任职资格管理与宽带薪酬设计ppt课件.pptx
任职资格管理体系,CHAPTER01,人力资源管理：问题和方向,人力资源管理，问题出在了哪里,某公司是国内著名的上市公司，业务涉及多媒体电子、家电设备、房地产等多元化业务。 公司近两年涉足了很多新领域和新市场。公司已经实施了2年的KPI管理，但收效甚微。公司建立了专门的组织，花了大量时间进行指标设计和统计分析，将指标细化到员工层面，基于指标进行考核。尤其到了年底，每个部门和员工都忙于应付指标，大家称之为“做作业”。 管理者面对公司领导时，往往以谈判的姿态提出低目标，希望保全年终的奖金。而企业往往给员工定出不可能完成的任务目标。更糟糕的是，除了指标，管理者并没有告诉每个指标完成背后需要员工实施的途径、方法，以及员工需要解决的短板和能力问题，管理者只是激昂的告诉员工：“目标就在前方，冲吧”。很多员工面对指标没有信心，更没有能力完成。而当员工指标不能达成时，管理者又以考核的形式开展对员工评价和淘汰，这个过程周而复始，严重损害了组织文化和绩效精神。每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现称为了空中楼阁。,A,仅仅依靠绩效管理体系，是否能够根本性解决绩效问题,B,员工不能达成绩效背后的本质原因是什么,C,为什么每个员工都想把事情做好，但是又无法最终把事情做好,D,目标管理和指标管理是同一个概念吗,E,定好了KPI，是否就可以轻松达成目标，是否就万事大吉了,思考问题,04,03,02,01,公司是否缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展是否应该更多依靠自身？,我们经常说的发展通道、职业化，这些名词背后实现的途径和手段是什么,如何实现对业务支撑的人力资源管理,人力资源管理到底管什么,方向和出路,管理对象是事，是事务性工作特征,管理对象是人，核心任务是实现每个人的提升和对组织的价值贡献，实现人力资本的增值。,“拉”和“推”,员工能力和绩效,组织绩效,任职资格管理,绩效管理,CHAPTER02,任职资格管理概念和理念,任职资格不是什么，是什么,某公司营销总监职位说明书“任职素质要求”,任职资格是什么，不是什么,任职资格是只在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明,特定工作领域,A,B,C,根据任职标准,能力的证明,特定工作领域指员工所属的特定职位和岗位，特定表明任职资格强调相关性。也表明了每个任职标准都是定制的们必须围绕特定工作领域开展标准制定，标准不是通用标准和普适标准,01,根据任职标准指一切的依据是任职标准，标准是进行任职评价的核心，标准不是一个模糊评价或者基于个性特征的评价，任职资格强调客观性，一切以标准为准，一切向标准看齐,02,证明一词作为动词理解，可以认为员工需要有切实的证据证明自己有达成标准的能力；证明一词作为名词理解，表示员工通过任职资格体系管理，可以获得一个证书来证明自己已经具备了某方面的工作能力。,03,任职资格管理的核心理念,2,这个途径表明是优秀的能力、行为加上好的态度决定好的绩效。任职资格管理非常关注完成工作需要的能力和行为表现，所以任职资格标准的内容重点在于能力和行为要求，而非泛泛的素质要求,任职资格强调行为管理和能力管理理念,1,任职标准中的每一条，都需要源自公司对某职位的定位，并紧密和其工作特征相关，标准不能空洞泛泛，任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据,业务导向工作相关性,优秀的能力,优秀的行为,好的态度,好的绩效,企业文化价值观心智模式,述职报告绩效管理绩效考核,任职资格管理的核心理念,3,任职资格强调职业化理念,职业化不是员工单纯知道一些公司要求或者倡导的知识，有知识不表示有能力开展这个知识的能力应用，有能力应用不表示你从行动上实施了应用，实施了一次应用不表示一贯按照要求开展行动和应用,4,任职资格强调多通道的专业化发展理念,人的发展是基于自身的能力和专业取向。