QC七大工具绘制方法及PDCA培训解析课件.ppt

QC七大工具绘制方法及PDCA,汉京霞 制作,11/4/2022,QC七大工具绘制方法及PDCA汉京霞 制作10/9/202,QC 七大工具绘制方法,PDCA改善循环,主要内容,发现、分析、解决问题,11/4/2022,QC 七大工具绘制方法PDCA改善循环主要内容发现、分析、解,解决问题的流程,收集情报,分析资料,收集数据,QC-7,查检表层别法柏拉图特性要因图直方图控制图散布图,汇集资料,问题解决,前言,11/4/2022,解决问题的流程收集情报分析资料收集数据QC-7 查检表汇集,常见的图表:1.条形图:以长短表示数值大小,绘成若干等宽长柱平行排列的统计图。资料的数量比较。2.推移图:又叫趋势图、历史线图或折线图。表示资料对时间的变化。3.雷达图:由中心点画出数条代表分类项目的雷达状直线,以长度代表数量大小。欲观察项目间的平衡性。4.甘特图:又叫进度表、顺序表、日程进度表。表示某一活动的进度之管理状况。5.圆形图:以圆形中扇形的度数表示各项目所占比例的图形,又叫扇形图。 表示资料内之层次分类。,图表法（Diagramming),11/4/2022,常见的图表:图表法（Diagramming)10/9/202,QC七大工具,11/4/2022,10/9/2022,QC七大手法的内涵,根据事实，发掘问题与解决问题的科学性方法首创于美国，1960年代于日本采用，19701980年代开始普遍在全世界工业界使用常用于品管部门，以协助品管问题的解决,11/4/2022,QC七大手法的内涵根据事实，发掘问题与解决问题的科学性方法1,Qc七大工具,1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异,11/4/2022,Qc七大工具1、查检表收数据10/9/2022,查检表,定义：在品质改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，查检表。查检表设计步骤: 2.1 决定收集数据的项目与数据 项目：问题点的原因或特性 数据：衡量问题点“好”或“坏”的程度大小。2.2 决定记录格式 层别：4M（人员、机器、原料、方法）1E（环境） 时间（早、中、晚班） 地区（A、B区）2.3 决定记录方式 划记：/、正 符号： 数字：阿拉伯数字,11/4/2022,查检表定义：在品质改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设,3、 查检表样式,（1）查检期间： （4）记录方式：（2）查检频率： （5）判定方法：（3）查检方式： （6）记录人：检查表举例#15. 练习题：下表是三条PCB线的不良品，作出工段别不良品推移图。,11/4/2022,3、 查检表样式（1）查检期间：,4、查检表收集数据要点：,41、利用层别42、迅速记录数字43、明确履历44、以符号或数字记录45、以46项为原则46、必要时修正,11/4/2022,4、查检表收集数据要点：41、利用层别10/9/2022,Qc七大工具,1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异,11/4/2022,Qc七大工具1、查检表收数据10/9/2022,层别法,1、定义: 依据所收集数据的特征加以分类、统计的一种分析方法 2、层别分类原则: 5M1E Man： 人 Machine: 机器 Material: 材料 Method: 方法 Measurement: 测量 Environment: 环境,11/4/2022,层别法1、定义:10/9/2022,3、层别要领：层别可依下列原因分组：,11/4/2022,3、层别要领：层别可依下列原因分组：10/9/2022,4、层别应注意事项：,层别角度的选择依目的并与配合专业知识考虑。层别分类需符合“周延”“互斥”原则。层别时勿将两个以上角度混杂分类。尽量将层别观念溶进其他手法，如查检表、柏拉图、推移图、直方图、散布图、管制图等。层别后应进行比较（或检定）各作业条件是否有差。,11/4/2022,4、层别应注意事项：层别角度的选择依目的并与配合专业知识考虑,作业：下表是三条PCB线的不良品，作出工段别不良品推移图。,11/4/2022,作业：下表是三条PCB线的不良品，作出工段别不良品推移图。1,Qc七大工具,1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异,11/4/2022,Qc七大工具1、查检表收数据10/9/2022,特性要因图,何为特性要因图（因果图、鱼骨图）： 1953年石用馨教授所提出的一种以把握结果（特性）与原因（要因）的极方便而有效的方法。特性要因图就是能一目了然的表示出结果（制品的特性）与在（影响特性的要因）之影响情形或二者之间的关系之图形。因其形状很像鱼骨，故又称为“鱼骨图”。,11/4/2022,特性要因图何为特性要因图（因果图、鱼骨图）：10/9/202,特 性 要 因 图,三角,其 它,为何饭不好吃？,?,11/4/2022,特 性 要 因 图三角其 它为何饭不好吃？材料香米,特性要因图的画法,一、决定评价特性 自左向右画一横组线代表制程，并将评价特性写在箭头的右边，以“为何不良”的方式表示。,11/4/2022,特性要因图的画法一、决定评价特性要 因为何,二、列出大要因,1、大要因直接部门可依制程别分类，亦可依4M（人、机械、材料、方法）来分类。