XXXX房地产开发有限公司第一阶段战略明晰和诊断报告课件.ppt

XXXX房地产开发有限公司第一阶段战略明晰和诊断报告,2022年11月4日,XXXX房地产开发有限公司第一阶段战略明晰和诊断报告202,1、 本报告旨在提高XXXX的经营管理水平，不针对任何部门和个人。2、 本报告系阶段一战略明晰和管理诊断报告，所有结论非最终结论。3、诊断的基础建立在XXXX内部数据真实有效的基础上，对于XXXX内部提供的数据的准确性，新华信项目组不承担责任。,说明,1、 本报告旨在提高XXXX的经营管理水平，不针对任何部门和,目录,一、项目第一阶段进展回顾二、XXXX的历史和业绩回顾三、XXXX的战略目标明晰四、XXXX主要管理问题诊断五、下一阶段工作思路和计划,目录一、项目第一阶段进展回顾,管理体系完善,组织架构调整,战略明晰及管理诊断,核心制度和流程,薪酬考核完善,在XXXX公司通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行,项目访谈，包括：高层与关键人员访谈、问卷调查财务经营及赢利状况和优劣势分析企业内部管理诊断分析组织设置、组织效率、流程情况、绩效考核和薪酬管理等方面的诊断总体战略定位及战略目标明晰,对XXXX员工进行问卷调查；参与公司内部例会；扩大访谈的广度与深度，分别于XXXX公司高层、中层、部分基层员工和各外协单位的访谈；利用以上方式的同时辅以大量内部资料的阅读整理，完成对XXXX进行内部运营和管理的诊断；完成XXXX战略梳理工作，形成XXXX战略梳理和管理诊断报告,计划中的工作,实际完成工作,超额完成任务,未完成工作,无,访谈工作历时三周，访谈范围扩大，深度加大，增加了对外协单位的访谈,管理体系完善组织架构调整战略明晰核心制度和流程薪酬考核完善在,我们通过前期详细的资料收集，发放调查问卷以及反复的内部访谈等多种手段对XXXX的现状形成初步判断,座谈会,访谈,调查问卷,参与XXXX半年度工作总结会以及分小组内部讨论会,对XXXX及两个项目组的中高层管理人员、基层员工以及各外协单位管理人员分别访谈，了解公司目前存在的问题,针对公司战略、组织、人力资源、项目管理等方面进行全面问卷调查，并对问卷进行统计分析,资料收集,从内部重点收集公司的合同、财务报告、各项规章制度等文件,我们通过前期详细的资料收集，发放调查问卷以及反复的内部访谈等,项目组共向各层管理人员和员工下发全面诊断咨询调查问卷28份，回收率92.9%，有效率89.3%，据此进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表性,有效问卷构成（共25份）,项目组共向各层管理人员和员工下发全面诊断咨询调查问卷28份，,调查问卷分七类内容：个人信息、战略规划、综合管理评价、组织架构、项目管理、企业文化、人力资源管理,调查问卷分七类内容：个人信息、战略规划、综合管理评价、组织架,在第一阶段，新华信项目组对XXXX公司各层人员进行深入访谈，访谈和座谈量达55人次，对公司现状有了较为全面的了解,在第一阶段，新华信项目组对XXXX公司各层人员进行深入访谈，,诊断过程中，新华信项目组收集和查阅了大量内部文件和外部资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,诊断过程中，新华信项目组收集和查阅了大量内部文件和外部资料，,目录,一、项目第一阶段进展回顾二、XXXX的历史和业绩回顾三、XXXX的战略目标明晰四、XXXX主要管理问题诊断五、下一阶段工作思路和计划,目录一、项目第一阶段进展回顾,这三种价值链组合分别有各自的特点,房产开发型组合特点,增值来源于优质物业的长期投资增值，总体较为稳定，前期投入较大，后期可形成较为稳定的现金流流入，销售额度低；降低了开发企业的持续发展风险，不会因为缺乏土地而使开发业务中断；对组织资源和管理团队的要求低；核心能力需求：强大的融资能力，物业管理能力，资产运作能力；持有物业的数量、结构需要根据企业的发展战略、投资战略保持一个合理的比例；投资分析和投资决策是价值链上最重要的环节,开发持有型组合特点,项目投资型投资于房地产项目，派出有限的管理人员，组织资源占用少，着眼于获取金融投资收益的模式；长期持有投资型通过资本运作购买优质物业长期持有经营，注重长期经营获取收益；共同特点是从资本角度涉足于房地产开发，通过开发外包与经营管理外包实现增值。