产品经理管理实战训练.ppt

产品经理管理实战训练,产品经理管理实战训练,打造全方位的产品经理,这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。,2,打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,6.产品经理的职责与素质模型,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,3,课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理6.产品经理,产品管理的业界最佳做法,4,产品管理的业界最佳做法6,业界产品经理存在的不足1-2,事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼”对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力,5,业界产品经理存在的不足1-2事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉,业界产品经理存在的不足2-2,太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传对产品的版本管理、路标规划，关注不够,6,业界产品经理存在的不足2-2太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼,产品经理和项目经理的区别,相同之处：对事负责、贯穿始终、不同之处：定位不同、管辖范围不同、,7,产品经理和项目经理的区别生命发布验证开发策划立项产品开发项目,产品经理如何定位？,8,产品经理如何定位？产品经理后勤法务生产销售高层管理媒体宣传研,产品经理如何贯穿全流程,9,产品经理如何贯穿全流程产品用户市场推广行销策划业务开发市场推,产品经理在组织结构中如何运作,10,产品经理在组织结构中如何运作12,关键内容回顾,研发管理价值链案例分析业界产品经理的常见不足之处产品经理的角色定位,11,关键内容回顾研发管理价值链13,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,6.产品经理的职责与素质模型,12,课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理1.产品管理,本单元学习目标,分享业界公司在市场管理方面存在的问题掌握市场管理流程的几个阶段掌握产品经理如何参与市场管理流程掌握产品经理如何制定产品的路标规划,13,本单元学习目标分享业界公司在市场管理方面存在的问题15,市场管理方面存在的典型问题,市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义。有时客户都不清楚自己的需求市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建,14,市场管理方面存在的典型问题市场管理参与的角色过于单一，或者没,市场管理流程 VS 产品开发流程,进入产品开发流程管道,15,市场管理流程 VS 产品开发流程战略规划市场信息客户反馈同行,如何正确地理解市场？,环境分析（PEST法）市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模式、网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,PEST：在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对销售可能会造成多大的影响？,16,如何正确地理解市场？环境分析（PEST法）PEST：18,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争越来越激烈只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,17,市场细分的三大原因市场需求差异程度越来越大19,如何进行市场细分？,18,如何进行市场细分？20,八种细分市场的类型,19,八种细分市场的类型什么地方什么时间产品/服务使用场合地理位置,细分市场要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,20,细分市场要注意的问题市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润,演示：细分市场简介模板,21,演示：细分市场简介模板23,组合分析：SPAN工具介绍,22,组合分析：SPAN工具介绍24,FAN：量化细分市场的行动结果,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报率,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,财务分析（FAN） 将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较： - 内部投资回报率（）细分市场的内部投资回报 率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收 入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。 - 某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某 细分市场参与竞争而流出的营运资金。在所有其 它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现 金流也就越大。 