TQM全面质量管理-part课件2.pptx

,PART 2,Total Quality Management,TQM导入常用的管理工具,PART 2Total Quality Managemen,策 略 展开,关键流程Critical Processes,组织目标OrganizationalGoals,策略 Strategy differentiator,驱动因子Drivers,愿景 Vision,使命 Mission,价值观 Values,关键绩效指针Key PerformanceIndicator,策 略 展开关键流程组织目标策略 Strategy dif,管理进化过程的五个台阶,基础级,系统化级,标竿级,规范级,原始级,管理进化的五段变速器,管理进化过程的五个台阶基础级 系统化级 标竿级规范级原始级,企业管理阶段提升论,企业管理阶段提升论层原始级基础级 规范级系统级标杆式1、作坊,原始级管理成熟度的定义,事情的是非对错没有一定的标准，全凭管理者自由心证。 管理也没有一定的章法，组织的正常运作完全依靠经营者或少数精英骨干亲自动手或下令指挥和督阵。,原始级管理成熟度的定义事情的是非对错没有一定的标准，全凭管理,原始级企业的问题点,事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。组织的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。资源严重损耗在 : 判断错误重新再来，直到油尽灯枯为止。,原始级企业的问题点 事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和,原始级企业再进化的成功关键,必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。,原始级企业再进化的成功关键必须对事情的期望结果，建立统一的判,基础级管理成熟度的定义,部门、岗位的职责分工已经明确。对每人所承担的重要工作的期望结果、业绩目标也都已经有了清楚的定义，而且已足以为员工指引正确的工作方向。对达成期望结果的工作方法，已有了初步的规范，但想圆满完成任务，仍有很大的部分必须依赖执行者的能力、经验和临场的主观判断。,基础级管理成熟度的定义部门、岗位的职责分工已经明确。,基础级的发展问题点,已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。由于问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，所以管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。,基础级的发展问题点 已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责,基础级企业再进化的成功关键,以根源分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然水落石出。学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。,基础级企业再进化的成功关键以根源分析手法追查过程失控的原因，,规范级管理成熟度的定义,定义：做事情的章法或规程已经成熟到 ：用已被定义的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的结果(结果的原样重现说明这个方法是可靠的)。管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的“过程”，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数的透视能力也会愈来愈强，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源(远因)推进。为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太伤脑筋。,规范级管理成熟度的定义定义：做事情的章法或规程已经成熟到 ：,规范级企业的发展问题点,盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。,规范级企业的发展问题点 盲目追求部门个别流程控制能力的提升和,规范级企业再进化的成功关键,以企业愿景、价值观、方针目标等企业领航工具，建立清晰的中心思想，以平衡各部门目标冲突和矛盾，调动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。学习运用BSC平衡记分卡等目标平衡工具，平衡与调整各部门间管理目标间的矛盾。考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。导入内部顾客和团队协作的观念和技能，是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段, 这也是打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力的指标(例如:计划直通率,生产直通率)。,规范级企业再进化的成功关键以企业愿景、价值观、方针目标等企业,系统化级管理成熟度的定义,所有工作流程都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：有系统观念)。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进 。团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门之间能够圆融协作。