企业风险管理及内控框架ppt课件.ppt

企业全面风险管理,企业全面风险管理,企业全面风险管理,一个汽车的例子来看风险管理 驾驭一辆汽车，到底是油门重要还是刹车重要？ 一辆微型轿车，如果开到每小时100公里急刹车，恐怕会翻车。但是如果开的是一辆高级轿车，开到每小时200公里，紧急刹车，汽车也会轻松地停下来，因为这样的车子配有ABS、EBD、ESP等主动安全配置。这就是说，你想把汽车开到每小时100公里以上，首先要判断自己刹车到底能否刹得住汽车。 如果我们驾驶的是一个企业，如果我们把企业比作一个正在高速行驶的汽车，油门比作企业的具体业务，刹车比作企业的风险管理，我们要评估一下，我们的风险管理能力即驾驭规模的能力能否使高速发展的企业平稳发展？ 风险管理是业务稳健发展的平衡器。,企业全面风险管理,三问三把火：谁的责任 谁在变通 谁能放心四天之内，东三省三把大火，百多人命，万吨粮食，殒于一旦。再宽阔的胸怀也装不下这三把火烧出来的焦虑： 安全生产，如此重要；安全生产形势，如此脆弱。 重建安全，不易；重建信任，更难 回答“三问”不只在当事企业 “问责”是一种回答，“坚守制度不变通”是一种回答，“凡是预则立”也是一种回答。要回答这些问题的，也不只是当事企业。,企业全面风险管理,企业全面风险管理,（一）风险的概念 1、企业风险与企业战略相关 2、风险是一系列可能发生的结果 3、风险既具有客观性，又具有主观性 4、风险总是与机遇并存,一、风险概述,（二）企业面对的风险种类 企业面临的主要风险分为两大类。外部风险和内部风险。 外部风险主要包括：政治风险、法律风险与合规风险，社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险等。 内部风险主要包括：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险等。,一、风险概述,（一）企业风险管理发展的历程 简单风险管理 商务风险管理 全面风险管理,二、风险管理概述,全面风险管理的必要性和出台背景: 国内外管理需求及趋势； 2006年国务院国有资产监督管理委员会颁发中央企业全面风险管理指引 2008年财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合颁布实施的企业内部控制基本规范,二、风险管理概述,全面风险管理的是企业的内部需求: 2006年-2009年 累计实现营业收入396.8亿元 累计实现利润总额50,080万元 连续4年进入国内500强 资产总量翻了一番 自有资金得到了充分积累 整体净资产评估值已达到18.82亿元,二、风险管理概述,全面风险管理的是企业的内部需求: 2010年-2012年 国际、国内经济形势发生剧变 集团子公司经营决策相继出现重大失误 经济效益大幅下滑，连续三年发生重大亏损 偶然性，必然性。信心极度膨胀，忽视了内部管控和风险管理，期货业务止盈、止损管控不利；大豆进口、棉花进口远期合约管控不利；风险管控手段严重缺失。,二、风险管理概述,全面风险管理的是企业的内部需求: 在2012年度经济效益审计过程中，仍然发现诸多问题，内审部门出具了11份审计检查报告，提出了62项具有针对性的整改建议，发出5份专项整改通知。2013年上半年，集团通过风险管理与日常审计工作的有机融合，实时调度相关情况，对主要风险点进行了重点防控，并采取了相应措施。在高风险业务、关联交易、合同备案管理等方面收到了一定成效。但是，一些企业管理不严细，风险管控意识不到位的问题依然存在。部分子公司应收款项超期，费用管理不严，执行集团制度不到位。,二、风险管理概述,二、风险管理概述,全面风险管理与内控的区别与联系 区别： 1、从性质上来讲，内部控制是一种基于损失最小化的被动式预防管理，风险管理是基于损失最小化管理和绩效最优化管理相结合的一种管理方式。 2、从内容上来讲，内部控制主要侧重于企业内部围绕控制活动的各项流程的规范重整，而全面风险管理除了内部流程外，还包括企业外部客户、供应商等合作伙伴、政府等相关部门围绕企业风险的各种合作与博弈活动。,二、风险管理概述,全面风险管理与内控的区别与联系 区别： 3、从涉及的风险特征来讲，内部控制针对的是企业需要承担的风险，针对需要承担的风险在流程层面体现应对举措；而全面风险管理应对的是所有的风险，需要根据风险及其收益的判断，来做出对风险的取舍。,二、风险管理概述,全面风险管理与内控的区别与联系 联系： 内部控制是全面风险管理的重要组成部分和全面风险管理的基本依托。正是在已经成熟完善的内部控制的基础上，进行外围的延伸，将危机管理、预警管理、风险控制的相关内容和风险识别及风险评估的相关技术进行整合，形成了全面风险管理体系。 对于企业而言，有了风险管理不是万能的，没有风险管理是万万不能的。,二、风险管理概述,对全面风险管理的认识,体系规划,管理组织,管理流程,管理制度,信息系统,全面风险管理文化,全面风险管理体系框架,风险文化,二、风险管理概述,全面风险管理 将风险管理视为企业追寻机遇过程中一个合理有序的流程，将商务风险管理行为与战略管理、业务计划制定过程结合在一起，使用一种复杂的、高度透明的、持之以恒的方法将战略、过程、人员、技术和知识联结在一起，以实现整个企业的风险、收益、增长与资本协调优化的目标。