XX城建集团成本核算信息化平台建设方案.pptx

XX城建集团成本核算信息化平台建设方案,XX城建集团成本核算信息化平台建设方案,企业简介,平台选型,经验分享,报表展示,工作体会,企业简介 平台选型 经验分享 报表,经验分享,经历了两个阶段 第一阶段：20122014年底，试用阶段，通过了特级资质核查 第二阶段：2015.1 今，深化与实际应用,明确了两条主线 1.单项工程成本核算 2.融合视频APP、BIM等技术的质量、安全、职业健康一体化项目管理,打造了四个板块 办公OA 、人力资源、项目管理、财务管理（独立）,经验分享 经历了两个阶段明确了两条主线打造了四个板块,经验分享,成本管理模块,经验分享成本管理模块,经验分享,经验分享,经验分享,按照企业的管理习惯与术语，我们将功能点归纳成了16个大模块，其中6个模块与成本管理有关。,成本管理相关功能区,经验分享 按照企业的管理习惯与术语，我们将功能点,经验分享,1.体系框架与初始设置,经验分享1.体系框架与初始设置,经验分享,梳理工程成本组成,针对每一科目，我们建立了标准的工作模型，再造了管理流程，并在某一环节提取成本数据进行归集。,经验分享梳理工程成本组成工程成本人工费材料费机械费专业分包现,经验分享,项目注册,承包合同,工程量清单,目标成本,月报产值完工目标成本,供方管理支出合同,人、材、机业务管理及实际成本核算,现场经费,报表,经验分享项目注册承包合同工程量清单目标成本月报产值供方管理人,经验分享,项目注册,父-子项目模型，集团承揽项目作为父项目，分配到分公司的各施工段作为子项目。父项目对外，子项目对内。,经验分享项目注册父-子项目模型，集团承揽项目作为父项目，分配,经验分享,核算纬度,WBS结构分解，核算至分部分项CBS费用分解，共4层，核算至单一材料。核算期以月为周期,经验分享核算纬度WBS结构分解，核算至分部分项,经验分享,核算纬度,WBS结构分解，核算至分部分项CBS费用分解，共4层，核算至单一材料。核算期以月为周期,经验分享核算纬度WBS结构分解，核算至分部分项CBS,经验分享,2.收入管理合同、计量、结算、收款、BOQ工程量清单、产值,经验分享2.收入管理合同、计量、结算、收款、BOQ工程量,经验分享,承包合同录入,经验分享承包合同录入,经验分享,工程计量、结算与收款（我们采用的填报式）,合同计量与收款为对外业务，在父项目承包合同上填报，并输出相关查询报表。,经验分享工程计量、结算与收款（我们采用的填报式）合同计量与收,经验分享,工程计量、结算与收款（我们采用的填报式）,合同计量与收款为对外业务，在父项目承包合同上填报，并输出相关查询报表。,经验分享工程计量、结算与收款（我们采用的填报式）合同计量与收,经验分享,BOQ工程量清单,工程中标后，将工程量清单通过EXECL导入，简单、便捷：,经验分享BOQ工程量清单工程中标后，将工程量清单通过EXEC,经验分享,月报产值,每月项目部填报实际完成的工程量，生成月报产值。,经验分享月报产值每月项目部填报实际完成的工程量，生成月报产值,经验分享,3.目标成本管理,经验分享3.目标成本管理,经验分享,目标成本分解,BOQ导入后，分公司科室将中标工程量清单的每一清单子目计算目标成本，分析资源消耗。,经验分享目标成本分解BOQ导入后，分公司科室将中标工程量清单,经验分享,目标成本分解,1.考核项目部成本控制效果； 2.分析应耗资源数量。,经验分享目标成本分解1.考核项目部成本控制效果； 2.分析应,经验分享,4.实际成本与业务管理（人、材、机、现场经费）,将管理工作流程看做一个高速公路网，以资金支付为抓手，选择支付前的某一环节作为“收费口”，进行实际成本提取。,经验分享4.实际成本与业务管理（人、材、机、现场经费）,经验分享,劳务分包管理管理流程,成本采集点,经验分享劳务分包管理管理流程成本采集点,经验分享,合格供方管理初始申报,供方采用准入制与年检制，由集团批准。未在合格供方库及未年检或年检不合格的供方，工程分包、材料采购、机械租赁合同将无法签订，从而实现了集团对供方的源头控制。,经验分享合格供方管理初始申报供方采用准入制与年检制，由集,经验分享,合格供方管理供方评价,每个月评价一次，项目部五个岗位必评，其他所有人员可以评定。5分制，分等级。必评人员不评价无法正确打印分包结算。,经验分享合格供方管理供方评价每个月评价一次，项目部五个岗,经验分享,合格供方管理供方评价,每个月评价一次，项目部五个岗位必评，其他所有人员可以评定。5分制，分等级。必评人员不评价无法正确打印分包结算。,经验分享合格供方管理供方评价每个月评价一次，项目部五个岗,经验分享,合格供方管理供方评价,每个月评价一次，项目部五个岗位必评，其他所有人员可以评定。5分制，分等级。必评人员不评价无法正确打印分包结算。,经验分享合格供方管理供方评价每个月评价一次，项目部五个岗,经验分享,劳务分包管理指导价,目前利用资源库实现指导价功能。,经验分享劳务分包管理指导价目前利用资源库实现指导价功能。,经验分享,劳务分包管理分包合同、分包结算,经验分享劳务分包管理分包合同、分包结算,经验分享,劳务分包管理分包合同、分包结算,经验分享劳务分包管理分包合同、分包结算,经验分享,材料管理核算模型,改以往的“以领代耗”为“以盘定耗”，建立核算模型。