,系统化级管理成熟度的定义所有工作流程都已被完整的横向串联起来,系统化级企业的管理特征,全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁的管理模式和成功的管理经验能够快速的复制，所以经营绩效飞跃成长。系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作)后人乘凉(帮别人避免返工)的道理(有系统观念)。充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿(这是也是企业瘦身(扁平化)的成功关键)。过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。每个关键过程都有业绩指针，且一直有系统地采集数据以做为优化过程的依据，过程能力达1.66以上，还不断在提高对过程能力的要求，努力向6挑战。组织的成功来自于所有的员工。,系统化级企业的管理特征 全员都在热情参与管理过程的持续优化，,系统化级企业的发展问题点,经营绩效好到让人感受不到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。,系统化级企业的发展问题点经营绩效好到让人感受不到任何危机，所,系统化级企业进化的成功关键,企业活动的焦点应转向对外部环境变化的关注(包括对竞争对手动态的高度关注)。建立知识管理体系(KM)为创建学习型组织铺路，以掌握企业外部各种新变化，以提前对企业未来所可能造成的冲击做出反应。改善要有意愿、变革要有勇气、因此由高阶主管展现领导功力，为改革勾勒愿景、创造变革动机和学习氛围是绝对必要的。必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。,系统化级企业进化的成功关键企业活动的焦点应转向对外部环境变化,标竿级管理成熟度的定义,改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，并与协力伙伴共同追求卓越。,标竿级管理成熟度的定义改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变,卓越级企业的管理特征,管理能力成熟度已到达6国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。为了持续保持灵活变革的能力，对全员的快速学习与内部知识的共享有一套完善的机制。持续改进的范围，由内部扩及到外部，与协力伙伴共同追求卓越。,卓越级企业的管理特征 管理能力成熟度已到达6国际先进水平，,质量成熟度由一级向二级的过渡,初始级,一,已定义级,二,战略与组织,为质检单位制定质量标准注意力放在提高质检能力上,核心步骤,搜集分析与质检相关的质量数据,动 员,提高质量意识进行质量培训,三,可重复级,四,系统化级,五,卓越级,质量成熟度由一级向二级的过渡初一已二战略与组织为质检单位制定,质量成熟度由二级向三级的过渡,初始级,一,已定义级,二,战略与组织,为生产单位制定质量目标注意力放在提高工艺能力上,核心步骤,搜集分析与生产相关的质量数据在全部重点工序中引进SPC向操作阶段转移质检工作,动 员,提高质量意识进行质量培训,质量保证,三,可重复级,四,系统化级,五,卓越级,质量成熟度由二级向三级的过渡初一已二战略与组织为生产单位制定,质量成熟度由三级向四级的过渡,初始级,一,二,战略与组织,为研究开发制定质量目标为购买制定质量目标,核心步骤,预防性质量保证手段的使用将质量责任授权到各职能领域，质 量保证部门作为顾问供应商一体化在相关职能小组间使用“同步工程法”,动 员,工作轮换(在研究开发部门和生 产部门之间，在生产部门内部)扩大质量圈/建议计划,三,可重复级,四,五,已定义级,系统化级,卓越级,质量成熟度由三级向四级的过渡初一二战略与组织为研究开发制定质,质量成熟度由四级向五级的过渡,初始级,一,二,战略与组织,“完美的目标”如“零次品”“以设计求质量”的目标：“优质产品 /服务”为所有职能领域和层次制定质量目标,核心步骤,追求最大的研究和开发量在自我发展的过程中形成供应商与客的一 体化在发展中实行跨职能的团体协作由市场部来“观察”最终用户,动 员,给工作决定权和解决问题权对工程师进行工种间培训,三,四,五,卓越级,系统化级,可重复级,已定义级,质量成熟度由四级向五级的过渡初一二战略与组织“完美的目标”,需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：是什么为什么怎么做2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图）5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）,对于运用管理方法和工具的一点认知,需要用到的知识和分析工具对于运用管理方法和工具的一点认知,一、分析的思路： 是什么为什么怎么做 1、是什么明确要达到的目标 2、为什么明确目标达成的必要性 3、怎么做整合资源，制订切实可行解决方案,一、分析的思路：,顾客想要什么？你做了什么？对手正在干什么？竞争三要素吸引争夺,结构图分析法,我们服务的切入点是什么,我们提供什么样的服务,我们的打击点是什么,我们服务项目是否合理,我们服务的保障是什么,客户的现状是什么,客户的需求是什么,客户最感兴趣的是什么,客户需求的绩效是什么,客户为什么对我们有信心,假设为基础自我为导向,事实为基础客户为导向,结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的,常用的战略发展工具,常用的战略发展工具,战略管理流程的展开,战略管理流程的展开愿 景使命和任务目标体系 三观分析 制定,宏观分析的四张照片？四大环境因素PEST,工具1,宏观分析的四张照片？四大环境因素PEST 经济环境 政治,波特五力模型,工具2,波特五力模型工具2,企业的内部价值链,基本活动,工具3,企业的内部价值链制造成品储运市场营销原料储运售后知识管理基础,1+1=3,最重要的启示？