,二、风险管理概述,目标管理VS流程（过程）管理 什么是目标管理? 传统语录：不管黑猫白猫，逮住耗子就是好猫。典型的目标管理。 以大厨师炒菜为例，把鱼香肉丝炒到了顾客满意的程度就叫做目标管理，至于大厨师炒菜的方法，我们是不关心的。,二、风险管理概述,目标管理VS流程管理 什么是流程管理? 我们把大厨师炒菜的步骤分成20个阶段，也就是20道工序，第一个人切葱花，第二个人切肉丝。，如果不好吃就重新调整第2、5、9道工序，还不好吃，再调整3、7、14道工序，还不好吃，就调整18、19道工序，就这样也许经过无数次调整后，我们终于能够炒出跟大厨师一样好吃的菜，在这时，葱花的长度必须是1.1厘米，肉丝的长度必须是1.3厘米，酱油必须是2勺。以后就按照这个调整后的流程炒菜，每个人都按照这个工序严格要求来做。按照这个流程办事，而不管结果，这就是流程管理。,二、风险管理概述,目标管理VS流程管理 目标管理的缺点 大厨师一走，就把什么都带走了。 如果靠大厨炒菜，端出来什么就是什么，如果客户定制，就需要大厨调整，但是下一次还能不能炒出同样的菜，不知道. 目标管理不可修改，因为我们不知道大厨师炒菜的方法，流程管理可以修改，因为我们知道所有流程。 流程管理可以积累经验，目标管理是个结果，好也是他，坏也是他，并且往往胜者为王，败者为寇。 国人浮躁的文化，太渴望结果，而不是流程管理。,二、风险管理概述,国内学者将风险管理的发展分为两个阶段 基于保险和财务层面的风险管理阶段和基于整体的风险管理阶段 分析全面风险管理的理念，我们可以看出全面风险管理具有以下特征： 1、战略性 2、全员化 3、专业性 4、二重性 5、系统性,二、风险管理概述,（二）风险管理概念 1、风险偏好与风险承受度 风险偏好和风险承受度是风险管理概念的重要组成部分。 风险偏好是企业希望承受的风险范围，分析风险偏好要回答的问题是公司希望承担什么风险和承担多少风险。 风险承受度是指企业风险偏好的边界，分析风险承受度可以将其作为企业采取行动的预警指标，企业可以设置若干承受度指标，以显示不同的警示级别。,二、风险管理概述,2、风险管理的内涵 企业风险管理涉及的风险和机会影响价值的创造或保持。它是一个从战略制定到日常经营过程中对待风险的一系列信念与态度，目的是确定可能影响企业的潜在事项，并进行管理，为实现企业的目标提供合理的保证。,二、风险管理概述,（三）风险管理的目标 传统的风险管理与企业战略联系不紧，目标是转移或避免风险，重点放在对公司行为的监督和检查上，因而传统的风险管理的目标一般与实现公司战略目标没有关系。而全面风险管理紧密联系企业战略，为实现公司总体战略目标寻求风险优化措施，因而风险管理目标的设计要充分体现这一思想。,二、风险管理概述,我国中央企业全面风险管理指引设定了风险管理的总体目标，充分体现了这一思想。 1、确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内； 2、确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告； 3、确保遵守有关法律法规；,二、风险管理概述,4、确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性； 5、确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误遭受重大损失。,二、风险管理概述,（四）风险管理的范围 传统风险管理主要涉及财务和内部审计等部门负责人，就单个风险个体实施风险管理，主要是可保风险和财务风险；而全面风险管理在高层的参与下，每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任；从总体上集中考虑和管理所有风险（包括纯粹风险和机会风险）。,二、风险管理概述,传统风险管理是事后反应式的风险管理方法，即先检查和预防经营风险，然后采取应对措施；全面风险管理贯穿企业整个经营过程，包括事前风险防范，事中风险预警和及时处理，事后风险报告、评估、备案及其他相应措施。 因而全面风险管理必须是包罗万象的，能应对商业计划的所有方面，比如策略计划、营销计划、运营计划、研发计划、管理及组织计划、预测和财务数据、融资、风险管理程序及业务控制等。,二、风险管理概述,企业风险管理主要包括以下几个要素： 1、调整风险偏好和战略。 2、加强风险应对决策。 3、降低经营性意外和损失。 4、识别和管理多重和跨企业的风险。 5、抓住机遇。,二、风险管理概述,（五）风险管理成本与效益 如前所述，风险具有一项重要的特征。即损失与收益的对称性。人们之所以愿意冒险，最重要的一个原因就是因为风险能带来相应的回报。正确地估计和计量风险，在对各种可能结果进行分析的基础上，趋利防弊，以最小的风险谋求最大的收益，就成为企业风险管理的本质所在。因此，在风险管理过程中，必须要进行成本效益分析。,二、风险管理概述,1、风险管理的成本及其主要构成 风险管理成本是指在风险管理过程中发生的成本，是公司经营成本的一部分。 