根据财务结果，形成地位说明： - 细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资 回报率的财务回报。 - 基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI 税前收入。,23,FAN：量化细分市场的行动结果财务分析（FAN）低高内部投资,SPAN和FAN组合使用,战略地位分析（SPAN）,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细,分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报率（%）,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,SPAN 回答：,该细分市场的吸引力有多大？,我的产品定位得怎么样？,FAN 回答：我是否在所服务的细分市场赚钱？回报是否超过了我的资本成本？,SPAN和FAN相互补充，提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架,24,SPAN和FAN组合使用战略地位分析（SPAN）低高避免/退,产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场新销售渠道,相同市场新销售渠道,新市场相同销售渠道,相同,相同,当前生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市场,产品技术,新业务风险,采用压强原则，集中公司所有优势资源，围绕核心竞争力，拉开与竞争对手的差距，以客户为中心，在利润区扩张。,25,产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场相同市场新市场相,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,先探索市场渗透战略的所有潜力,新产品,现有产品,产品,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,安索夫矩阵,现有市场,新市场,细分市场,快速,低风险,低成本,较缓慢的,风险较大,营销行动上的投资,缓慢的,昂贵的,研发投入,高风险,战略联盟,接管（合并）,高风险,26,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架先探索市场渗透战略的新产品现有,资源配置：721原则,27,资源配置：721原则产品1产品2产品3产品4产品5产品6产品,产品路标规划的流程,28,产品路标规划的流程30,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年24次，不断刷新路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍,29,产品路标规划的制定产品路标规划制定的责任中心31,产品路标规划,30,产品路标规划所有的产品计划构成了公司的产品规划（R）平台计划,路标规划评审要素分值表(示例),31,路标规划评审要素分值表(示例)33,市场需求管理的流程,32,需求收集确定外部来源：需求分析需求分配需求执行需求验证需求过,需求的执行与验证,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,分解分配,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性DFX,书面标准事实标准,概要设计,详细设计,33,需求的执行与验证市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软,需求的动态属性,资料来源：PDMAHandBook,34,需求的动态属性客户满意度客户不满意度产品特色很差的执行基本需,收集市场需求的12种方法,直接方法,间接方法,与开发相关的,与支持相关的,其他方法,客户建议团队公司决策中心客户简报,研发高层交流解决方案团队标杆管理产品试用,售后服务高层交流现场支持服务热线800,各种会议客户满意度调查,收集需求的12种方法,35,收集市场需求的12种方法直接方法间接方法与开发相关的与支持相,用户访谈的要点：广泛、开放式的问题,历史产品使用的美好回忆,使用产品失败的经历描述,最近一次购买时所见、所想,如果自己设计会如何,其他产品的哪些功能可以考虑集成,客户试图解决哪些问题,36,用户访谈的要点：广泛、开放式的问题历史产品使用的美好回忆使用,“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求,抽象,具体,解决方法,需求,评判,证据,通常,某一次,其他人的体验,个人经历,无法行动,可采取行动,37,“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求抽象具体解决方法,案例：评判 VS 证据,评判,证据,“我的电脑包在坏天气里没用”,“当我的电脑包装满时，包上的扣纽在雨天无法系好，包里的东西常会弄湿”,38,案例：评判 VS 证据评判证据“我的电脑包在坏天气里没用”“,案例：解决方法 VS 需求,解决方法,需求,“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的”,“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中，经常被挤压，磨损，划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土地上”,尽可能了解到具体细节，关键要素防御各种恶劣天气防水防摩擦,39,案例：解决方法 VS 需求解决方法需求“满足我需求的电脑包一,客户陈述需求描述,40,客户陈述需求描述原则客户陈述需求描述（正确）需求描述（错误,整理需求：亲和图法,案例:刻录机亲和图,41,整理需求：亲和图法一次水平需求二次水平需求三次水平需求系统能,客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。