,一分为四的内容？向内看向外看,1+1=3最重要的启示？一分为四的内容？,工具四：微观分析：SWOT,工具四：微观分析：SWOT 机会,SWOT竞争分析模型的战略思路,目标顾客,竞争对手,我们公司,采行策略,想要的,做得到的,做不到的,做得到的(T),做不到的(W),维持，再改变,补强，转移,做不到的(O),再强化成壁垒,突破,做得到的(S),不想要的,除得掉的,除不掉的,维持，改变,补强，逃遁,再强化成壁垒,突破,除得掉的(H),除不掉的(W),除得掉的(S),除不掉的(O),SWOT竞争分析模型的战略思路目标顾客竞争对手我们公司采行策,企业战略规划的SWOT竞争分析,Strength ：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大。Weakness ：您的劣势和弱项，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的，采取一些措施以补强这些弱项可能是您的当务之急，否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。,(一)核心能力分析,企业战略规划的SWOT竞争分析Strength ：您的优势和,Opportunity 机会 ：假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。Threat 威胁 ：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁。这就是SWOT竞争战略分析法。,(二)外部因素分析,Opportunity 机会 ：假如您从外部环境发现了一些顾,优势/劣势绩效分析检查表（1）,优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等,优势/劣势绩效分析检查表（2）,优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等,优势/劣势绩效分析检查表（3）,优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等,内外兼修的企业竞争力构筑模型,客,客,客,客,客,市场,目标顾客,客,支付报酬,客户关系管理 (CRM),竞争对手,竞争对手,企业战略,企业资源,供应链管理(SCM),客户要求,设计,采购,生产,交付,( 内部流程管理 ),产品服务,客,竞争标竿分析 (BM),客户满意工程 (CSE),顾客心声(VOC)识别,客,企业形象识别系统(CIS),内外兼修的企业竞争力构筑模型客客客客客市场目标客支付报酬客户,工具五：用波士顿矩阵“算命”,月牙布阵法,市场占有率,高,低,市场增长率,高,低,明星业务,现金业务,问题业务,瘦狗业务,工具五：用波士顿矩阵“算命”月牙布阵法 市场占有率 高,补充微观分析,6M1T1I综合分析： Man Time Money Information Materials Machine Methods Management 和竞争对手进行历史比较,补充微观分析 6M1T1I综合分析：,战略一：总体战略,发展战略稳健战略退缩战略,战略一：总体战略,波特的通用战略模型,波特的通用战略模型战略选择 差别化低成本化市场定位所有市,非价格竞争,安索夫非价格竞争战略模型,市场渗透,市场开发,产品开发,产品增值,产 品,现有,新,市场细分,现有,新,非价格竞争安索夫非价格竞争战略模型市场渗透市场开发产品开发产,战略二：不同阶段的战略战略,企业生命周期,开发导入 快速成长 成熟期 衰退期,战略二：不同阶段的战略战略企业生命周期开发导入 快速成长,引入期,成长期,成熟期,衰退期,增长率,销售额,成本每客户,高,一般,低,低,产品线,平均利润率,负,增加,可以很高,衰减,竞争对手,很少,增加,更多但稳定,减少,典型定价方式,进入障碍,技术,竞争对手,竞争对手,产量过剩,典型广告方式,认知和教育,市场认知,产品歧义和市场细分,减少,产品生命周期分析,引入期成长期成熟期衰退期增长率缓慢增长加速增长水平衰退销售额,企业生命周期与管理模式重组主题,企业生命周期与管理模式重组主题阶 段主要问题重组主题运,市场竞争与战略战术,市场竞争与战略战术,战略的实施过程,战略的实施过程战略战略目标认定：构造计划：资源分配和预算结果,Specific： 明确化Measurable： 可测化Acceptable： 认同化Realistic： 可行性Timbale： 时间表,什么是SMART原则？,什么是SMART原则？,什么是5W5H原则,What How to do When How much to do Where Help Who Head Why Happy,什么是5W5H原则 What,什么是一体化7S战略？,麦肯锡7S模型：最高目标 （Super-goal） 战略（Strategy） 组织结构 （Structure） 制度和程序 （System） 文化 （Style） 技能 （Skill） 员工 （Staff）,什么是一体化7S战略？麦肯锡7S模型：,要求掌握：战略书,企业使命环境分析竞争对手目标体系战略设计部门任务资源分配机会分析应变策略,要求掌握：战略书企业使命,要求掌握：战略实施计划书,战略说明阶段目标行动计划预算分配反馈规则应变措施奖励方案,要求掌握：战略实施计划书战略说明,选评方案,战略管理通览,战略寻找阶段,战略实施阶段,战略,方案库,战略分解,目标体系,责权利分配,结果分析,控制,控制,战略管理,三观分析,愿 景,选评方案战略管理通览战略寻找阶段 战略实施阶段战略方案库战略,内部管理展开常用的方法和工具,内部管理展开常用的方法和工具,分析的工具脑 图确定达成目标，列出支持要素和项目鱼 骨 图确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良树 图将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的仅仅是用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！