以风险为基点的分类应包括：预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。 以风险管理为基点的分类包括：进入成本、维持成本、评估成本和处置成本。,二、风险管理概述,2、公司风险管理的效益与成本分析 风险损失与收益的对称性要求风险管理在建立利益机制的同时也要考虑风险防范机制，使两者相互制约平衡。建立健全风险管理体系需要考虑投入的人力、物力和财力，以及该系统运行成本能否为企业所承受且达到合理的成本效益比。 如果风险管理投入过小，则增大了风险发生的可能性或发生后的损失程度；反之，如果风险管理投入过大，又可能导致其带来的收益不足以补偿风险管理的投入，降低了企业价值。这就要求风险管理在成本效益分析中寻找以实现企业价值最大化为目标的平衡点。,二、风险管理概述,计算方法： 风险管理收益= 风险管理不存在的损失-风险管理存在的损失-风险管理成本,风险管理收益,指从事风险管理带来的收益。,二、风险管理概述,案例：某大型造纸厂为了防范火灾风险，进行风险管理，购买了一份免赔额为50万元，保险金额为500万元的保险合同，年保费支出为20万元。10年后，该厂发生火灾，实际损失为500万元，则该企业风险管理的收益为：,风险管理收益=500502010=250（万元）,二、风险管理概述,（六）风险管理的文化 风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中。这也是区分全面风险管理与传统风险管理的主要标志之一。 最明显的是，风险应被视为企业战略中一个不可分割的组成部分。 风险管理目标应当包含在企业目标之中，并且企业的主要动机应纳入风险评估和风险策略。 由于一个组织的整体文化对于企业的成功至关重要，因此，它的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理。,二、风险管理概述,建立风险管理文化的主要作用有以下三个方面： 1、沟通 2、协作 3、联系,二、风险管理概述,中央企业全面风险管理指引指出，风险管理基本流程包括以下主要工作： 1、收集风险管理初始信息 2、进行风险评估 3、制定风险管理策略 4、提出和实施风险管理解决方案 5、风险管理的监督与改进,三、风险管理基本流程,风险识别,风险衡量,风险评价,选择风险管理技术,风险决策管理,风险管理方案实施,风险管理绩效评价,进入下一个风险管理周期,三、风险管理基本流程,（一）收集风险管理初始信息 1、分析战略风险。 2、分析财务风险。 3、分析市场风险。 4、分析运营风险。 5、分析法律风险。,三、风险管理基本流程,战略风险案例：摩托罗拉 10年前，一直是引领尖端技术和卓越典范的代表 一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个 成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大等，并长时间在各个领域中找不到对手 1974年退出了电视机行业，19982008年间，退出了自己开创的半导体、汽车电子等行业，这些业务在它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生,三、风险管理基本流程,三、风险管理基本流程,技术战略失误1.在PC半导体行业错误选择封闭平台2.拒绝向自己的手机竞争者提供机芯,导致其失败的风险因素,滥用福利1.高福利2.外部环境变差,组织结构不能支持战略发展的需要1.相互竞争2.拒绝合作3.繁冗的机构设置,营销战略失误1.迷失了产品开发方向2.价格跳水快，自毁品牌形象3.终端销售互相竞争，毛利率降低,财务风险案例：三九集团 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局 2004年因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，公司大股东三九药业及三九集团所持有的公司部分股权被司法机关冻结 截至危机爆发之前，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因： （1）集团财务管理失控 （2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误 （3）集团过度投资引起的过度负债,三、风险管理基本流程,市场风险案例：中信泰富 为降低澳洲铁矿项目面对的货币风险，签订杠杆式外汇买卖合约，导致亏损一百多亿元 原因分析： 没有遵守远期合约风险对冲政策 对杠杆式外汇买卖合约本质上属于高风险金融交易认识不清，风险评估不足 授权审批控制失效 信息披露的控制存在重大缺陷，发现问题6个星期后才对外公布 没有进行集中的风险管理 标准普尔分析师指出“中信泰富的风险控制及内部管理问题严重，未来发展战略也需要重新检讨；而风险管理没有集中，也是中信集团乃至多数中国企业一直以来的隐患 ”,三、风险管理基本流程,运营风险案例：品牌危机 