,不就是与客户吃饭吗？,客户需求的评估方法,42,客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、,设置权重（优先级确定）,基于与客户的经验，依靠团队以决定权重基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性,43,设置权重（优先级确定）基于与客户的经验，依靠团队以决定权重4,市场需求分配机制,44,市场需求分配机制市场需求哪条路径1、针对现有产品开发团队的单,关键内容回顾,业界公司在市场管理方面存在的问题市场管理流程的几个阶段如何制定产品的路标规划市场需求管理的流程和操作,45,关键内容回顾业界公司在市场管理方面存在的问题47,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,6.产品经理的职责与素质模型,46,课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理1.产品管理,本单元学习目标,掌握产品开发管理的几个重要的组成要素掌握产品经理如何参与产品开发流程掌握产品经理如何参与决策掌握产品经理如何监控项目推荐读物：培思的力量1、DCP；2、PDT；3、结构化流程；4、开发工具与技术；5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理,47,本单元学习目标掌握产品开发管理的几个重要的组成要素49,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品管理团队的层次,48,外围组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品/项目,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the Functions,Functional Manager,Sales & Marketing,Mfg,PM,Product Planning,Finance,贯穿全流程的产品开发团队,49,Project Team or Core Developme,产品开发结构化流程的特点,50,产品开发结构化流程的特点52,产品经理在每个阶段的工作重点,概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段市场发布阶段产品生命周期管理阶段,51,产品经理在每个阶段的工作重点概念阶段53,产品开发的决策评审机制,52,产品开发的决策评审机制入口第一第二 入口入口入口第,研发项目的计划管理,Activity Sequence活动排序,Scope Planning范围计划,Activity Definition活动定义,Activity DurationEstimate活动工期估算,Schedule Development进度计划制定,Scope Definition范围定义,Resource Planning资源计划,Cost Estimate成本估算,Project Plan Development and Control项目计划制定和控制,Risk Management Planning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting成本预算,资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版,53,研发项目的计划管理Activity SequenceScop,四级计划体系,一周,二周,三周,四周,54,四级计划体系一周二周三周四周核心小组长市场硬件软件测试制造服,产品经理如何监控整个项目,55,产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目进度计划项目资源计,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,56,项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理,敏感性分析,各种不确定性给评价指标带来的影响估计对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财务指标敏感性分析表：,57,敏感性分析各种不确定性给评价指标带来的影响估计评价指标变动因,关键内容回顾,新产品开发团队的构成产品开发的结构化流程产品开发的决策评审机制产品开发过程中的项目管理,58,关键内容回顾新产品开发团队的构成60,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,6.产品经理的职责与素质模型,59,课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理1.