,分析的工具,品质优良,标准正确,人员素质高,品管组织职能合理,流程规范,标准制订,文件管理,选人准确,系统培训,岗位职责清晰,制度健全,品管职能界定明确,组织结构规范清晰,培训内容,培训时间,脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素,品质优良标准正确人员素质高品管组织流程规范标准制订文件管理选,脑图的作用和运用范围 A、应用范围： 1、明确工作目的，制订工作计划时 2、需要快速寻找决定因素时 3、需要明确因素的层次和相关联系时 4、不明确影响和限制因素时 B、作用： 1、使思路更为开阔 2、寻找原因更及时 3、层层深入，寻找到更深层的因素,脑图的作用和运用范围,产品尺寸变异,环,人,法,材,机,材质硬度太软,人,机,环,法,材,层层细分，找 到根本原因 ！,鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因,产环人法材机材人机环法材层层细分，找鱼骨图确定不良现象，根,系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良,提高布料缝合强度,提高纱线强度,提高布料强度,缩小针距,更改原材料,线条加粗,加 厚,更改原材料,使用测试板,调整针距,系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良提高提高纱提高,树图+距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因,目 的,大原因,大原因,大原因,大原因,大原因,大原因,小原因,小原因,小原因,小原因,问题点,粗象原因,细部原因,改善策略,。,树图+距阵强度分析目 的大大大大大大小小小小问题,1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！,企业现状分析和诊断流程,企业病症改善的基本方法,1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作,常见的业务流程与管理流程,订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程等管理流程,常见的业务流程与管理流程订单处理流程,流程图中所使用的符号,流程中的步骤或任务,检查点或决定点,暂存或转储点,流程图中所使用的符号流程中的步骤或任务检查点或决定点暂存或转,流程图中所使用的符号（续）,排队或等待,由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程,任何两线不能交叉,流程图中所使用的符号（续）排队或等待由确定的任务和分任务任何,运用跨部门流程图的好处,将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动找出没有价值的过程表示出长而多变的周期描述与有关的措施找出需简化的方面和应 缩短周期的方面,运用跨部门流程图的好处将全系统对各职能部门和个人的要求表示出,绘图步骤,绘图前的准备绘图对图进行分析对该过程图进行改进,绘图步骤绘图前的准备,准备阶段的步骤,1.成立小组，培训绘图基本知识2.确定明确的目标3.明确说明将绘制的过程4.找到过程的起点5.找到过程的终点6.确定跨职能的形式7.确定涉及该过程的所有职能部门8.写出问题清单,准备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图基本知识,绘制阶段的步骤,9.拟定全过程下一步做什么为什么决定到终点结束如有差异,使用80%会发生的工作确定并/或强调等候时间确定协议条件10.确定实际的周期分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间时间必须全组同意总时间确保时间有意义,绘制阶段的步骤9.拟定全过程,分析过程图的步骤,11.找出问题12.重点注意“应该如何”的问题13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问：该步骤的目的是什么？该步骤增值多少？能否做得更好？这样做能否解决问题？然后再一次计算周期,分析过程图的步骤11.找出问题,改进过程图的步骤,14.制定行动计划做什么谁去做何时做对顾客有何影响书面检查完成情况15.安排检查/落实会议,改进过程图的步骤14.制定行动计划,绘制过程图中的注意事项,应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能应把反馈和返工环路列入其中不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）可以为过程图中的每个步骤编号,绘制过程图中的注意事项应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅,业务流程问题,生产过程对用户的反应较慢生产过程引发很多质量问题和工作差错生产过程成本过高生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小,业务流程问题生产过程对用户的反应较慢,六个流程分析问题,现在干什么？什么时候干？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？如何干？,六个流程分析问题现在干什么？