注重资产增值与现金回收；既有短期参与开发销售回收投资，也有长期租金收入，总体盈利丰厚；资金需求较高，流动性要求强；资产管理能力，投资分析能力,金融投资型组合特点,增值幅度基本上是两端高，中间项目施工阶段低；增值量最大的环节是获取土地、销售组织；各个环节的增值幅度是不断变化的，土地获取的增值幅度因为透明交易而不断降低，规划设计和项目管理的增值不断提升；对组织资源的依赖重于其它盈利模式，需要投入相对多的人力资源，需要与该价值链相适应的管控模式,根据该价值链组合的特点，将资源配置在价值链的价值创造量最大的环节，其余环节均可通过社会化获取,该价值链组合的特点不适宜于追求销售额高速增长的企业发展战略,该种模式可以适用于高速度增长的战略，节省组织资源而又能产生的较大的销售额,这三种价值链组合分别有各自的特点房产开发型组合特点增值来源于,结合XXXX发展目标要求，房产开发型和金融投资型是应重点考虑的价值链组合，而开发持有型的盈利特点决定了XXXX在短时期内将不会大量采用,根据模式特点，XXXX不会在近期大量采用持有型开发模式,增值来源于优质物业的长期投资增值，总体较为稳定，前期投入较大，后期可形成较为稳定的现金流流入，销售额度低；降低了开发企业的持续发展风险，不会因为缺乏土地而使开发业务中断；对组织资源和管理团队的要求低；核心能力需求：强大的融资能力，物业管理能力，资产运作能力；持有物业的数量、结构需要根据企业的发展战略、投资战略保持一个合理的比例；投资分析和投资决策是价值链上最重要的环节,模式特点,集团要求房地产板块实现快速增长集团资金供应相对紧张房地产作为四大主业板块之一，综合抗风险能力强集团资源适宜开发模式,XXXX发展目标要求,结合XXXX发展目标要求，房产开发型和金融投资型是应重点考虑,房地产开发价值链中各环节在成本、价值贡献和市场风险等方面表现出不同的特点，为开发商内部管理提供了依据,注：以房地产住宅销售物业为例各环节增值分析,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,开发价值链,房地产开发价值链中各环节在成本、价值贡献和市场风险等方面表现,房地产开发价值链中各环节需要相应的能力和资源以支持开发项目的顺利实施,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,开发价值链,房地产开发价值链中各环节需要相应的能力和资源以支持开发项目的,房地产金融投资过程中各环节需要的能力和资源与开发过程有所不同,投资分析阶段,投资确定阶段,投资管理阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资分析阶段,投资确定阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资分析阶段,投资确定阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,金融投资过程,房地产金融投资过程中各环节需要的能力和资源与开发过程有所不同,借助开发和投资双轮驱动模式，在避免开发风险和投资风险的基础之上可使公司获得快速发展,增值幅度基本上是两端高，中间项目施工阶段低增值量最大的环节是获取土地、销售组织各个环节的增值幅度是不断变化的，土地获取的增值幅度因为透明交易而不断降低，规划设计和项目管理的增值不断提升对组织资源的依赖重于其它盈利模式，需要投入相对多的人力资源，需要与该价值链相适应的管控模式能够培养对行业具体业务的操作和控制能力，避免开发过程中的经营风险限于实际开发周期和组织及人力的投入，增长速度缓慢,房地产开发的特点,项目投资型投资于房地产项目，派出有限的管理人员，组织资源占用少，着眼于获取金融投资收益的模式特点是从资本角度涉足于房地产开发，通过开发外包与经营管理外包实现增值。