2）班长（现场监督者）日常业务的明确化,3）生产线不良品由班长在每次休息时间全品回收，取得上司承认后，及时进行现品解析及对策活动（必要时，可以要求制造技术、品证等的协助） 4）部材供给、空托盘回收及供给、制品的移动等，最好设置专任担当者（根据生产线的生产能力，也可以一人担当多条生产线） 5）工程异常发生时处置规则的彻底贯彻2、品质保证体制的确立 1）新机种的ORT实施 2）以ISO为基准，遵守品质手册 3）生产线设备实行检查机制、治具化，不是作为测定器而设置（特别是具有调整、校正功能的设备，要想办法利用盖子等防止作业员碰撞） 4）新机种移管时的产品审评要完全实施,改善的十条基本精神,1、抛弃僵化固定的观念；2、过多地强调理由，是不求进取的表现；3、立即改正错误，是提高自身素质的必经之路；4、真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生；5、从不可能之中，寻找解决的方法；,6、只要你开动脑筋，就能打开创意的大门；7、改善的成功，来源于集体的智慧和努力；8、更应该重视不花大钱的改善；9、完美的追求，从点滴的改善开始；10、改善是无止境的。,表扬要发自内心表扬要明确具体表扬要简短明了表扬的原因要明确要注意全方位的表扬表扬不能迁就迎合表扬要看对象表扬不宜搀杂个人好恶表扬的同时要注意提醒表扬的同时也要提出今后的期望,提高班长业绩的工作方法,表扬方法,怀着爱护炸心严肃地进行批评拿出倾听辨解的耐心批评之前先表扬用解决问题的方式进行批评批评时要坚持对事不对人的原则批评时要动之以情批评时诉之于理性批评要简洁明快批评时要针对对方的态度和思想批评之后不要道歉,提高班长业绩的工作方法,批评方法,