本期报耗=期初盘存+本期入库-本期出库-期末盘存。本期报耗金额进行成本归集，形成本期材料费。,经验分享材料管理核算模型改以往的“以领代耗”为“以盘定耗,经验分享,材料管理管理流程,成本采集点,经验分享材料管理管理流程成本采集点,经验分享,材料管理业务模块,经验分享材料管理业务模块,经验分享,材料管理业务模块,经验分享材料管理业务模块,经验分享,材料管理业务模块,经验分享材料管理业务模块,经验分享,材料管理业务模块,经验分享材料管理业务模块,经验分享,材料管理业务模块,经验分享材料管理业务模块,经验分享,机械管理,租赁机械类似于分包管理，签署合同后根据完成工程量每月进行结算，计入成本。自有机械按照内部租赁价及使用时间计入项目成本。以上费用月末归集，形成当期机械费。,成本采集点,经验分享机械管理租赁机械类似于分包管理，签署合同后根据完成工,经验分享,其他直接费（职工工资、办公用品、发票报销）,其他直接费包括项目管理人员薪酬、项目部管理用临时设施搭建费、工程检验试验费、工程审计费、工程施工手续费、项目部房租水电网络费、项目部业务招待费、项目其他经费、营业外支出、安全环保经费。信息平台中分为职工工资、办公用品和发票报销三个模块。,经验分享其他直接费（职工工资、办公用品、发票报销）其他直接费,经验分享,其他直接费工资管理模块,在人力资源板块录入，生成工资报表，审批后推送到财务部门用以工资发放。同时系统按照职工所在项目部自动生成成本归集数据，形成当期其他直接费成本。,人力资源部门录入,财务发放,领导审批核准,成本归集,成本采集点,经验分享其他直接费工资管理模块在人力资源板块录入，生成工,经验分享,其他直接费发票报销模块,由报销人录入系统平台，线上审批打印“零星票据粘贴单”，粘贴发票后报财务部门，财务部门与线上数据核对无误后核准，自动按设定的WBS、CBS进行成本归集，形成当期其他直接费。,经验分享其他直接费发票报销模块由报销人录入系统平台，线上,经验分享,其他直接费办公用品,办公用品分为固定资产、低值易耗品、办公耗材。固定资产按照折旧计提成本，低值易耗品按照五五摊销计取成本，耗材以领代耗计入成本。该模块涵盖了采购申请、验收入库、发放、调拨、盘点、报耗、处置等多个功能点。期末根据报耗金额归集成本，形成其他直接费。,至此，所有成本要素作为业务模块的“副产品”，由平台生成待归集数据（系统可以设置为自动归集），确保了一致性。,成本采集点,经验分享其他直接费办公用品办公用品分为固定资产、低值易耗,经验分享,5.成本归集与成本分析,经验分享5.成本归集与成本分析,经验分享,成本归集,每个核算期末，由成本核算科修订错选的WBS、CBS、核算期等信息，集中进行成本归集。,经验分享成本归集每个核算期末，由成本核算科修订错选的WBS、,经验分享,三算对比,月报产值（收入）目标成本实际成本 经济指标：工程利润=不含税产值收入-实际成本成本降低额=完工目标成本-实际成本主要材料超耗率=（实耗数量-完工目标应耗数量）/完工目标应耗数量,经验分享三算对比月报产值（收入）,企业简介,平台选型,经验分享,报表展示,工作体会,企业简介 平台选型 经验分享 报表,报表展示,报表展示,报表展示,产值月报纵向对比,报表展示产值月报纵向对比,报表展示,产值月报横向对比,报表展示产值月报横向对比,报表展示,报统计局报表,报表展示报统计局报表,报表展示,工程计量与收款,报表展示工程计量与收款,报表展示,人工费统计,报表展示人工费统计,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,报表展示,集团级利润（两算）核算表,报表展示集团级利润（两算）核算表,报表展示,分公司级利润（两算）核算表,报表展示分公司级利润（两算）核算表,报表展示,项目级利润（两算）核算表（WBS、核算期维度）,报表展示项目级利润（两算）核算表（WBS、核算期维度）,报表展示,项目实际成本表（WBS、CBS、核算期维度）,报表展示项目实际成本表,报表展示,材料消耗分析（试用）,报表展示材料消耗分析（试用）,报表展示,目前已开发报表计300余个，基本能够满足各层面的查询需要。,报表展示目前已开发报表计300余个，基本能够满足各层面的查询,企业简介,平台选型,经验分享,报表展示,工作体会,企业简介 平台选型 经验分享 报表,高层领导重视是信息化得以成功实施的先决条件。领导不重视，注定要失败。业务人员参与是顺利落地的关键。由业务人员负责确定功能定位，设计管理模型，编制工作流程、编制表格样表、进行应用测试等，信息化服从业务需求。成本管理不要急于求成，要找准切入点。做好规划，分步实施。必须先理顺管理。可先实际成本，再目标成本，最终实现成本计划、控制、核算、分析、考核全过程管理。成本核算要和日常业务充分结合。信息化实施后，核算由平台自动完成，是日常业务的副产品。,建议,高层领导重视是信息化得以成功实施的先决条件。领导不重视，注定,Thank you！,部门&您的姓名,Thank you！部门&您的姓名,