注重资产增值与现金回收资金需求较高，流动性要求强；资产管理能力和投资分析能力相对要求加高需要建立在对行业深入分析和研究的基础上，具体操作人员的能力素质和行业操作经验要求较高能够培养金融投资能力，避免对项目的投资风险借助充足的资金支持可使公司业绩快速增长,房地产投资的特点,借助开发和投资双轮驱动模式，在避免开发风险和投资风险的基础之,在开发和投资两种模式共存的情况下，公司能力和资源的要求将会提高,产业经营,资本运作,在开发和投资两种模式共存的情况下，公司能力和资源的要求将会提,目录,一、项目第一阶段进展回顾二、XXXX的历史和业绩回顾三、XXXX的战略目标明晰四、XXXX主要管理问题诊断五、下一阶段工作思路和计划,业务模式定位,产品定位,区域定位,组织结构初步思路,目录一、项目第一阶段进展回顾业务模式定位产品定位区域定位组织,从产品结构来看，企业目标市场由产品市场吸引力和企业目标共同确定，首先，根据新华信房地产产品市场吸引力模型对产品市场吸引力进行分析,市场吸引力,市场规模,市场成长性,盈利性,市场竞争程度,销售额,销售额增长率,盈利能力,平均售价的复合增长率,一级指标,二级指标,指标说明,销售额是市场规模最直接的表现，是市场中供求关系均衡的结果，销售额越高，市场规模也就越大,销售额增长率反映了产品过去销售增长速度的情况，增长速度越高，表明产品需求越旺盛，产品未来的成长性也就越强,房地产产品的盈利能力目前并没有统一标准可供直接判断，因此我们在评价盈利能力时会根据行业平均水平的经验值做一些定性的分析和判断。,复合增长率越高，表明需求越旺盛，企业的盈利能力越强，市场竞争程度越弱；相反，复合增长率越低，市场竞争程度越高。,从产品结构来看，企业目标市场由产品市场吸引力和企业目标共同确,从房地产产品市场规模和市场成长性来看，住宅和商业营业用房销售额占总销售额比例最大，增长速度最快，未来具有较好的发展空间,从历年销售额数据的比较可以看出，住宅销售额占商品房总销售额的比例基本都在80以上，是三种产品中市场规模最大的一种；从销售额增长速度来看，一直都保持在20以上的水平，未来发展前景广阔,住宅,从统计数据中可以看出，商业的销售额占商品房销售额的比例维持在1013之间，基本是办公楼市场规模的34倍；从销售额增长速度来看，平均增长幅度达到30以上，是增长速度最快的一种产品,商业营业用房,写字楼占商品房销售额的比例程逐年下降的趋势，是三种产品中市场规模最小的一种；从销售额增长速度来看，近几年处于大幅波动的状态，与住宅和商业相比，其增速远远低于后两者，未来发展空间有限,办公楼,数据来源：中国统计年鉴2004,从房地产产品市场规模和市场成长性来看，住宅和商业营业用房销售,从房地产产品赢利性和市场竞争程度来看，商业营业用房和办公楼盈利能力略高于住宅；住宅和商业营业用房平均售价的复合增长率最高，市场竞争程度最弱,各种产品平均销售价格复合增长率比较,数据来源：中国统计年鉴2004,从房地产产品赢利性和市场竞争程度来看，商业营业用房和办公楼盈,从住宅细分产品市场规模和市场成长性来看，中高档住宅销售额占总销售额比例最大，销售额增长速度最快,高中低三种产品销售额所占比例,高中低档住宅销售额增长速度比较,低档商品房和经济适用房所占市场份额最小，近几年增长速度明显低于中、高档住宅，且基本逐年递减，未来发展空间有限,低档商品房和经济适用房,中档住宅所占市场份额最大，销售增长率近几年一直处于比较高和稳定的状态，2003年增长幅度达到37，是三种产品中增长速度最快的，显示了未来良好的发展前景；,中档住宅,高档住宅市场份额不高，但一直处于较高增长速度，但近一二年政府对别墅和高档公寓用地及开发趋于谨慎，采取了一系列措施控制高价位住宅的过度开发，速度有所放缓；,别墅和高档公寓,数据来源：中国统计年鉴2004,从住宅细分产品市场规模和市场成长性来看，中高档住宅销售额占总,从住宅细分产品赢利性和市场竞争程度来看，高档和中档住宅盈利能力较好；高档住宅市场竞争程度最强，中、低档住宅市场竞争程度较弱,住宅各细分产品平均销售价格复合增长率比较,数据来源：中国统计年鉴2004,从住宅细分产品赢利性和市场竞争程度来看，高档和中档住宅盈利能,根据前面分析的结果和XXXX战略目标要求，我们制定了市场吸引力评分标准，对每种产品进行打分,市场吸引力评分标准,说明：在指标权重的选择上，考虑到XXXX的战略目标是要在5年内实现150亿元的销售收入，主要目标是要追求市场份额和销售规模的快速增长，即在可接受的盈利水平前提下追求规模快速增长，因此，产品市场规模和市场成长性相对来说更加重要，指标权重设置的相对较高，赢利性和市场竞争程度权重较低。