,流程的改进形式,不断改进(Continuous improvement)流程再造(Reengineering),流程的改进形式不断改进(Continuous improve,连续不断改进与突破性改进的关系,连续不断改进与突破性改进的关系,流程再造,消费者需求,企业战略,目标及对流程的业绩要求,核心业务流程图,详细流程图,新设计的试验,全面实施新设计,基准评价,设计准则,关键特性 的测量,现有生产过程,革新观点,模式确认,流程再造消费者企业战略目标及对流程核心业务流程图详细流程图新,图例： 强相关 弱相关,相关强度分析对比,1234567891011121、无明确的企业目标及发展方向,1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因,5W2H+28问+5个WHY,5W2H+28问+5个WHY,5W2H+28问,5W2H+28问1层次2层次3层次4层次结论WHO是谁为什么,地上有一滩油,清洁工未及时清扫,油封密封阀破损,密封阀质量差,采购人员注重成本,考核制度不合理,第1为什么,不良现象,第2为什么,第3为什么,第4为什么,第5为什么,5个WHY（为什么）深度战术分析,地上有一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人,层别统计表,50,100,150,200,N=195,20,40,60,80,100,不良数,不良率,项目,A,B,C,D,其他,84.6%,ABC分析法（层别图）,序号不良 项目不良数不良率累积1A13066.7%66.7%,管理循环法（PDCA）,阶段步骤工具1、明确问题点点检表、管制图2、分析原因鱼骨图、,P,D,C,A,PDCA（循环）,PDCA（持续循环）,目标,现状,管理循环法（PDCA）,PDCAPDCA（循环）PDCA（持续循环）目标现状管理循环,控制 从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法,改善 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件,分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测,方法 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability,定义 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧,第一天5日工作坊,第二天- 5日工作坊,第三天-5日工作坊,第四天 -5日工作坊,在月周期内建立黑带能力,计划,执行,检讨,循环分析法DMAIC,控制 改善 分析 方法 定义第一天第二天第三天第四天 在月,平衡记分卡,我们如何看待顾客？,我们如何看待股东？,我们是否能不断改进和创造价值？,什么是我们必须卓越的？,平衡记分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁荣未来,结构图分析案例,结构图分析案例,企业文化的结构（环形结构图）,物质层,制度层,精神层,企业名称、标志、商标、纪念品等。,企业的各种规章制度、流程和企业风俗。,企业最高目标、企业哲学、精神、风气、道德、宗旨等。,企业文化的结构（环形结构图）物质层制度层精神层企业名称、标志,8,0,70,6,0,5,0,4,0,3,0,2,0,1,0,0,U,$,D,e,c,1,9,9,2,M,a,r,1,9,9,3,J,u,n,1,9,9,3,S,e,p,1,9,9,3,D,e,c,1,9,9,3,M,a,r,1,9,9,4,J,u,n,1,9,9,4,S,e,p,1,9,9,4,D,e,c,1,9,9,4,M,a,r,1,9,9,5,J,u,n,1,9,9,5,S,e,p,1,9,9,5,D,e,c,1,9,9,5,M,a,r,1,9,9,6,J,u,n,1,9,9,6,S,e,p,1,9,9,6,D,e,c,1,9,9,6,1996 / 1991: +400% (超过其他“Dow Jones”公司),全面优质管理(TQM),推移对比图实施6 SigmaAllied Signal的股价大幅度上升,推移对比图,6-Sigma80706050403020100U$Jan,有效分析问题,是什么,为什么,怎么做,分析思路,目 的,达成要素,应用工具,分析工具,分析方法,重点界定,制订计划,实施过程,脑图,鱼骨图,展开图,树图,5W2H,28问,5个 ？,层别图,路径分析,管理循环,管理方法和工具系统图,有效分析问题是为怎分目 的达成应用分分重制实脑鱼展树5285,传统制造型企业微笑曲线,高,低,研发,生产,销售,企业良性发展程度,以“研发”和“销售”为工作重心的“哑铃型”管理模式,投入研发的力量越大生产的纠错成本越低销售的业绩回报越高,传统制造型企业微笑曲线高低研发生产销售企业良性发展程度以“研,系统分析科研开发,阶段,销售,生产,研发,纠错成本（）,大,小,决策成本越高纠错成本越低,研发投入低趋势图,研发投入高趋势图,系统分析科研开发阶段销售生产研发纠错成本（）大小决策成,系统分析科研开发流程,收集市场信息,确定目标市场和消费群,确定新产品特性和技术指标,竞争对手分析,资源配置,研发,试制,专业化评审,试销,消费调查,改进,定型,系统分析科研开发流程收集市场信息确定目标市场确定新产品特,结 论,TQM推行的主要目的为改善组织的绩效, 执行时主要应用一些工具在三方面 : (1).连续改善(可应用统计工具) (2).顾客为焦点 (3).全员参与.同时也提出TQM的观点,质量管理大师们对于TQM的想法,一般而言同意使用以上三个领域的理论来反应工具归类,藉由这些观点以促使每一位员工能适应工作.,结 论TQM推行的主要目的为改善组织的绩效, 执行时主要应,结 论,IBM对于TQM的观点看法:Three things we believe in :Respect for the individual -尊重个人 ,Striving for excellence -努力追求卓越 ,Service to customers -服务顾客 .,结 论IBM对于TQM的观点看法:,