2、大要因以 圈起来，加上箭头的大分枝到横粗线。,11/4/2022,二、列出大要因1、大要因直接部门可依制程别分类，亦可依4M（,三、各大要因，分别记入中、小要因,1、利用脑力激荡术，共同研讨。 在圈会中全员发言，用集思广益的方法，以收集众人构想的一种思考活动，由于在圈会中刺激每一个人动脑，对问题做创造性思考，促使激荡湃，如暴风雨来袭，故称为脑力激荡法。,11/4/2022,三、各大要因，分别记入中、小要因1、利用脑力激荡术，共同研讨,2、依各要因分别细分，记入中要因、小要因。,评价特性,大要因,中要因,小要因,11/4/2022,2、依各要因分别细分，记入中要因、小要因。评价特性大要因中要,3、最末端必须是能采取措施的小要因。4、间接部门由圈员以中、小要因之类别予以归纳，再确定大要因。,四、圈选出重要要因46项（用红笔圈选） 这些重要要因是作为下一步骤查检的依据，当然圈选时仍需借助于大家的经验以及现场实际的状况来判定。,11/4/2022,3、最末端必须是能采取措施的小要因。四、圈选出重要要因46,五、记入必要的事项1、制品名称。2、作程名程3、完成日期。4、参与的圈员及圈长。六、整理1、整理成壁报，张贴现场。2、必要时，可再召开圈会修正。,11/4/2022,五、记入必要的事项10/9/2022,练习题：分组讨论 “*活动为何不能坚持开展下去”,制图：,日期：,？,11/4/2022,练习题：分组讨论 “*活动为何不能坚持开展下去”制,Qc七大工具,1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异,11/4/2022,Qc七大工具1、查检表收数据10/9/2022,柏拉图（排列图）,1、柏拉图的定义 将一定期间所收集的不良数、缺点数.等数据，依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现大小（大小）顺序排列的图形。又叫28原理图、ABC图、 排列图。,A B C D,11/4/2022,柏拉图（排列图）1、柏拉图的定义 将一定期间所收集的不,2、柏拉图由来,意大利经济学家Pareto分析国民所得 品管大师Juran应用到品管上 -少数重要项目(Vital Few) 20% -少数轻微项目(Trivial Many) 80% 品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中3、特征（1）以数据为依据分析问题点。（2）掌握全体不良情形。（3）掌握重要不良项目（改善的重点）。,11/4/2022,2、柏拉图由来 意大利经济学家Pareto分析国,4、作法,（1）决定数据的分类项目。 依查检表之不良项目（结果、原因项目） 不良率100影响度100 按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度）其他项排在最后。,11/4/2022,4、作法（1）决定数据的分类项目。各项不良数总检查数,（2）决定期间，按分类项目收集数据。,（3）按分类项目作统计表，做成统计表； 3.1各项目由大到小排列,其它项排最后; 3.2求各项目数据所占比率及累计数比率; （4）图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（品质、特性、分度）。按数据大小画柱状图。（5）累计数以折线记入。 右端划上纵轴，折线终点为100。 0100分成10等分，把的分度记上。（7）记入收集时间，总检查数，记录者。,11/4/2022,（2）决定期间，按分类项目收集数据。（3）按分类项目,11/4/2022,10/9/2022,XX不良柏拉图,11/4/2022,XX不良柏拉图10/9/2022,6、柏拉图的作用：,掌握问题点：虽然分类很多，但实际上影响较大的只不过是23项，因此很容易找出问题出在那里。发现原因：从结果到原因，可查出结果如：不良项目别、场所别、工程别，原因如：原料别、机械别、方法别人为别。报告与记录：只看数据是无法知道分类项目的影响，但柏拉图就能正确的把内容表示出来，可用在报告及记录上。确认改善效果：把改善前与改善后的柏拉图排列在一起，可以评诂出改善效果。,11/4/2022,6、柏拉图的作用：掌握问题点：虽然分类很多，但实际上影响较大,作业：根椐以下检查表制一份柏拉图。,11/4/2022,作业：根椐以下检查表制一份柏拉图。10/9/2022,Qc七大工具,1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异,11/4/2022,Qc七大工具1、查检表收数据10/9/2022,五、直方图（Histogram),(一) 定义: 将分析资料，沿横轴以各资料组，组界 为分界，组距为底边，以各组次数为高 度，在每一组距上画上一矩形 (二) 功用: 1.图比表及数据容易判断; 2.数据、群体的分配形状与范围一目了然 3.显示制程能力,11/4/2022,五、直方图（Histogram)(一) 定义:10/9/20,右图是2015年2季度支架 14.4尺寸的直方图，上下限分别是13.9和14.9.由图可直接看出数据分布在14.1和14.7内, 而14.25到14.55（0.15）间的数据最多.,11/4/2022,右图是2015年2季度支架 14.4尺寸的直方图，上下限分别,2、直方图的作法。,步骤 搜集50个以上的数据（计量值）步骤 决定组数KA）.