,根据前面分析的结果和XXXX战略目标要求，我们制定了市场吸引,并对房地产产品以及住宅细分产品市场吸引力进行比较,各种产品市场吸引力程度比较,评分：1=较大的劣势 2=较小的劣势 3=较小的优势 4=较大的优势,并对房地产产品以及住宅细分产品市场吸引力进行比较评价指标权重,根据XXXX的发展目标，产品市场规模大、成长性好和资金回流快是产品选择必须满足的两个条件,房地产板块实现快速增长，销售额在2010年达到150亿,根据国资委要求，保证一定利润水平，实现国有资产保值增值的目的,提高集团资金使用效率，达到合理资源配置,XXXX的发展目标,产品市场规模大、成长性好,资金回流快，具有较高的资产周转率,根据XXXX的发展目标，产品市场规模大、成长性好和资金回流快,从产品市场吸引力模型来看，住宅产品的市场规模最大、市场成长性最高，是XXXX短期内重点选择的产品；商业和写字楼具有较高的赢利性，当XXXX具备相应实力时可适当选择进入,产品市场吸引力程度比较,XXXX的产品定位,短期内,选择市场规模和市场成长性最好的住宅产品作为主要产品，迅速获得较大市场规模和销售收入,长期,一旦有合适时机进入商业和写字楼市场，可选择在进行大盘开发时作为住宅的配套产品进行开发，提升住宅产品的价格,从产品市场吸引力模型来看，住宅产品的市场规模最大、市场成长性,同时为了提高资产周转率，XXXX必须增加营销策划能力，提高销售速度，因此，必须提升房地产开发价值链上可以增加销售速度环节的市场定位、产品策划、规划设计和销售组织的核心能力,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,项目施工阶段,招标,投标,施工,组织,进度,质量,销售服务阶段,品牌,传播,销售,组织,物业,管理,成本,增加营销策划能力，利于提高销售速度,提高资产周转率,同时为了提高资产周转率，XXXX必须增加营销策划能力，提高销,目录,一、项目第一阶段进展回顾二、XXXX的历史和业绩回顾三、XXXX的战略目标明晰四、XXXX主要管理问题诊断五、下一阶段工作思路和计划,业务模式定位,产品定位,区域定位,组织结构初步思路,目录一、项目第一阶段进展回顾业务模式定位产品定位区域定位组织,从区域发展来看，不同经济区位的城市其市场结构会呈现不同的性质,高收入阶层,中等收入阶层,贫 困 阶 层,市场类型,市场特征,成长性,发育型市场,成长型市场,稳定型市场,贫困阶层和中等收入阶层较多，高收入阶层很少,中等收入阶层众多，高收入阶层和贫困阶层都较少,市场发达，中等收入阶层和富裕阶层人数众多,较好,好,好,梨形,哑铃形,三角形,梯形,分裂型市场,社会两极分化，高收入阶层和贫困阶层很多，中等收入阶级匮乏,差,从区域发展来看，不同经济区位的城市其市场结构会呈现不同的性质,同时城市产业结构和经济状况也对市场需求的基础状况和未来成长性有巨大影响,核心区城市,辐射区城市,边缘区城市,市场高度发达，大量人口的进入和居民收入的提高使得市场购买力很强，但市场竞争也很激烈,市场比较发达，居民购买力也较强，但存在结构化缺陷，部分市场尚待开发和培养,市场停滞或趋于萎缩，且往往存在结构化问题,核心区和辐射区城市良好的产业基础和不断增长的居民总量决定了其中高端消费市场具有很好的成长性，在房地产开放过程中往往要采用持续滚动开发的模式。,边缘区城市由于受核心城市的巨大影响，人才、物资和企业等各项资源外流，中高端市场的成长性很差。由于房地产市场规模相对较小，抢先进入，垄断高端市场是比较合适的选择。