产品管理,本单元学习目标,新产品上市管理的重要性新产品上市的主要流程各环节如何配合整个新产品的上市过程产品的早期试用和上市效果评估,60,本单元学习目标新产品上市管理的重要性62,新产品上市管理的目的,确保产品上市第一天就开始在市场上取得成功所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好协调所有相关部门作好产品上市和发货的准备包括销售、营销、制造、订单履行、服务等为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动,61,新产品上市管理的目的确保产品上市第一天就开始在市场上取得成功,产品上市（Launch）：是指通过制定产品发布策略与计划，按计划有序完成产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布产品包及GA日期，是产品成功上市的一系列活动和交付件的总称；正式发布是其一个典型的市场活动，重要的是整个上市的过程准备与活动；,Launch的概念,62,产品上市（Launch）：Launch的概念64,产品上市过程涉及的支撑业务包括产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布（Website）、样板点、现场会、媒体发布、展览/巡展等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目,根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是87%:13%！,Launch的概念,63,产品上市过程涉及的支撑业务包括根据IBM的统计，通过产品,产品命名,资料管理,外部测试,定价系统,订单履行,地点Place,销售支持,报价系统,销售渠道建立,客户沟通与技术交流,服务与供货准备,技术宣传,网站发布,现场会,媒体发布,广告与展览,产品营销策略是高层次的，Launch是产品营销策略的具体实施与落地,Beta测试,早期客户的支持计划,早期客户的支持,支撑体系,产品Product,促销Promotion,技术支撑,价格Price,技术支持,培训,备件库建立,准入,Launch涉及的活动,64,产品命名资料管理外部测试定价系统订单履行地点Place销售支,为什么要有Launch的流程？,65,为什么要有Launch的流程？67,确保产品一上市就取得成功样板客户的正面评价所有部门在发布前都准备好更加积极地解决存在的问题加快市场对新产品的接受，促进销售提高产品上市的质量所有的信息都准备好，并协调一致,产品上市流程的价值1-2,66,确保产品一上市就取得成功产品上市流程的价值1-268,全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性全球销售人员传递一致的信息满足客户需求、提升客户满意度明确降成本和促进销售的目标充分利用区域市场的成功案例取得成功经验，并复制到全球的销售体系,产品上市流程的价值2-2,67,全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性产品上市流程的价值2,产品总体发布策略分地区的发布策略分客户群发布策略,产品命名发布资料准备各类培训准备认证测试/准入产品市场定价服务及供货准备检查销售渠道建立,新闻发布会技术交流会研讨会/现场会展览网站宣传软性文章/刊物各类广告等,发布策略,发布准备,正式发布,Launch要做的主要工作,68,产品总体发布策略产品命名新闻发布会发布策略发布准备正式发布L,发布策略对以下关键问题给出回答：产品如何进行发布？展览会？媒体？谁是我们产品发布的目标对象？“她”是否已芳心暗许，谁对“她”的决定有影响？初期就进行宣传还是成熟后一下推出？是否有必要采用策略性的发布（如夸大、虚假宣传）等等？ 关键成功要素是什么？如何打动“她”的心，如何将“靶心”解决方案和产品宣传、推广出去？,1、制定发布策略1-3,69,发布策略对以下关键问题给出回答：1、制定发布策略1-371,WHEN：CDCP后、PDCP前WHO：市场代表负责制定主要输入营销策略与目标：描述竞争策略、卖点及客户价值等市场环境：叙述竞争环境目标市场与细分市场：介绍目标市场及其特征市场计划：总结性概述市场计划的关键要素,1、制定发布策略2-3,70,WHEN：CDCP后、PDCP前1、制定发布策略2-372,主要内容市场分析：市场机会、产品定位、产品卖点、竞争对手对应产品及其发布、宣传策略分析等发布策略：产品形象定位、宣传节奏、正式发布方式等产品上市策略：Beta、ESP的策划发布对象：明确产品发布所面向的对象：国家、地区、区域、客户群、政府机构、媒体、咨询机构、公司内部等，对每个对象的关注点、组织结构、采购模式、决策链、优劣势等方面进行分析，从而采取不同的发布策略关键成功要素：确定保证发布成功的关键要素，这些要素将是后续执行过程中的重点监控点,1、制定发布策略3-3,71,主要内容1、制定发布策略3-373,发布要做的事情很多，怎么管？通过计划，将众多的发布准备活动和正式发布活动有机地“串”起来各相关部门（总部、地区部）、责任人有条不紊地协同作战一旦出现问题，同步调整其它相关工作,2、进行发布准备1-5,72,发布要做的事情很多，怎么管？2、进行发布准备1-574,WHEN：PDCP后、TR4A前WHO：市场代表依据发布策略负责制定主要内容市场分析（市场预测、机会、困难）发布活动计划（发布期间及以后一段时间内的所有活动，这些活动体现公司将怎样、何时与公众和新闻机构就新产品的特性、价值进行交流 ）发布交付件计划（外部客户、公司内部的交付）,2、进行发布准备2-5,73,WHEN：PDCP后、TR4A前2、进行发布准备2-575,制定要点制定一个好的发布计划需要理解营销组合，围绕营销的4P，以及发布如何聚焦于使其成功市场代表的主要使命是确定正确细分市场和营销组合不同的目标市场的发布计划可不同,2、进行发布准备3-5,74,制定要点2、进行发布准备3-576,WHEN：TR6后、ADCP前WHO：市场代表、开发代表、测试工程师、信息开发工程师、技术支援代表、订单履行专员、制造代表、采购代表,2、进行发布准备4-5,75,WHEN：TR6后、ADCP前2、进行发布准备4-577,检查内容产品包发布准备就绪检查表测试发布准备就绪检查表文档发布准备就绪检查表订单履行发布准备就绪检查表量产发布准备就绪检查表采购发布准备就绪检查表营销发布准备就绪检查表客户服务与支持发布准备