人的发展不需要都从业务走向管理，只有具备管理前置和能力的员工才鼓励走向管理岗位，否则更多走专业通道。管理者和领导者仅仅是一个专业和一个职位的区别，并不是什么尊称或者荣誉,知能能行行一贯行,任职资格管理的核心理念,5,任职资格是能力管理的最佳实践，同时强调系统性，强调人力资源管理体系的整体变革和提升,任职资格管理本质是能力管理，关注组织和员工内在的根本提升，而非表象。任职资格管理不是人力资源管理中的某个模块概念，它是人力资源管理各个模块的集成体，强调和人力资源其他模块的融合，如何培训、绩效、职位、薪酬、招聘等各个模块的接口,CHAPTER03,任职资格体系设计,任职资格体系设计原则,1,目前企业的发展阶段是否需要此体系。一般任职资格管理体系适用于快速发展及组织规模中等以上的公司，至少涉及认证的人员应百人以上,2,人力资源整体的管理理念需要定位以能力管理为核心。调整人力资源管理工作重点，首先意味着对人力资源管理专业人员的专业能力要求的提高，人力资源管理专业人员的能力和心态准备度需要有一个评估、增补,3,必须前瞻性思考此项工作的推行价值。任职资格的推行对于一般公司而言都是比较大的成本投入，主要体现在设计的精力投入，认证的时间投入与管理投入。必须对组织和员工都有一个负责任的回报，即通过开展认证活动，员工能力获得明显提高，而不是一次热闹的考试；同时，对组织能力提升有帮助，组织可以获得一批有价值的核心员工,任职资格体系设计原则,推动此项工作，从设计和实施的角度，需要关注人力资源管理理念、职位管理、任职能力标准制定、任职资格认证推行等多方面工作，不能仅仅关注标准的制定，应从全方位考虑运作成功的关键要素,二、一体化运作,为保证推行任职资格体系工作的成功，公司内部必须以项目形式开展工作，在公司最高领导支持下，由牵头部门组织业务部门参加，必要时需要邀请外部有经验的顾问参与设计和推行，从项目计划、任务范围、项目风险、成本、质量等各方面严格把握，尤其是建立项目过程控制的机制，对项目阶段交付要进行严格评审，通过立体化推进，确保标准设计的过程交付质量过关。,三、立体化推进,要建立完善的项目组织，其中包括项目领导小组和项目执行团队，项目领导小组主要把握项目方向和开展项目评审；项目执行团队按照项目目标和范围开展工作，项目执行过程应有严格的流程保障，通过明确分阶段的项目设计流程，实施精细化管理，开展项目实施,四、精细化管理,能力达标实现发展,08,职位分析工作分析,测评认证,02,07,通道设计,专家评审培训宣贯,03,06,标杆分析,能力提炼标准制定,04,05,任职资格体系架构概况,公司业务规划和人力资源管理现状分析,清晰公司战略和人才观,公司不同的发展战略决定了不同的员工发展策略，通过对公司战略的了解，也能够清晰公司的资源投向的重点环节 人才观是公司人力资源管理政策的主要设计出发点，所有的人力资源管理政策导向都是为人才观服务的。,清晰企业业务发展的价值链,价值链主要用于组织的价值增值过程分析，它从端到端的流程角度识别企业业务领域；通过价值链分析，可以明确企业运作的核心流程和支持流程；根据流程决定组织、组织决定职位的理念，职位族和类的划分应建立在价值链分析的基础上进行,公司业务规划和人力资源管理现状分析,01,02,03,04,05,06,07,08,09,人力资源管理的整体成熟度水平如何,管理者和员工对人力资源管理工作的主要需求点,公司领导对人力资源管理工作的主要指示,薪酬体系现状和相关制度理解,人力资源管理目前重点的工作领域在哪里,人力资源管理工作的短板环节在哪里,招聘体系现状和相关制度理解,培训体系现状和相关制度理解,绩效考核和管理体系现状和相关制度理解,得到职位族划分后，根据职位族内的职位特点，细化分解形成职位类的划分,职位分析和评估职位族、类的划分,对具备相似职位工作特征的职位进行归类就是职位族类划分。通过职位族类划分，人力资源管理可以就职位族、职位类为管理对象进行客户化的资源投入和政策制定，同时根据不同族类的特点为员工发展提供定制的多通道的路径。