,同时城市产业结构和经济状况也对市场需求的基础状况和未来成长性,接下来，利用新华信城市定位评价指标体系对城市吸引力水平进行分析，以确定XXXX的城市定位,城市定位评价指标,城市竞争力,市场规模,市场潜力,市场风险,城市竞争力,商品房销售额,房价收入比,一级指标,二级指标,人均GDP,人均住宅使用面积,商品房均价,人均可支配收入,接下来，利用新华信城市定位评价指标体系对城市吸引力水平进行分,城市区域分析指标说明,城市区域分析指标说明一级指标二级指标权重评分标准城市定位选择,根据新华信城市区域定位打分结果，城市综合评价排序结果和城市市场潜力排序结果如下表所示,区域定位评价排序结果,区域市场潜力评价排序结果,数据来源：各城市2004年统计年鉴,根据新华信城市区域定位打分结果，城市综合评价排序结果和城市市,区域评价分析如下所示：,综合排序前十五名：依次为：广州、深圳、上海、北京、杭州、宁波、苏州、厦门、天津、大连、南京、成都、无锡、武汉、重庆、温州、佛山。其中武汉、重庆、温州、佛山并列位于第14名。 区域分布： 市场潜力排名：温州、成都、福州、济南、广州、上海、长沙、哈尔滨、北京、杭州、厦门、沈阳、烟台、西安、深圳。 综合排名和市场潜力排名交集：广州、深圳、上海、北京、厦门、成都、杭州、温州建议重点考虑：广州、深圳、北京、厦门、成都；其中，上海、杭州目前风险较大，建议谨慎进入；温州有很大的特殊性，不建议考虑。,区域评价分析如下所示： 综合排序前十五名：长江三角洲（7）珠,根据区域分析评价结果，广州、深圳、北京、厦门、天津、成都、宁波、苏州、无锡、武汉和重庆等城市市场吸引力最高,鉴于评价排序结果，同时综合考虑XXXX战略目标和各城市不同时期所面临的不同风险，我们建议：最多选取15个、适宜选择10个以内的城市选择进入，其市场吸引力排序如下：广州、深圳、上海、北京、杭州、宁波、苏州、厦门、天津、大连、南京、成都、无锡、武汉、重庆；,鉴于各城市房地产发展潜力和面临的风险，我们建议：从短期内实现销售目标看，建议选择进入广州、深圳、北京、厦门、天津；从市场的长期潜力看，建议可选择进入成都、宁波、苏州、无锡、武汉、重庆这些城市；目前上海、大连、南京、杭州房价较高，未来可能会有价格回落的风险，建议谨慎进入。,根据区域分析评价结果，广州、深圳、北京、厦门、天津、成都、宁,同时，XXXX在跨区域发展时，需考虑借助集团分布在各地的全资和控股子公司的资源和能力,全资设计院十二所,全资建设公司十二家,控股子公司十余家,同时，XXXX在跨区域发展时，需考虑借助集团分布在各地的全资,通过综合比较和筛选，除北京外XXXX跨区发展时可重点考虑成都、天津、南京、武汉、重庆和沈阳六个城市,区域定位评价排序结果,区域市场潜力评价排序结果,通过综合比较和筛选，除北京外XXXX跨区发展时可重点考虑成都,目录,一、项目第一阶段进展回顾二、XXXX的历史和业绩回顾三、XXXX的战略目标明晰四、XXXX主要管理问题诊断五、下一阶段工作思路和计划,业务模式定位,产品定位,区域定位,组织结构初步思路,目录一、项目第一阶段进展回顾业务模式定位产品定位区域定位组织,整体利益最大化；可持续发展；群体优势（112）；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。,核心目标：整体持续价值最大化,系统目标,XXXX在跨区发展的过程中，客观上形成了房地产集团管理体系，是否解决集团管理将对战略的顺利实施起到至关重要的作用,集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力,整体利益最大化；核心目标：整体持续价值最大化系统目标XXXX,集团管理模式主要管理对象和适用的原则,下属公司治理结构不同业务环节的管理方式企业发展所需资源能力的共享集团管理平台的共享集团组织结构的设置,集团公司管理模式的主要研究对象,授权与监控结合集权与协调结合业务追求发展，管理追求统一资源投入与业务风险的结合,集团公司管理适用的原则,集团管理模式主要管理对象和适用的原则下属公司治理结构集团公司,公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司控制关系,治理结构,定义,实质,公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。,公司治理,定义,实质,公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标和方向。