查表B）.n的平方根,11/4/2022,2、直方图的作法。步骤 搜集50个以上的数据（计量值）10,步骤 决定组距,a.求全距R最大值a最小值b（除去异常值）b.求拟组距C全距 / 组数R/KC.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。步骤 决定各组的组界 a. 取数据测定单位的1/2为境界值单位。 b.最小值1/2测定单位第一个境界值 第一个境界值组距第二个境界值 第二个境界值组距第三个境界值 其他依此类推。,11/4/2022,步骤 决定组距a.求全距R最大值a最小值b（除去异,步骤 求各组之中心值中心组步骤 作次数分配表步骤 依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵轴为次数,各该组之上组界（较大境界值）各该组之下组界（较小境界值）,2,11/4/2022,步骤 求各组之中心值各该组之上组界（较大境界值）,范例:测量50个蛋糕重量,N=50 重量规格=310+/- 8g测量50个数据如右表,L=320S=302,1将其分成7组2全距R=L-S=183组距C=18/7=2.57,取C=34第一组下界=S-(S个位数*0.5)=302-15第一组上界=301+C=3046第二组依次类推,11/4/2022,范例:测量50个蛋糕重量N=50 L=3201将其分成7组1,11/4/2022,次数51015201234567SL=302CL=310UL,右图是2015年2季度81051888铌管，管口外径尺寸的直方图，上下限分别是2.975和3.025.由图可直接看出数据分布在2.976与3.008内, 而2.980到3.000间的数据最多.数据偏下线，应该在定制磨具时考虑往中间移。,11/4/2022,右图是2015年2季度81051888铌管，管口外径尺寸的直,3、直方图的作用：,3.1、由图较易了解分配的形态掌握制程全貌：a.中心趋势 b.离散趋势 c.分配形状3.2可了解制程的安定或异常3.3与规格比较可判断制程能力,11/4/2022,3、直方图的作用：3.1、由图较易了解分配的形态10/9/2,减少变异,11/4/2022,减少变异偏离目标 离散 命中目标 定中心XX,从上表可看出,一组的产品准确度(均值与CL接近)虽然可以但精密度差(数据分散), 二组则相反,三组则两者都差,四组两者都好.,11/4/2022,从上表可看出,一组的产品准确度(均值与CL接近)虽然可以但精,(2)分配形态,A 常态,左右对称,制程稳定,B 偏态,应有人为因素（特性值的单侧控制引起）,C 双峰型制程内可能有两种不同之组合（异常，材料、过程变化）,D 不正常之分配, 可能检查人员对测定值处理有偏差（缓慢变化）,11/4/2022,(2)分配形态A 常态,左右对称,制程稳定B 偏态,应有人为,4、直方图的应用：,4.1.报告用将数据绘成直方图，另附上数据总数n，平均值x，标准差，让人一目了然。4.2.分析用与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。4.3.调查制程能力。4.4.确认效果可作改善前后比较。,11/4/2022,4、直方图的应用：4.1.报告用将数据绘成直方图，另附上,作业：PCB线最近有管脚高度不符合要求现象，为了解具体分布情形，从定位日报中收集50个数据，请用直方图加以分析。(规格为：20.5cm),11/4/2022,作业：PCB线最近有管脚高度不符合要求现象，为了解具,Qc七大工具,1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异,11/4/2022,Qc七大工具1、查检表收数据10/9/2022,散布图,如：钢的粹火温度和硬度、镙钉的转距和抗张力、油的温度与粘度、玻璃中含铅量与抗辐射。,帮助判断两个变量间的相关性给出可能对分析结果有强烈影响的点显示数据点分布呈现的形态以利于进一步分析,散布图的功用是能大概掌握原因与结果之间是否有相关及相关程度如何,11/4/2022,散布图如：钢的粹火温度和硬度、镙钉的转距和抗张力、油的温帮助,散布图的作法：,先收集两种对应相关的数据，至少要30级以上。求出数据中X、Y的最大值与最小值。在横轴( X )与丛轴( Y )上各列出品质要因(特性)。把两种对应数据点在座标图上。两组数据相同时另作记号表示。图上加入品名、工程别、日期、制表人。,11/4/2022,散布图的作法：先收集两种对应相关的数据，至少要30级以上。1,散布图,Y,X,11/4/2022,散布图YX10/9/2022,散布图看法：,X增大时，Y也随之增大，典型的正相关,X增大时，Y反而变小，典型的负相关,.,.,.,.,.,X增大时，Y也随之增大，非极显着的正相关。,11/4/2022,散布图看法：YXYXX增大时，Y也随之增大，典型的正相关X增,作业：下表所列数据是锡炉温度与每块PCB板焊点不良间是否有相关性，请制作散布图。,11/4/2022,作业：下表所列数据是锡炉温度与每块PCB板焊点不良间是否有相,Qc七大工具,1、查检表收数据2、层别法找分类3、特性要因图抓原因/下对策4、柏拉图抓重点5、直方图显分布6、散布图看相关7、管制图防变异,11/4/2022,Qc七大工具1、查检表收数据10/9/2022,1.何谓管制,当推移图加上管制界限时，可将产品实际的特性值在图上打 点，并与管制界限比较，以掌握制程变动的情形。,UCL CLLCL,11/4/2022,1.