,某制造业职位族划分表,任职资格通道设计,由于职位族体现了职位的最大特征差异，所以一般职位的通道设计是基于职位族进行的，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道相同,任职资格通道的模式,有经验者,初做者,监督者,管理者,领导者,骨干,专家,资深专家,管理,专业/营销/,职业发展通道设计H理论示意图,迷茫和离职高峰期,任职资格通道设计原则和考虑要素,专家和“过来人”的成长经验,每个通道中的级别要体现从量变到质变的差异,任职资格通道级内等级的设置,等级的称谓,战略和业务的考虑,1,2,3,4,5,公司最重要的和具有核心战略价值的职位族的发展通道，要长于其他的职位族，而不以人的多少作为划分通道长短的依据。,通过咨询专家和过来人的经验，可以描绘出一般员工的成长规律和发展路径。一般可以考虑公司中该职位的最高水平者的标准最为倒数第二级标准来设计,差异可以体现在应负责任不同、对流程优化和体系变革所起的作用不同、在本专业领域内的影响力不同、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同、所要求的知识、技能的不同,为了实现员工认证的“小步快跑”，满足职位级别年度内对员工必要的激励的管理需求，可以在级别中细分“等”的差异,任职资格等级的称谓是一套专业的称谓，以区别于一般的职级或者职称的叫法，以及为了营销需要而由部门自己设定的名片称谓，建议采用“通道+数字”的命名方法进行命名，员工可用数字+职位名称,职位内等级设计示意图,6级,5级,4级,3级,2级,1级,专家,经验丰富的骨干,业务实施的基层主体,标杆分析的目的,标杆员工选择方法,标杆分析的过程,标杆分析,开展任职资格标准体系的目的在于给予员工能力提高，因此标准的设计原则必须具有牵引性。不同公司的情况各不相同，因此忌讳直接照搬照抄。最好的标杆不是标杆企业。而是本企业的标杆员工,标杆员工不是在职位上所有员工中绝对表现最强的员工，而是对应的不同的任职资格级别表现最优的员工，即对应每个任职资格级别都需要选择标杆员工,任职资格标准的开发过程就是标杆分析的过程，它不断对职位责任、工作要项和标杆行为进行提炼整理，最终形成任职资格标准。,任职资格标准体系的构成,资格标准,参考项,素质要求,知识技能,固化行为,绩效详情,其他品德,其他素质,任职资格标准的衡量维度,素质,知能,行为,做了什么？做的怎样？是否一贯如此？,做好本职工作必须掌握的知识和技能,做好本职工作必须具备的素质,职位素质模型的提炼,素质模型建立方法效度比较,素质模型的开发方法,01,确定典型职位，选择标杆人物，由人力资源专业人员对他们进行专业化的BEI访谈，获取高绩效行为的内在驱动要素,02,提炼素质模型要项，通过BEI访谈，对高绩效行为作出全面分析，找出关键的内驱要素，从而确立素质模型要项。,03,整理、分析、描述素质要项，通过专业人员讨论、标杆学习等方式，对素质模型进行效度验证，正式确立素质模型字典。,素质模型提炼的案例分析,某公司开展技术人员的任职资格体系设计。通过BEI和管理者问卷调查的形式，了解对标杆员工的素质特征，发现二者之间有差异。详细如下,BEI,管理者问卷,落地行为,由战略导出实现战略的落地行为,责任行为,由职责导出履行职责的责任行为,职业化行为,由经验和专家标杆导出职业化行为和日常行为,流程行为,由流程导出流程执行的流程行为,行为标准的开发,行为挖掘技术的四个维度,行为标准开发是一个艰苦的过程，需要设计者全方位的深入理解职位特征、管理要求等各方面输入，并通过各方面专业人士的印证和评审，最后确定行为标准。；,行为挖掘样例,财务管理职位基础核算职责的行为标准分析,营销职位战略实现落地行为标准分析,知识和能力标准的开发,知识和技能向行为的转化是直接还是间接？,知识挖掘方向,员工行为的不一致，其根本是不同员工对问题的理解差异是不同的，所以知识和技能的应用程度也不同。 