公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现公司目标并最终实现其自身目标的过程。,股东会,选任,负责,负责,监督,董事会,监事会,经理层,负责,选任,监督,选任,公司治理结构的“三会一层”关系,公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡和母子公,国内上市公司的法人治理结构示意,股 东 大 会,工作管理委员会,公司经营管理体制活动,董事会、董事长,监事会,总经理,其他委员会,技术委员会,经营管理委员会,战略发展委员会,董秘办,权力机构,经营决策机构,监督机构,领导关系,监督关系,国内上市公司的法人治理结构示意股 东,根据公司法的规定，集团公司产权结构决定法人治理结构，法人治理结构决定集团公司的内部组织结构和管控模式,产权结构,法人治理结构,组织结构和管控模式,集团母公司,一级子公司,二级子公司,三级子公司,根据公司法的规定，集团公司产权结构决定法人治理结构，法人,XXXX和南京公司的股权设置对XXXX发挥统管集团内房地产板块的职能形成障碍,XXXX华天,22冶,XXXX京城,XXXX集团,20冶,XXXX建筑总院,XXXX,17冶,合坤,公司高管,XXXX南京公司,50,20.8,12.5,12.5,2.1,公司高管,2.1,44,30,10,6,10,全资,全资,参股,全资,控股,控股,全资,控股,控股,XXXX在行政上属于集团，按集团子公司进行管理XXXX南京公司由XXXX实施管理,XXXX和南京公司的股权设置对XXXX发挥统管集团内房地产板,XXXX目前的组织结构是一个区域房地产公司的设置,项目开发及管理层,项目实施层,XXXX目前的组织结构是一个区域房地产公司的设置项目开发及管,XXXX目前的组织结构过于精简，人员工作量饱和，导致部分工作不到位，同时缺失对工程的考核和公司经营分析职能,总经理,综合部,计划财务部,工程部,销售策划部,前期企划部,预算组,拆迁管理部,4人,4人,4人,4人,3人,3人,1人,承担人力资源管理、办公室、信息管理和经营管理资职能,承担财务管理和公司计划统计职能,承担方案优化、设备采购、工程技术支持职能,承担工程预决算、采购限价和成本控制职能,承担项目销售方案和现场销售管理职能,承担土地获取、项目策划职能,承担项目前期拆迁职能,XXXX目前的组织结构过于精简，人员工作量饱和，导致部分工作,在公司组织结构上，超过一半的人认为公司现有组织结构不合理和很不合理,问题：您认为XXXX现有的组织架构和部门设置是否合理？,A）非常合理,B）合理,C）一般,D）不合理,E）很不合理,在公司组织结构上，超过一半的人认为公司现有组织结构不合理和很,对于组织结构的问题大家认为主要是由于部门设置不合理、职责不明确和部门协作流程不畅造成的,问题：您认为公司组织结构存在的主要问题是什么？,A）母子公司管理模式和集分权关系不明确,B）部门设置不合理，分工不明确,E）部门间相互扯皮现象严重,F）部门协作流程和职责不明确,H）岗位职责不明确,C）部门职责不清,D）部门责权利不匹配,G）岗位设置不合理,I）管理幅度过宽,J）其他,对于组织结构的问题大家认为主要是由于部门设置不合理、职责不明,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（一）,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,决策拿地阶段,市场,研究,投资,决策,土地,获取,规划设计阶段,市场,定位,产品,策划,规划,设计,集团相关职能,区域公司相关职能,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能力（二）,集团相关职能,区域公司相关职能,依据房地产开发价值链组织需要成立相应的职能部门以承载所需的能,依据房地产金融投资过程组织需要成立相应的部门以承载所需的能力,投资分析阶段,投资确定阶段,投资管理阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资分析阶段,投资确定阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