就绪检查表,2、进行发布准备5-5,76,检查内容2、进行发布准备5-578,WHEN：ADCP后、GA前WHO：市场代表负责拟制发布信提供给公司内部员工、客户和一切有关系的合作者一个非常清晰的、描述即将发布产品的正式文档若仅是对内的发布，可以发布公告形式发布，也可以发布信形式发布,3、正式发布：拟制发布信/发布公告,77,WHEN：ADCP后、GA前3、正式发布：拟制发布信/发布公,发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式发布信主要内容发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特性）产品定位与竞争性产品概述文档、服务、测试与应用、定价信息,3、正式发布：拟制发布信/发布公告,78,发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式,WHEN：GA后WHO：市场代表负责编写主要内容发布计划执行总结市场、技术支援、文档、培训工作总结整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况 ）经验教训总结及改进建议,编写发布总结,79,WHEN：GA后编写发布总结81,新产品上市的“151”,一个资料库各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等五种宣传手段现场会/汇报会公司展厅 样板点/试验局 展览会广告（含网页/ 国内外杂志宣传）一支队伍能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍,80,新产品上市的“151”一个资料库82,产品销售一纸禅,一纸禅用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象产品卖点：说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有差别的。,81,产品销售一纸禅一纸禅83,产品上市效果评估,82,主要因素测量说明媒体的报道向媒体、公众发布产品文章的数量，在,关键内容回顾,产品上市管理的目的新产品上市管理的流程新产品上市流程中各阶段的主要活动产品上市后的效果评估,83,关键内容回顾产品上市管理的目的85,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,6.产品经理的职责与素质模型,84,课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理1.产品管理,本单元学习目标,掌握产品经理的角色转换学习并掌握产品经理常用管理方法掌握产品经理如何管理产品团队中的特殊人物掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标,85,本单元学习目标掌握产品经理的角色转换87,产品经理常用的一些管理方法,时间管理八二原则木桶原理鱼骨图AHP 、5W2H、SMART,86,产品经理常用的一些管理方法时间管理88,产品经理如何有效激励开发人员,描绘产品愿景，赋予团队神圣使命能做到这一点，产品经理就有了一半的成功！善于树立竞争对手，激发成员求胜的欲望产品的成功是人的成功，产品的胜利是人的胜利！规划成员的发展方向，激发成员的进取心团结一批想作事、有创造力的员工！,87,产品经理如何有效激励开发人员描绘产品愿景，赋予团队神圣使命8,产品经理和产品团队的绩效管理,产品经理的绩效指标按照平衡计分卡的方式进行指标的分解确定考核的指标和过程管理的指标产品团队成员的绩效管理按照PBC（WET）的方式进行考核结果与过程并重每个季度实现PDCA的循环,88,产品经理和产品团队的绩效管理产品经理的绩效指标90,绩效管理的PDCA循环,89,绩效管理的PDCA循环制定绩效计划持续的绩效沟通数据收集、观,制定KPI时考虑的因素,I创新新产品的销售额等T速度项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等Q质量产品不良率、数据准确率、平均无故障运行时间(MTBF)等C成本物料成本降低率等S服务客户满意度、发货投诉率等,90,制定KPI时考虑的因素I创新新产品的销售额等92,某公司研发高层的KPI指标,某公司研发高层的KPI指标分析,91,某公司研发高层的KPI指标某公司研发高层的KPI指标分析新产,KPI指标的标准定义（1-2）,目标：定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？信息的来源于哪里？期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标,92,KPI指标的标准定义（1-2）目标：94,KPI指标的标准定义（2-2）,职责列出负责以下工作的人员名单：收集数据分析数据制定措施建议准备及进行汇报例子举一个如何使用/应用该衡量指标的例子格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报,93,KPI指标的标准定义（2-2）职责95,关键内容回顾,产品经理的角色转换产品经理常用管理方法产品经理如何管理产品团队中的特殊人物掌握对产品经理、团队成员的考核方法和指标,94,关键内容回顾产品经理的角色转换96,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,6.产品经理的职责与素质模型,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,95,课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理6.