知识挖掘技术的根本方法是通过对行为标准分析，找到每个标准达成背后需要解决的问题，思考解决问题背后需要具备的知识和能力，推导出需要的知识和能力,1,行为,根据行为挖掘的方法，系统全面的梳理出主要行为标准，按重要性罗列出来,2,问题梳理,在完成行为分析之后对应每一项行为的一级映射问题梳理的目的是挖掘在行为背后的问题问题梳理中要注意，问题需要和之前梳理出来的行为进行对应,3,知识和能力梳理,能力知识映射是完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射能力知识映射的目的是挖掘问题背后需要的知识和能力知识和能力设计需要注意与专业问题进行对应,采用多级映射的访谈方法引导被访谈者从业务的表面走到知识的内核，多级映射的基础范式：你认为最表面的是什么？（引导结果得到A）你认为A的背后是什么？（引导结果得到B）你认为B的背后是什么？（引导结果得到C）以此类推，最终得到需要的内核结果。.,知识挖掘技术的步骤,标准评审和培训宣贯,作为任职资格标准开发的最后一个环节，专家评审就企业内部对职位职责、职位通道、任职资格、任职资格的标准达成共识，对于任职资格标准在未来人力资源工作中支撑各模块的权威性作用、纳入基线管理，意义重大，通过专家评审，意味着这些标准成为了公司人力资源管理的“法定”依据,测评认证和能力达标,认证管理流程,A,认证管理流程,A,申诉,不申诉,评审结果下达一周内,部门人力资源评估表,员工自我评估/举证表,【达标情况说明】A：未达到； B：基本达到合格； C：大部分达到要求； D：绝大部分达标要求； E：完全达标准要求,员工定级认证表,【达标情况说明】A：未达到； B：基本达到合格； C：大部分达到要求:； D：绝大部分达标要求:； E：完全达标准要求,员工任职资格能力发展规划书,（一）任职资格评估/绩效分析表,员工任职资格能力发展规划书,员工能力发展规划,认证判断准则,准则与频度,上岗后3-6月内参加上岗认证；上岗认证通过后，参加例行的认证。原则上每半年或每年举行一次，具体时间安排根据人力资源部工作计划制定,知能要求主要以面试方式进行考核，认证领导小组从专家确定的题库中抽选申请人所涉及的知识、技能，并就此提出问题，根据申请人对问题的解答与说明判断该条标准的达标情况,素质要求和行为的要求主要以举证方式考察申请人达标情况，要求申请人对该项标准提供事实证据、数据、关键事件记录等证明材料,1,2,3,任职资格认证领导小组针对每项任职资格标准，根据申请人提供的数据、举证材料、说明、现场解答或关键时间判断该项标准的达标情况。,结果评议认证分数计算方法,A,分值基数=100/所有标准项数,分值基数,B,达标系数直接反应申请人该标准项的达标情况，达标情况与达标系数对应表如下,达标系数,C,单项标准项实际分数=该项达标系数 分值基数所有标准项实际总分数=（第1项标准项的达标系数分值基数+第2项标准项的达标系数分值基数+第N项标准项的达标系数分值基数）,单项标准项实际分数,结果评议能力曲线：雷达图,把测试结果绘制为雷达图，可以清晰的看到被试者的能力水平分部情况，哪些项目能力水平高，哪些是短板。,测评的形式,测评的方式在任职资格体系中是多种多样的，一般对于知识和技能，可以采用考试的形式，这对于任职资格等级较低，但是人群较多的职位是比较好的方式，因为可以批处理。但是对于高级别的人员仅仅通过这种方式认证则不够全面,周边调查,笔试,行为举证,结构化面试,文件筐评估,行为举证法,举证准备,个人举证,证据核实,评议,评审,主要工作：制定认证计划，确定举证时间、证据复核、评审等主要工作的时间安排和责任；确定参与行为举证认证的人员，确保认证人员与被认证人员清楚各自在认证工作的责任；认证人员要事先理解任职资格标准的准确含义及要点，明确申请人自检举证结果的应用和方法，判断是否达标的准则，制定改进计划的方法；被评估人要理解任职资格标准的关键点及其要求；收集证据的方法等。 关键点：认证人员要事先对任职资格标准、达标条件等达成一致,行为举证法,举证准备,个人举证,证据核实,评议,评审,主要工作：被评估人对照相应等级的任职资格标准进行自检，在每个能力项或标准之后给出数据、工作产品（工作记录）记录、说明或关键时间来阐明自己是否达到标准的要求，达到什么程度；被评估人应该就自己的自检情况自己举证证据的真实性，和主管沟通确认；最终提交个人自检和举证相关资料给认证小组。 