,投资分析阶段,投资确定阶段,项目研究,投资分析,投资洽商,签订契约,开发监控,投资回收,金融投资过程,战略规划部投资管理部,招标部技术管理部经营管理部,依据房地产金融投资过程组织需要成立相应的部门以承载所需的能力,考虑集团三层结构，在规模允许的情况下XXXX可设置的组织部门形式,战略规划职能,投资管理职能,经营管理职能,招标职能,技术管理职能,人力资源职能,财务职能,企业文化职能,信息管理职能,项目开发职能,营销策划职能,技术管理职能,工程预算职能,工程管理职能,采购职能,销售职能,客户服务职能,项目部（公司）,项目部（公司）,项目部（公司）,集团职能设置,区域公司职能设置,项目部（公司）,审计职能,信息管理职能,人力资源职能,财务职能,总经理办公室,经营管理职能,考虑集团三层结构，在规模允许的情况下XXXX可设置的组织部门,各职能主要职责概述（1）,招标职能,集团内大宗材料和设备的统一招标对控股公司工程、服务及材料设备招标结果的审查建立招标信息库,集团技术管理职能,提供工程技术支持对控股公司设计优化的结果进行审查对集团技术人员的管理,各职能主要职责概述（1）战略规划职能产业信息收集分析投资管理,各职能主要职责概述（2）,区域公司技术管理职能,项目方案策划的技术支持方案设计的优化公司技术人员的管理,各职能主要职责概述（2）集团信息管理职能集团信息管理系统的建,各职能主要职责概述（3）,各职能主要职责概述（3）销售职能项目销售方案制定客户服务职能,目录,一、项目第一阶段进展回顾二、XXXX的历史和业绩回顾三、XXXX的战略目标明晰四、XXXX主要管理问题诊断管理诊断七大问题综述价值链管理诊断五、下一阶段工作思路和计划,目录一、项目第一阶段进展回顾,XXXX公司管理总体上存在七大问题,XXXX公司管理总体上存在七大问题2未从施工单位的理念转变为,目录,一、项目第一阶段进展回顾二、XXXX的历史回顾三、XXXX的战略目标明晰四、XXXX主要管理问题诊断管理诊断七大问题综述价值链管理诊断五、下一阶段工作思路和计划,决策拿地环节诊断,策划和设计环节诊断,采购和合同环节诊断,工程管理诊断,预算管理诊断,销售管理诊断,物业管理诊断,财务管理诊断,人力资源管理诊断,企业文化诊断,制度和流程诊断,目录一、项目第一阶段进展回顾决策拿地环节诊断策划和设计环节诊,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响,价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小,无论项目的定位是高端还是中低端，成本控制决定了其利润空间的大小,房地产价值链价值法则：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,主价值链,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的,房地产开发业务价值链中，各环节对整体业务的贡献不尽相同。为了达到各环节的最佳效果，所需要的能力与资源也不尽相同。XXXX需要在仔细分析的基础上，为各环节配备相应的能力资源并对关键点加以控制,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,决策拿地阶段,规划设计阶段,项目施工阶段,销售服务阶段,房地产开发业务价值链中，各环节对整体业务的贡献不尽相同。为了,通过问卷以及访谈，新华信了解到XXXX目前业务管理方面的问题主要是采购管理、项目策划、预决算、招标管理、合同管理等方面,采购管理,项目定位与策划管理,项目预决算管理,人员能力培养,合同管理,招标管理,制度流程优化,Q36：您认为公司当前在业务管理方面下列哪些内容最应该得到加强？,通过问卷以及访谈，新华信了解到XXXX目前业务管理方面的问题,由于没有明确的经营模式、产品结构、区域发展战略，XXXX地产的土地（项目）获取缺乏计划性与连续性，土地及项目的获取属于随机发生型，各种类型物业并存，不利于企业未来快速发展,土地/项目信息的获取更多的是依靠高层的政府关系，土地/项目获取随机，不具有连续性。