何谓管制当推移图加上管制界限时，可将产品实际的特性值在,2.制程变动的原因,制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其 变动的原因可分为两类；一为偶然原因，另一为异 常原因。,11/4/2022,2.制程变动的原因制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品,2.制程变动的原因,如以数据打点来看两者的区别,偶然原因引起的变动,异常原因引起的变动,11/4/2022,2.制程变动的原因如以数据打点来看两者的区别偶然原因引起的,3.管制图的种类,计量值:X R，X Rs ，X s，Me-R等。计数值:P：不良率管制图，样本大小不一定Pn：不良数管制图，样本大小一定。C：缺点数管制图，制品大小一定，且 样本大小一定。U：单位缺点数管制图，制品大小不一定。,11/4/2022,3.管制图的种类计量值:X R，X Rs ，X ,4、XR管制图的作法,步骤1.收集100个以上数据 步骤2.数据分组，并记于管制图纸上，组的 大小以4或5较佳。 步骤3.计算各组平均值X和极差R 步骤4.计算总体平均值X, 总R平均值 X管制图CL = X UCL = X + A2R LCL = X A2R 步骤5.计算管制界限,11/4/2022,4、XR管制图的作法 步骤1.收集100个以上数据,4、X R管制图的作法,X管制图CL = XUCL = X + A2RLCL = X A2R,R管制图CL = RUCL = D4RLCL = D3R(n 6，不考虑),(A2，D3，D4查系数表可求得),在管制图用纸划上管制制界限，并将数据打点， 点间以折线连接。 判断是否为管制状态,11/4/2022,4、X R管制图的作法X管制图R管制图(A2，D3，D4,5、其它管制图的作法,步骤与X R ，P管制图相同其它各管制图的管制界限,11/4/2022,5、其它管制图的作法步骤与X R ，P管制图相同10/,管制系数表,11/4/2022,管制系数表10/9/2022,管制状态:,11/4/2022,管制状态:上管制界线下管制界线中心线10/9/2022,6、管制图的看法,管制状态的判定基准 a.没有点超出管制界限外 b.点的出现没有特别排列点的出现为特别排列，则不能判定制程正常 a.连续7点以上在中心线单侧 b.中心线单侧的点出现较多 c.连续7点上升或下降倾向 d.点出现在管制界限近旁 e.点成为周期性变动,11/4/2022,6、管制图的看法管制状态的判定基准10/9/2022,PDCA改善循环,11/4/2022,10/9/2022,背 景 知 识,11/4/2022,背 景 知 识10/9/2022,戴明和他对品质管理所做的贡献（1）,威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位. 1925年, 他从科罗拉多大学获得硕士学位, 1928年, 又获得耶鲁大学的博士学位. 这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人.,背景知识,11/4/2022,戴明和他对品质管理所做的贡献（1）威廉.爱德华.戴明，190,戴明和他对品质管理所做的贡献(2),PDCA 循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的, 主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。,背景知识,11/4/2022,戴明和他对品质管理所做的贡献(2)PDCA 循环是威廉.爱德,戴明和他对品质管理所做的贡献(3),戴明对品质管理所做的贡献主要在于，推广关于品质变异产生的原因和造成的影响的见解。戴明的十四步法有助于减少变异。十四步法的六个都是关于工作中的培训。戴明认为，如果给予工人的培训不足够，他们每个人就会用不同的方法去完成同样的任务, 从而增加变异。戴明对全面质量管理理论所做的贡献是推广了休哈特的SPC理论和PDCA思想，并将它们付诸实现。,背景知识,11/4/2022,戴明和他对品质管理所做的贡献(3)戴明对品质管理所做的贡献主,PDCA 循环及其特点,11/4/2022,PDCA 循环及其特点10/9/2022,PDCA 循环分为四个阶段,A(处理) : 标准化和进一步推广,什么是PDCA循环?,PDCA循环及其特点,11/4/2022,PDCA 循环分为四个阶段P D C AP(计划,PDCA循环的特点（1）,PDCA循环及其特点,1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,11/4/2022,PDCA循环的特点（1）PDCA循环及其特点1、大环套小环，,PDCA循环的特点(2),2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步,PDCA循环及其特点,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,11/4/2022,PDCA循环的特点(2)2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环,PDCA循环的特点(3),3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段,PDCA循环及其特点,11/4/2022,PDCA循环的特点(3)3、PDCA循环是综合性循环，4个阶,步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法步骤 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 2.1 寻找可能的影响因素并验证步骤 3. 