关键点：证据的真实、可靠，而且能够支持能力要求,行为举证法,举证准备,个人举证,证据核实,评议,评审,主要工作：认证小组在收到被评估人提交的自检及举证材料后，需要对证据进行抽检，确保证据真实、有效、充分；如果发现证据不清，需要与被评估人或者其主管及时沟通、讨论，核实情况；如果发现有故意弄虚作假行为，提交公司人力资源和相关部门进行处理 关键点：证据应该具备完整性和合理性：包括要考察的能力项、试题、评分准则等。,行为举证法,举证准备,个人举证,证据核实,评议,评审,主要工作：认证小组在评议前对被认证人自评表进行审阅，并逐一判断每项标准达标情况；认证小组进行集体评议时，由人力资源部主持评议会议，说明每项标准达标情况并简述理由，认证小组其他成员提出调整意见；认证小组和被评估人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评估人，被评估人可以陈述理由（口头或者必要时以证据或书面的方式表达）；有必要时，认证小组根据申请人的陈述理由对初次评议结果进行调整 关键点：评议过程中要以证据为基础，以标准为准绳，坚持集体评议原理,行为举证法,举证准备,个人举证,证据核实,评议,评审,主要工作：认证领导小组对评议结果进行评审，目的主要是从整体上把握认证过程的规范性，以及认证结果的公平性和一致性，对于认证结果分布明显不合理的，可以要求重新认证 关键点：从整体上把握认证的合理性，及时发现认证中的明显偏差,1.员工初始化认证，从哪个级别开始启动？A：根据管理者和员工对照标准的初评，一般从员工对应级别的第一级开始套级，即初始化认证。如员工对照标准，感觉自己基本对应三级工程师，那么初始化就从第一个级别的二级开始认证，这样有助于员工打下良好的能力基础、2.员工已经获得了某职位的三级认证，但是发生了职位调整，在新的职位通道，他应该从第几级开始认证？A：该员工的薪酬不变，第一次从新职位的最低级别开始认证，之后根据能力达标情况可以选择跳级认证。3.某员工从与昂工直接被任命成为管理者，是否马上加薪？A：暂时不加薪，工作半年左右，参加相对应的管理者级别认证，只有认证通过后才能加薪4.认证领导小组是否需要培训？A：认证领导小组的培训是认证成功的关键，认证领导小组一般接受人力资源部门或者顾问团队的培训，他们从认证流程、方法、面试技术、评估、试认证、认证时的角色定位、提问的技巧等各个方面开展训练。只有认证领导小组成员的认证水平高过被认证人，认证的结果才有可参考性5.任职资格标准出台后，多长时间后可以开展首次认证？A：任职资格标准出台3-6个月后施行首次认证比较合理，因为员工可以通过这段时间，理解任职资格标准的要求，并在工作中参照任职资格标准的要求开展工作。只有这样，员工在认证时才能找到举证材料。如果任职资格标准一出台，马上进行认证工作，我们会发现到认证阶段，员工基本找不到材料，这将大大伤害员工的自尊心，从而降低对任职资格体系的认可度。6.在周边调查中，如果发现某些人给出的分数异常（特别高或特别低），或者发现被认证人举证材料与事实不符，如何处理？A：认证小组具有对周边调查结果、被人真人举证材料进行审核的责任，如果发现以上情况，认证小组应该在现场评估前期，对异常情况进行调查、取证、然后根据调查取证了解到的事实，修正评估结果7.何时进行被认证人知能项面试？A：任职资格标准出台后，人力资源部首先要做的是对任职资格标准进行宣传培训，然后设计和规划知能项培训课程。知能项培训讲师通常由内部讲师承担。每项只能培训结束后，即可以开始进行该知能考试。将知能培训和考试放入人力资源部的日常培训工作中，这样可以减少首次认证的工作量。8.首次认证，如何保证现场所提出的问题的针对性和有效性，从而真实、准确了解被认证人能力达标情况？A：每位被评估人现场答辩时间在1小时左右，如何保证在有限的时间内全面、真实的了解被认证人的实际情况，这实际上也在考查认证小组的认证水平。首次认证时，可以邀请有认证经验的其他企业认证小组成员参加，也可以邀请专业任职资格咨询顾问参加，在他们的引导下进行现场评估。,认证中的FAQ,Thank you for your attention.,感谢您的关注！,