在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知，短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 双汇瘦肉精事件、永和豆浆豆浆粉勾兑、俏江南地沟油事件 丰田汽车召回、锦湖轮胎,三、风险管理基本流程,法律风险案例： 央企海外投资遭受重挫，很多案例表现在对当地法律法规不了解，合同签订不谨慎造成： 2009年2月10日，中铁建总公司旗下上市公司中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签署了沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同，由于双方此前在合同中却并没有针对这个项目列出详细的工程量，沙特方面不断提出增加工程量的要求，为了将整个项目完成，中国铁建不得不赔本继续推进项目工期。项目预计净亏损人民币41.48亿元。 中国铁建在承接这一大项目之初，并没有对该项目的风险进行全面评估，同时也没有“及时报告重大事项”，相反直到去年10月发现巨额亏损可能无法弥补后，才将这一事件公之于众。,三、风险管理基本流程,法律风险案例： 2009年9月，中国中铁旗下的两家子公司组建联合体，中标了波兰A2高速公路项目A、C两标段。合同总额4.47亿美元，但是由于合同执行中实际工程量与投标工程量出现较大偏差，同时存在大量索赔项，工程投入大大超过原计划，项目中期计价严重不足，工程款拨付滞后，与现场投入极不匹配，以致项目出现了巨额亏损和资金困难。因此已撤回子公司在波兰的总承包合同，但面临波兰方面向中国中铁方面索取7.41亿波兰兹罗提(约合17.51亿元人民币)的赔偿和罚款。 尽管存在客观原因，如波兰业主提供的项目需求 “描述不清”、“条件苛刻”和“业主的不配合”是造成项目受阻的主要原因。但是，中铁方面对于这些原因是否做过足够的风险预估和有效应对措施等管理，也可能是造成损失的原因之一。,三、风险管理基本流程,风险管理初始信息的收集是整个风险管理流程的第一步。,总体思路,三、风险管理基本流程,（二）进行风险评估 完成了风险管理初始信息收集之后，企业要对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。 风险评估包括风险辨识（风险识别）、风险分析、风险评价三个步骤。,三、风险管理基本流程,（三）制定风险管理策略 风险管理基本流程的第三步是制定风险管理策略。风险管理策略，是指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。,三、风险管理基本流程,制定风险管理策略的一个关键环节是企业根据不同业务特点统一确定风险偏好和风险承受度，即企业愿意承担哪些风险，明确风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及相应采取的对策。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正两种错误倾向： 一是忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法； 二是单纯为规避风险而放弃发展机遇。,三、风险管理基本流程,（四）提出和实施风险管理解决方案 按照风险管理的基本流程，制定风险管理策略后的工作是制定实施风险管理的解决方案，也就是执行前一阶段制定风险管理解决策略，进一步落实风险管理工作。 在这一阶段，企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。 方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具（如关键风险指标管理、损失事件管理等）。,三、风险管理基本流程,1、风险管理解决方案的两种类型 从大的分类看，风险管理解决方案可以分为外部和内部解决方案。 外部解决方案。一般指外包。企业经营活动外包是利用产业链专业分工，提高运营效率的必要措施。企业许多风险管理工作可以外包出去。 内部解决方案。就是风险管理体系的运转。在具体实施中，一般是以下几种手段的综合应用：风险管理策略；组织职能；内部控制，包括政策、制度、程序；信息系统，包括报告体系；风险理财措施。,三、风险管理基本流程,2、关键风险指标的管理 关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。关键风险指标管理可以管理单项风险的多个关键成因，也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险。 （1）关键风险指标管理的步骤 分析风险成因，从中找出关键成因；,三、风险管理基本流程,（1）关键风险指标管理的步骤 分析风险成因，从中找出关键成因； 将关键成因量化，确定其度量，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值。 以该具体数值为基础，以发出风险信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数值，该数值即为关键风险指标。 