找出影响质量的主要因素 3.1 比较并选择主要的、直接的影响因素步骤 4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,PDCA循环的八个步骤（P）,PDCA循环及其特点,11/4/2022,步骤 1. 分析现状，找出存在的质量问题PLANPDCA循环,PDCA循环的八个步骤 (D),步骤 5. 实施行动计划 5.1 按照既定的计划执行措施 (协调和跟进) 5.2 收集数据,PDCA循环及其特点,11/4/2022,PDCA循环的八个步骤 (D)步骤 5. 实施行动计划DOP,PDCA循环的八个步骤 (C),步骤 6. 评估结果 (分析数据) 6.1 结果同目标相符吗? 6.2 每项措施的有效性如何? 6.3 哪里还存在着距离? 6.4 我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准,PDCA循环及其特点,11/4/2022,PDCA循环的八个步骤 (C)步骤 6. 评估结果 (分析数,PDCA循环的八个步骤 (A),步骤 7. 标准化和进一步推广 7.1 采取措施以保证长期的有效性 7.2 将新规则文件化：设定程序和衡量方法 7.3 分享成果 7.4 重复解决方法 (交流好的经验)步骤 8. 提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA循环 8.1 总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转 到下一个PDCA循环,PDCA循环及其特点,11/4/2022,PDCA循环的八个步骤 (A)步骤 7. 标准化和进一步推广,PDCA 步 步 通,11/4/2022,PDCA 步 步 通10/9/2022,PDCA: 步步通,PLAN1. 分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素3. 找出影响质量的主要因素4. 制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO5. 实施行动计划,CHECK6. 评估结果（分析数据）,ACT7. 标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,PDCA 步步通,11/4/2022,PDCA: 步步通PLAN8个步骤DOCHECKACTPDC,计划 步骤 1.1_确认问题,输入: 管理层设定和提出的最初的问题,工具问题陈述5W + 1H流程图,提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?,目的 对问题进行切实可行的定义,过程1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化,输出何事: 问题描述 有什么现象？何地 发现了问题?何人 同这个问题有关?何时 从何时开始? 重复发出?为何 问题是重要的?如何 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化清晰的问题定义 (记录在项目记录上)流程图,PDCA 步步通,11/4/2022,计划 步骤 1.1_确认问题输入: 管理层设定和提出的最,计划: 步骤 1.2_收集和组织数据,目标收集数据以便更好地理解问题,过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)执行计划用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)分析组织好的数据,输出 (步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述,提示要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表” 戴明,工具数据收集计划检查表柏拉图控制图直方图流程图其他图形,PDCA 步步通,11/4/2022,计划: 步骤 1.2_收集和组织数据目标过程输出 (步骤1.,用于数据采集及分析的工具,PDCA 步步通,11/4/2022,用于数据采集及分析的工具Upper control limi,用于数据采集及分析的工具 (续),直方图,PDCA 步步通,11/4/2022,用于数据采集及分析的工具 (续)直方图流程图DEBCGF,检查表收集和组织数据,作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 ?如何将我们对问题的看法转化为事实？检查表用于活动起始时捕获事实数据. 检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.,TOOLS,PDCA 步步通,11/4/2022,检查表收集和组织数据作用缺陷MOTUWETHFR合计A3,排列图描述问题的相对重要性,作用问题的各个部分的相对重要性如何?