没有建立完善的土地获取组织结构以及管理机制，现有的岗位难以保证土地线索的长期跟踪,XXXX决策拿地环节存在三大主要问题,决策拿地环节需要大量其他部门的协作，目前各部门之间的协作未以制度流程以及部门职责的形式明确下来，部门之间的协作不畅，只能由高管亲力亲为,1对业务发展的战略性思考不足，拿地环节缺乏战略支持与方向指引,XXXX在进入北京市场的过程中由于缺乏明晰的发展战略，形成了多品种共举的历史轨迹,2001年,2003年,2005年,资料来源：访谈整理,金鱼池二期,景泰项目,西西四号地项目,中关村项目,2005年,项目转让,酒店酒店式公寓,项目转让,住宅,项目转让,综合公建,土地招拍挂,写字楼,产品类别,获取方式,XXXX在进入北京市场的过程中由于缺乏明晰的发展战略，形成了,目前XXXX在拿地/项目获取环节所获得的土地/项目属于随机发生型。未来跨区域跨越式发展时需要在战略明晰的情况下，有方向和有准备的做好土地储备工作,政府/社会资源,机会获得,XXXX土地/项目获取途径,经营模式战略,区域发展战略,产品定位战略,房地产企业发展战略,住宅,住宅信息获取,房地产企业土地/项目获取途径,商业地产,其他,住宅,商业地产,其他,1、北京市场,2、天津市场3、南京市场4、武汉市场5、重庆市场6、成都市场7、沈阳市场8、其他区域,目前XXXX在拿地/项目获取环节所获得的土地/项目属于随机发,XXXX目前的组织结构过于精简，人员工作量饱和，决策拿地以及前期企划的职能存在缺失,董事长,总经理,副总经理,副总经理,财务总监,总经理助理,综合管理部,前期企划部,销售策划部,拆迁办,计划财务部,工程部,预算组,景泰项目部,物业公司,总经理助理,西郡公司,物业公司,前期企划部人员编制：3人 前期企划部部门职责：主要承担项目投资过程中的手续办理、以及部分项目策划职能,总经理助理,XXXX目前的组织结构过于精简，人员工作量饱和，决策拿地以及,例如：在信息获取的环节，XXXX目前土地信息获取方式单一，主要依靠企业高管，缺乏组织的保障,决策拿地阶段,信息获取,市场研究,投资决策,土地获取,寻找信息,获取机会,:缺失,:XXXX目前从事,：由专门的部门或岗位从事，负责相关信息的收集以及初步选择，属于职能型发展,：通过高管在经营过程中形成的丰厚的人脉关系，获取土地或者项目，属于机会型发展,1,2,例如：在信息获取的环节，XXXX目前土地信息获取方式单一，主,XXXX为实现2010年的跨越式发展，需要有充足的土地储备的保障，仅靠高管的人脉关系无法完全保障企业发展的需要，需要有专门的岗位来负责土地信息的收集、整理分析、初选以及跟踪,景泰项目,西西项目,中关村项目,XXXX,金鱼池项目,项目1,项目2,XXXX,项目15,2005年XXXX项目情况,2010年XXXX项目情况,基本假设：以住宅地产为例，达到150亿销售收入需要至少15个10亿投资标准的项目，按照峻一开二准备三的要求，则仅2010年当年就需要45个项目的信息，工作量庞大,一、XXXX项目储备数量对土地信息的要求：2010年当年就要完成45个中等土地储备的要求,二、土地信息自身工作量大：信息收集信息整理、分析信息初选信息跟踪,北京市场,天津市场,南京市场,武汉市场,成都市场,重庆市场,沈阳市场,其他市场,土地信息,相关政策,信息整理、分析,信息初选,信息跟踪,XXXX为实现2010年的跨越式发展，需要有充足的土地储备的,通过对信息获取两种方式的对比，新华信看到，机会型的发展思路具有成功率较高的特点，但不具备连续性；职能型的发展虽然成功率较低，但是具备连续性。新华信建议将两种方式进行有机的结合，以实现互补,通过对信息获取两种方式的对比，新华信看到，机会型的发展思路具,根据各环节所承载的能力来看，决策拿地期间需要工程部、以及战略规划人员、投资管理人员以及财务部进行相关技术、资金、市场分析等方面的支持，但目前XXXX缺乏此方面的流程和制度规定,环节主导部门内容协作部门内容信息获取前期企划部土地/项目信息,目录,一、项目第一阶段进展回顾二、XXXX的历史回顾三、XXXX的战略目标明晰四、XXXX主要管理问题诊断管理诊断七大问题综述价