建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息。制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施。 跟踪监测关键成因的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施。,三、风险管理基本流程,（2）关键风险指标分解 企业目标的实现要靠企业的各个职能部门和业务单位共同的努力，同样，企业的指标要分解到企业的各个职能部门和业务单位。对于关键风险指标也是一样。 但是，对于关键风险指标的分解要注意职能部门和业务单位之间的协调。关键是从企业整体出发和把风险控制在一定范围内。 对于关键风险指标的分解，要兼顾各职能部门和业务单位的诉求。一个可行的方法是在企业总体领导和整体战略的指导下进行部门和业务单位间的协调。,三、风险管理基本流程,3、落实风险管理解决方案 高度重视，要认识到风险管理是企业时刻不可放松的工作，是企业价值创造的根本源泉。 风险管理是企业全员的分内工作，没有风险的岗位是不创造价值的岗位，没有理由存在。 落实到组织，明确分工和责任，全员进行风险管理。 为确保工作的效果，落实到位，要对风险管理解决方案的实施进行持续的监控改进。并与绩效考核联系起来。,三、风险管理基本流程,（五）风险管理的监督与改进 风险管理基本流程的最后一个步骤是风险管理的监督与改进。企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验，根据变化情况和存在的缺陷及时加以改进。,三、风险管理基本流程,中央企业全面风险管理指引指出，企业风险管理体系包括五大体系： 风险管理策略 风险理财措施 风险管理的组织职能体系 风险管理信息系统 内部控制系统,四、风险管理体系,（一）风险管理策略 1、风险管理策略总体定位与作用 中央企业全面风险管理指引指出，风险管理策略,指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。,四、风险管理体系,总体定位： 风险管理策略是根据企业经营战略制定的全面风险管理的总体策略。 风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用。 风险管理策略在企业战略管理的过程中起着承上启下的作用，制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性。,四、风险管理体系,风险管理策略的总体定位决定了风险管理策略的作用： 为企业的总体战略服务，保证企业经营目标的实现。 连接企业的整体经营战略和运营活动。 指导企业的一切风险管理活动。 分解为各领域的风险管理指导方针。,四、风险管理体系,2、风险管理工作策略的组成部分 风险偏好和风险承受度。明确公司要承担什么风险。承担多少。 全面风险管理的有效性标准。明确怎样衡量我们的风险管理工作成效。 风险管理的工具选择。明确怎样管理重大风险。 全面风险管理的资源配置。明确如何安排人力、财力、物资、外部资源等风险管理资源。,四、风险管理体系,3、风险管理工具 风险管理工具共有七种：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制。在实施中，企业要注意策略性工具使用的技术、选择合适的手段。,四、风险管理体系,（二）风险管理组织体系 企业风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。 1、规范的公司法人治理结构 2、风险管理委员会 3、风险管理职能部门 4、审计委员会 5、企业其他职能部门及各业务单位 6、下属公司,四、风险管理体系,内控与审计、风险管理、企业管理的关系,风险评估,外部审计,内部控制,控制环境,内部审计,控制活动,信息沟通,持续监控,风险管理,目标设定,事项识别,风险应对,企业管理各项经营管理活动，如战略管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等,风险战略,治理结构,组织体系,风险理财,风险管理的五大防线 防线1：企业必须熟悉自身业务与相关风险 防线2：建立内控和相互制衡的机制 防线3：紧盯着现金 防线4：合理制定绩效评估与激励机制 防线5：深化企业风险管理文化,风险管理的五大防线,开展风险管理体系建设工作的几点体会 1、领导重视、强化意识、全员参与是基础； 2、组织、职能和人员以及领导者支持是重要的资源保障； 3、把理论、方法和企业实际相结合，突出重点，先易后难； 4、不能把风险管理取代其他管理，要与其他管理体系相融合，功能互补，不能自成孤立的体系； 5、处理好单纯风险和机会风险的关系，管理好风险抓住良好机遇； 6、以企业为核心，但也需要外力，需要上级要求，法规约束，政策引导，外部监督等环境条件，形成监督机制； 7、要成为企业文化的组成部分。,几点体会,上述观点由于个人知识所限，纯属抛砖引玉之举，不当之处，敬请批评指正。,结束语,谢谢,