Mercer职位评估系统课件.ppt

International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3,广州益言普道咨询服务有限公司2022年11月4日,Performance Consulting International - China,International Position Evaluat,国际职位评估系统简介,IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手册是IPE 系统的第三版本。IPE 系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。,国际职位评估系统简介IPE系统（ International,四个IPE因素及10个维度,四个IPE因素及10个维度InnovationComplex,因素：影响,机构类别及规模,为机构规模确定程度水平1 确定本身属于以下哪一类別的机构；2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；4 利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。,因素：影响机构类别及规模为机构规模确定程度水平机构类别倍数,因素：影响（续）,此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职位影响的本质，然后确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。,1,2,3,4,5,有限不容易辨別贡献,部分容易辨別贡献，对成功有间接影响,直接作出的行动决定结果的成功与否,重要对于主要结果的成功有显著贡献,主要对决定主要结果的成功具权威性,1,产出根据既定的标准和指引产出,2,操作在操作目标和服务标准范围內工作,.,3,战术上根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责,实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响,4,策略上根据机构的远景，建立和实施业务的长远策略,5,远景带领机构发展和达到它的使命、远景和价值,带领一机构在团体事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示,贡献水平,影响,职位职责范围的大小和影响本质,4,5,6,7,8,7,8,9,10,11,10,11,12,13,14,1,2,3,4,5,13,14,15,16,17,在严密的监督和指引下，根据既定的步骤/标准履行职责,达到目标、产出结果，以短期、战术性为主,达到长期的目标，以战术性为主,设计与建议对机构产生有限影响的事务策略,设计与建议对机构有部分影响的业务策略,带领机构在团体业务单位内工作；在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示,在一职责范围內，对设定的目标和产出的结果有直接较长期的影响,实施事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响,设计与建议，对机构有直接影响的业务策略,带领机构在团体业务单位內工作；获得其他单位或总部的完全支援或者指引,带领团队业务里各独立单位工作；能自己做决定，而这些决定可能会影响长期的策略,根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响,设定每天的目标，在职责范围內有长期的影响,根据特定的操作目标，在职责范围内产生直接影响,对于操作目标和职责范围有重要影响,在职责范围內，对于宏观的操作目标有主要影响,在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有重要的影响,在一较宽的操作范围內，对设定的目标和产出的结果有主要的影响,建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响,建立和实施业务策略时，对于业务单位/部门结果有主要影响,建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响,建立和实施业务策略时，对于机构业务单位结果有主要影响,带领一个多元化机构的业务团体，创造、交流和实施使命、远景和价值。典型例子如董事局主席,因素：影响（续）此因素评估职位的影响和贡献水平。首先确定职,因素：影响分数转换表,因素：影响分数转换表12345有限部分直接重要主要产出12,影响（分数）,1. 影响 (分數),1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,1,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,2,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,15,3,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,25,4,36,38,40,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,62,64,66,68,70,77,79,5,42,47,52,57,62,67,72,77,82,87,92,97,102,107,112,117,122,132,137,142,6,53,60,67,74,81,88,95,102,109,116,123,130,137,144,151,158,175,182,189,196,7,59,67,75,83,91,99,107,115,123,131,139,147,155,163,171,189,197,205,213,221,8,76,85,94,103,112,121,130,675,701,产出,操作,战术上,策略上,远见,影響,机构规模,影响（分数）1. 影响 (分數)1234567891011,因素2：沟通,因素2：沟通1234內部共享的利益 外部共享的利益,因素2：沟通分数转换表,因素2：沟通分数转换表 1234內部共享的利益 外部共享的利,因素3：创新,因素3：创新1234定义清楚的指出问题和事件 困难只是含糊的,因素3：创新分数转换表,因素3：创新分数转换表1234定义困难复合多方面的1跟从10,因素4：知识,此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得可能是通过正规教育或工作经验。首先确定知识的程度，然后确定知识应用的范围。,1,2,3,团队成员 个別贡献者，沒有直接责任领导其他人,团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员,团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色,1,有限的工作知识,技术限制在狭窄的范围,根据基本规律和标准工作,领导团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出,2,基本工作知识,基本的技术,为自己的职位，应用系统和步骤方面的基本知识,带领团队应用系统和步骤方面的基本知识,3,宽广的工作知识,宽广的技术,在一工作范围內应用足够的知识，或在几个相关工作范围內应用基本知识,领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围,4,专业知识,专门的技术或知识，能掌握一特別的科目,在一工作范围內应用深入的知识，或在几个相关工作范围內应用足够的知识,领导团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內,5,专业水平,宽广的专门技术或知识,在部门內的大部分或全部地方应用宽广的知识， 以履行责任,领导团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识,6,功能性部门专才 / 机构通才,在机构管理层面，特別的活动、领域或部门，应用集中的专业知识,在一部门內的所有工作范围，应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验，以履行责任,领导团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验,全球多个大陆地区,3,本地在本国或有相似文化背景的邻国的地点,1,区域某一大陆地区（例如亚洲、北美、中东等）,2,团队,知识,符合职位要求的最低知识水平,宽度知识的应用,领导多团队通过执行基本工作程序及标准，確保产出,带领多团队应用系统和步骤方面的基本知识,领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围,领导多团队应用足够的知识在一工作范围內，或应用基本知识在几个相关工作范围內,领导多团队在部门内大部分或全部地方应用宽广的知识,领导多团队在部门內的所有工作范围应用宽广而深入的知识，或在多个功能部门应用实际经验,因素4：知识此因素评估职位履行职责所需的基本知识。知识的获得,因素4：知识（续上表）,1,2,3,7,8,团队,团队成员个別贡献者，沒有直接责任领导其他人,功能性方面杰出 / 宽广的实际工作经验在一职位內被肯定有最大的能力，在机构管理层面有丰富经验,在一机构的主要部门，应用宽广的专业知识与实际经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识，以履行职责,领导团队，在一机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在单一的部门內应用超卓的专业知识,宽广而深入的实际经验在机构管理层面，有丰富而深入的经验,在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验，以履行责任,知识,符合职位要求的最低知识水平,团队领导通过领导、计划、监控等方面带领团队成员,团队经理领导两个以上团队，决定团队的架构和成员的角色,领导多团队，在多机构的主要部门，应用宽广而实际的经验，或在多部门內应用超卓的专业知识,领导团队在一多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验,领导多团队在多重机构的主要部门，应用广阔而深入的实际经验,因素4：知识（续上表）123 7 8团队 团队成员功能性方面,因素4：知识分数转换表,因素4：知识分数转换表 1 / 11 / 21 / 32 /,处分数与职级转换表,处分数与职级转换表职级职级职级26-5040426-4505,职位评估评分表,职位评估评分表日期职位名称水平分数水平分数水平分数水平分数水,