问题解决的出发点应该是什么 ? 我们应该将注意力放在什么地方 ?,TOOLS,PDCA 步步通,11/4/2022,排列图描述问题的相对重要性各类问题的排列 (事件的数目),控制图了解在一个工序中的变异情况,作用在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态 ?在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态?在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进 ?,上控限,中心线,下控限,超出控制界限,时间,单位,TOOLS,控制图偶波 Vs. 异波,PDCA 步步通,11/4/2022,控制图了解在一个工序中的变异情况作用 上控限中心线 下,直方图描写质量特性数据的分布状态,作用某个具体影响出现的频率是多少?分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 ?超出规格的频率是多少 ?考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。,TOOLS,PDCA 步步通,11/4/2022,直方图描写质量特性数据的分布状态作用组 距频 数TOOL,其他图表_分析和表述不同类型的数据,作用随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态 ?均值随着时间变化了吗 ?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生 ?,TOOLS,PDCA 步步通,11/4/2022,其他图表_分析和表述不同类型的数据趋势图柱状图A饼分图DEB,计划 步骤 1.3_设定目标和测量方法,过程根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法同管理层确认目标,目标清晰地界定和确认目标,输出 (= 步骤2的输入)管理层认可的、可测量的目标,举例说明何事: 对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。何地: 花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装?何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppm目标: 在3个月内将此缺陷降为0,提示在这个阶段不要匆忙下结论,PDCA 步步通,11/4/2022,计划 步骤 1.3_设定目标和测量方法过程目标输出 (=,计划 步骤 2_分析原因,输出 (= 步骤3的输入)经过确认和测量的问题的原因,目标寻找可能的原因和确认根本原因,过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据 (因果图) 根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因对主要原因进行进一步的分析, 5 whys通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因),提示不要匆匆忙忙就排除原因,TOOLS头脑风暴排列图因果图散布图5 whys,PDCA 步步通,11/4/2022,计划 步骤 2_分析原因输出 (= 步骤3的输入)目标过,在这个阶段可以使用的工具,头脑风暴,PDCA 步步通,11/4/2022,在这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATER,头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法,所有的小组成员都应该参与明确头脑风暴会议的目的发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点发表观点时应简单明确每次讨论结束之后组织、归类和评估,Together,TOOLS,PDCA 步步通,头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成,因果图描述造成某个具体问题的可能原因,作用用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因哪些是造成这个问题的根本原因?在规模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被项目小组所解决的?在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?,TOOLS,PDCA 步步通,11/4/2022,因果图描述造成某个具体问题的可能原因作用问题法料机人环TO,散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系,作用确认两个变量是否相关。变更之间关系的性质是什 么 ?,变量 1,变量 2,TOOLS,PDCA 步步通,11/4/2022,散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系作用变量 1变量,计划 步骤 3找出影响质量的主要因素,过程收集所有的影响因素收集和整理所有的末端因素评估是否这些末端因素是可控的？