产品经理,本单元学习目标,掌握产品经理应该承担的职责学习产品经理应该具备的能力产品经理的素质模型并分享业界的成功经验,96,本单元学习目标掌握产品经理应该承担的职责98,产品经理的主要工作职责,对产品的成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享,97,产品经理的主要工作职责对产品的成功负责99,成功的产品经理应具备的能力,市场管理的能力（需求管理）产品开发管理的能力产品的上市管理的能力（商业能力）跨部门的团队管理的能力领导力和人格魅力,98,成功的产品经理应具备的能力市场管理的能力（需求管理）100,产品经理素质模型,资料来源：银湖计划,99,产品经理素质模型资料来源：银湖计划101,产品经理的能力模型,了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力,管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力,幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。,领导意识,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,100,产品经理的能力模型了解业界相关的技术管理整个团队富有想像力，,产品经理的任职资格标准,专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级管理任职资格标准任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度,101,产品经理的任职资格标准专业技术的任职资格标准103,任职资格认证的申请,102,任职资格认证的申请104,产品经理的培养途径和职业发展通道,103,产品经理的培养途径和职业发展通道QA高级QAQA高级QA,某公司理想产品经理的衡量标准,1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。4、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：IQ智商EQ情商AQ逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。,104,某公司理想产品经理的衡量标准1、对行业具有敏锐的洞察力，对本,应对挫折，鉴别产品经理的镜子,面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力弱者一蹶不振强者再度奋起不需他人判断，随时审视自己,产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！,105,应对挫折，鉴别产品经理的镜子面对误解、责备、批评、应有的惩罚,关键内容回顾,产品经理的职责产品经理的素质模型产品经理的资格认证产品经理手册,106,关键内容回顾产品经理的职责108,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,6.产品经理的职责与素质模型,107,课程目录3.新产品的开发管理4.新产品的上市管理1.产品管理,本单元学习目标,掌握常用的产品经理的培养方法掌握使用资源池的方法培养产品经理资源池的方式培养产品经理的运作流程业界企业培养产品经理的成功模式案例分享,108,本单元学习目标掌握常用的产品经理的培养方法110,常用的产品经理培养方法,岗位轮换培养全流程的意识，换位思考自我批判善于总结成功的经验和失败的教训导师制团队的学习和培养，定点辅导参加学习参加相应的系统培训课程，与业界产品经理交流,109,常用的产品经理培养方法岗位轮换111,正式的培养方法资源池,什么叫资源池把具有潜力的产品经理组织起来，有计划的进行培养，形成一种梯队建立资源池的目的能够合理、高效的选拔和培养成功的产品经理资源池建立的原则以产品经理的技能模型为基础，兼顾现实情况制度建设和人员选拔同步互动进行培训和培养相结合,110,正式的培养方法资源池 什么叫资源池112,资源池的运作流程,产品经理的筛选,111,资源池的运作流程产品经理的筛选113,资源池的运作机构及职责1-2,人力资源部（其他干部培养的部门）审批产品经理的筛选标准和认证方案，解决资源池运作中需要协调的重大问题负责培训课程的开发协调执行培养计划，负责计划监控，及时协调计划实施过程中出现的问题负责产品经理的筛选，候选人的培养计划的制定与执行，候选人的评估，产品经理的分配和释放，并及时维护与更新引导者技能信息库,112,资源池的运作机构及职责1-2人力资源部（其他干部培养的部门）,资源池的运作机构及职责2-2,各产品线按照产品经理的筛选标准，积极作好产品经理候选人的推荐工作配合实施产品经理培养计划，同时配合实施产品经理释放工作为产品经理提供实际锻炼的机会并作好实战培养,113,资源池的运作机构及职责2-2各产品线115,资源池工作推进的三个步骤,启动阶段发明阶段推行阶段,114,资源池工作推进的三个步骤启动阶段发明阶段推行阶段 1,演示：产品经理职业化培训实施,产品经理套餐培训分多次实施，每次采取封闭培训12天，培训课程共需要50余小时采取分批培训，定期组织的培训方式，以保证每位产品经理都能得到系统化培训候选产品经理可以考虑提前安排培训，新任产品经理则必须经过系统化培训,115,演示：产品经理职业化培训实施产品经理套餐培训分多次实施，每次,关键内容回顾,常用的产品经理的培养方法资源池的方法培养产品经理资源池的运作流程资源池工作推进的三个步骤,116,关键内容回顾常用的产品经理的培养方法118,临别赠言,产品经理翻越山峰的过程艰难，但旅途是愉快的，最终收获成功的团队的幸福感更会让人羡慕！,课程PPT下载邮箱：pm20190419126 密码：pm20190419,117,临别赠言 产品经理翻越山峰的过程艰难，但旅途是愉快的，,感谢聆听,感谢聆听,