对末端因素逐条确认找出真正影响问题的主要原因,目的比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素,提示原因仅限于那些对质量有直接影响的,输出 (= 步骤4.1的输入)主要原因,工具排列图散布图,PDCA 步步通,11/4/2022,计划 步骤 3找出影响质量的主要因素过程目的提示输出,计划 步骤 4.1_寻找可能的解决方法,过程用头脑风暴法获得所有的解决方法针对主要原因验证所建议的解决方法选择那些最佳的备选方法明确描述解决方法决定简单的验证是否可能,目标确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性,提示解决方案限制在10个以下,输出 (= 步骤 4.2的输入)关于解决方法的简明清单,工具头脑风暴和投票法,PDCA 步步通,11/4/2022,计划 步骤 4.1_寻找可能的解决方法过程目标提示输出,投票法_选择解决方案的一种技术,1票每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收3票每个小组成员可以投3票，而3票分别标上1分、2分或3分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留,TOOLS,PDCA 步步通,投票法_选择解决方案的一种技术1票TOOLSPDCA 步步通,计划 步骤 4.2_测试和选择,目标选择将要实施的最终解决方法,过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择如有必要，同管理层确认所选方法,输出 (= 步骤4.3的输入)按优先顺序排列的经挑选的方法（方案） (有待执行),提示制订准则以便优先顺序的统计,工具数据收集散布图,PDCA 步步通,11/4/2022,计划 步骤 4.2_测试和选择目标过程输出 (= 步骤4,计划 步骤 4.3_提出行动计划和相应的资源,过程: 对每一个解决方案, 界定:做什么谁去做何时完成需要哪些资源预期结果是什么,提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息,目标建立有效的和可操作的行动计划,输出完整的行动计划,工具行动计划,PDCA 步步通,11/4/2022,计划 步骤 4.3_提出行动计划和相应的资源过程: 对每,实施 步骤 5_实施行动计划,目标将措施付诸实施,过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用检查所有措施的完成情况,输出所有完成了的措施相关的测量方法和收集的数据,提示在现场推动和跟进将措施和结果可视化,工具行动计划,PDCA 步步通,11/4/2022,实施 步骤 5_实施行动计划目标过程输出提示工具PDCA,检查 步骤 6_评估结果（分析数据）,过程收集数据和审核相关区域/流程用有效的形式组织数据分析信息结果确实体现出改进吗? 结果同目标相比如何?, 分析差距? (5 whys),如果可能，完成措施确认每个措施的有效性如果结果满意或可接收- - 转到步骤7如果结果不满意 - - 回到步骤2决定后续步骤,目标确认措施是否产生预期的结果检查项目目标是否得到满足t,输出针对将要标准化的措施的协议有关所学到的知识系统整理,工具所有的图表 (参见1.2)5 whys,PDCA 步步通,11/4/2022,检查 步骤 6_评估结果（分析数据）过程目标输出工具PD,处理 步骤 7_标准化和进一步推广,目标保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法,过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况建议类似的措施在哪些地方也可以应用,输出建立的新标准有准备地进行新的PDCA循环小组解散或转向新的改进机会,工具程序.,PDCA 步步通,11/4/2022,处理 步骤 7_标准化和进一步推广目标过程输出工具Act,处理 步骤 8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环,总结未能解决的问题不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问 题;过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题,PDCA 步步通,11/4/2022,处理 步骤 8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下,发现、分析、 解决问题,11/4/2022,10/9/2022,一、什么是问题,问题是和基准、目标、期望产生了差距,11/4/2022,一、什么是问题问题是和基准、目标、期望产生了差距10/9/2,发生型问题,问题的类型,谋求改善型问题,潜在型问题,现状与标准发生了差距，称为发生型问题。如：零件的长度规格为15 0.05cm,若检查为15.10cm，这就是一项问题。这类型的问题，只要有明确的标准，就容易判断。,谋求改善的问题是把目标或标准往上提升，例如将产品制造不良率由0.8%下降至0.5%。,潜在型问题是靠我们的洞察力，预测未来环境的变动，可能会带给我们哪些问题。例如：公司发展某类型的专业人才不足，您该